《华裔副总裁：突围》第三节：成败萧何
作为全宇宙高科技的中心的硅谷也是我的“福地”—— 我的儿子出生于此，两年以前的圣塔克拉拉会议决定了我的中国团队的生存，现在我又在圣塔克拉拉登上了我职场生涯的一个新的舞台。
在圣塔克拉拉大使套房酒店的大宴会厅里，围坐在二十几张圆桌旁的是来自全球各地的乐波特的销售管理团队。晚宴开始前，CEO杰瑞先向在座人员简要总结了公司的在2010年的业绩和对2011年的展望，继而揭幕展示了将在次日的电子设计展DesignCon上亮相的业界最高指标的乐波特的颠覆传统仪器概念的旗舰产品“中子星”。随后杰瑞宣布了一些公司层面的人事调整：除了我被提升为副总裁外，一个原法国总经理也被提升接任了最近退休的欧洲副总裁，与我和在任的美洲副总裁一起直接向杰瑞汇报，同时方达克将出任乐波特新设置的首席战略官（CSO），原首席信息官（CIO）并兼任着乐波特中国公司法人代表的Eric McDonald则出任新设置的首席合规官（Chief Compliance Officer）。
接着进行的晚宴上，我自然最先得到了与我同坐一桌的我的几个中国经理们的祝贺。一贯在这种场合的餐桌上都会自动紧邻坐在我左手边的华南区经理Fortune提议全桌作为第一批向我祝贺者一起向我敬酒，并要代表中国各个地区表态会把中国的业务继续做好，让我在亚太层面上可以把中国作为可靠的“根据地”。华北区经理Paul一边举杯一边揶揄Fortune说：“你又把我们都代表了？！”现在已经全面管理包括George负责的政府业务在内所有华西业务的成都办事处经理詹俊Sam对我真诚地说：“Sui，在您的新岗位上您肯定会更忙，但我们还是希望您能够继续直接指导我们。”而重建了上海团队使之已经取代华南成为贡献着中国最多订单额和最高利润率的华东地区经理张明Steve则对全桌说：“我们一起把日常的事情做好，让Sui放心，也可以有时间继续给我们战略层面的指导。”
看着与他的日本团队同坐在邻桌的日本总经理松本峻（Matsumoto Takashi）端着他的红酒杯来到我的座位旁，我站起来接受他的碰杯祝贺。松本以日本人特有的矜持正式却不失诚恳地对我说：“Sui-san，我想请你尽快来日本，和日本团队见面。” 我与松本相识多年，在我上一次在乐波特工作负责摩托罗拉全球销售时就得到他的支持，我重回乐波特后在国家总经理层面上也与他交流最多，我不想因为我的提升就改变我们互动的方式，至少不是现在。所以我以一种轻松的方式回应他说：“对，感谢松本君邀请，我要尽快去，我还一直记着上次你答应我要带我去尝的鲸鱼刺身呢。”听我如此说，松本恢复了我们过去同僚和朋友式的交往的语气说：“那一定，也别忘了给我带你说的加拿大冰酒。”
晚宴接近尾声，等待上甜品时，坐在另一侧邻桌的新任首席合规官Eric走到我身旁。我站起来与他握手并互祝对方在新的职位上成功后，Eric特地告诉我他十分赞赏我坚定地执行公司职业操守和道德规范，严格按照制度和流程对涉嫌对同事进行性骚扰的原中国服务中心经理刘蜀雄Shaun的处理，并说我的两年多来对中国领导力的提升和团队风貌的改进已经在公司总部获得了全体最高管理层的认可，大家都期待与我以一种新的身份共事。我礼节性地感谢他对于中国业务的支持，并问他何时可以以中国公司法人代表的身份访问中国，由此问到他的新的首席合规官的职责，和公司新设首席合规官以及方达克即将出任的首席战略官的考虑。Eric说乐波特历经近五十年的发展，一直在传统的仪器行业的两个巨人赢飞和德和仁的夹缝中打拼，现在公司考虑一些战略行的转型，他和方达克的新的职位都是为了在战略层面辅佐杰瑞完成这样的转变，这其中合规尤其重要。
在我即将与杰瑞和方达克讨论我提升后中国的责任安排前，我与Eric的简要的对话中获得的信息至关重要，Eric提到的公司的战略转型和专为配合转型而设置的首席合规官的岗位说明合规在乐波特今后的重要，也暗示着乐波特过去为了生存而业绩唯上的运作风格或许要做出调整。而杰瑞让Eric这样乐波特最资深的执行官员之一出任首席合规官也一定不会给他一个闲职，合规就不仅是Eric的而且会成为所有团队的KPI。作为销售团队，销售业绩永远是一切的前提，但今后则不再是唯一的，合规的成长会成为公司的要求，尤其是在中国这样还带有丛林法则成王败寇的思维和中美竞争日渐加重的境况中。我在中国的新的人事安排也必须要基于这样的考量。
DesignCon展会结束后的次日早晨，我在酒店门口和我的中国团队的同事们道别，与他们互祝春节快乐羊年大吉后，目送他们开着四辆赫兹租来的车去往旧金山机场，我也离开酒店开往圣塔克拉拉的乐波特分公司，赴约与杰瑞和方达克讨论中国的人事安排和我与方达克的工作交接。待我到了乐波特办公室的门外，却没有看到第一个专属停车位上杰瑞的保时捷911跑车。杰瑞的助理Liz把我引入杰瑞办公室旁的董事会议室里，不一会儿方达克也来了。方达克说杰瑞刚给我们发了邮件，要他和我讨论中国的安排，而杰瑞自己则因临时另有要事去要飞去洛杉矶而不能如约加入我们 —— 几个月后我得知杰瑞的此次洛杉矶之行决定了乐波特新的轨迹。
落座后，方达克开宗明义地说中国的管理团队是我一手建立的，各个地区经理也从业绩上体现了自己的风格和能力，他充分相信我的判断，想先听我的看法，并预感我们会一如既往的默契。
自从方达克口头通知我将被提升的过去几周里，我已经就我在公司的新的定位和中国新的管理架构作了充分的思考。过去与我一起向方达克报告的几个国家总经理和国家销售总监现在都成了我的下属，被我雇进乐波特并推荐给方达克成为东南亚分销经理的曲凯旋Zack自不必言，印度的总经理拉杰什和新加坡总经理陈俊豪也应该没有问题，而韩国总经理李柄柱和日本总经理松本峻在国家总经理的位置上都经过了多年的历练，都带出了成熟专业的团队，虽然方达克告诉我杰瑞的决定也是基于个方面包括我的同级同事对我的反馈而作出的，我知道我需要能够真正给予他们工作上的支持并为他们的业务带来价值，而非仅靠中国业务占亚太的体量或因我的美国人的身份及英语水平才能真正赢得他们的信任。尤其是被方达克一手从销售提拔起来的李柄柱，在韩国总经理位置上经营十余年，在千禧年初中国刚刚崛起前把韩国业务做到与日本一起成为方达克亚太的业绩支柱。几年前我接任“被辞职”的前中国总经理王华章John时，李柄柱就流露出对与他私交不错的John的离职的遗憾。而在几天前的公司晚宴上，我们几位国家总经理在酒酣耳热之际祝贺方达克新的新职位时，李柄柱虽也向我表达了祝贺，但他也在我面前对不再管理亚太的方达克表达了不加掩饰的留恋。我心里没底。
倒是正如Fortune所言，中国是我的“根据地”，即使我的美国身份和家庭现状决定了我不可能如李柄柱把韩国或松本峻把日本一样把中国作为我永久的家，即使我成为副总裁后也无法把中国作为退路，我先把中国的职责至少暂时灵活安排，既是给我的中国继任者以充分的过渡，也给我自己留下腾挪转身的空间，为了对我在亚太的层面上至关重要的中国业务更是为了我自己减少了风险。
我也已经把每个直接向我汇报的包括全国分销经理姜力和所有的地区经理径直提拔到全面接任我的职责的可能性逐一推演。这其中最先考虑的是他们每个人在乐波特的经历和业绩，与上下级和同级经理的关系，是否具备战略思考的能力，有否经过培养迅速担当起全国P&L（利润盈亏）的潜质，但最主要的还是他们每个人的领导力，和他们表现出的价值观是否与我的契合。这个职位作为我最重要的下属，我自然要选择各个方面都最可以让我信任的人。另一方面，我虽然将直接向杰瑞汇报，但我新加入最高管理层且杰瑞还委托方达克与我讨论中国的人事安排，尽管方达克已经说了充分相信我的判断，我也必须考虑方达克的意向。在所有地区经理中，Fortune因他张扬的风格和积极的心态与其他中国同僚们含蓄内敛的形象不同，通常容易获得老美的认可，这给他几年来在地区经理的位置上作出的坚实的业绩上还增加了感情上的支持。从我三年前第一次在三亚会议上观察到的方达克对Fortune的报告的关注和三年来各种场合方达克与Fortune的互动，我相信方达克对Fortune一定意有所属。而另一个方达克可能有特殊关注的一定是我在他的三番两次的暗示后雇来作为交换我推荐Zack给方达克的中文老师姜力，但我立刻就把姜力排除了，不仅是因为他加入乐波特不到一年，还没有做出像样的业绩，且他的尽人皆知的方达克中文老师的身份会给团队造成任人唯亲的嫌疑，更是出于我因他建议我给方达克“开房”而产生的对他的人品怀疑。
唯一在能力上和潜力上可以与Fortune一起考虑的是华东地区经理Steve，他们两位风格迥异却各有特长。不同于Fortune的张扬激进及近乎极端地目标导向，Steve思维全面言行谨慎并具有全局概念，风格颇似把中国带入鼎盛时代的我的那位“讲和谐”、“不折腾”的学长领导人。自从Steve空降乐波特并“千里走单骑”到上海管理华东业务两年来，上海办事处已经完成了团队和业绩全面的升华。在引进了始于向我毛遂自荐而现已经接替了原先Jonny负责的跨国公司业务的蔡建楠Nathan后，Steve顺利劝退了思维狭隘行动保守的Robert和David等Henry的旧部，又招进了原来没有销售经验却充满成功进取心的符一峰Ivan及其他几位渴望成长的年轻销售，加上忠诚尽职的霍卫东Derek在技术上的辅佐，上海团队的业绩直追华南。他们在2010财年的订单量（booking）和利润贡献率（contribution margin）已超过深圳，只是因为一些政府研究所的单子因美国商务部的出口审查而推迟发货使得他们的营业额（revenue）略低而屈居次席。
上海的成长客观上降低了我在中国只能依靠深圳的风险，而让或许魄力不足却行事缜密的Steve与个性张扬激进却可能漠视规则的Fortune分担中国的直销业务，让他们互相补充也互相制衡地分担我过去一人的总经理职责不失为我现在保证中国业务顺利交接也是让我平稳过渡到让我在亚太的新职位上坐稳的最佳选择。当然，我现在还没有考虑任何把人事权和财务审批权哪怕是部分地交给他们任何人的可能，我会继续对占了亚太近乎一半的中国的P&L直接负责，才能真正保证我对杰瑞承担的整个亚太的P&L的责任。
我虽然这样想，方达克也说了会相信我的判断，我还是想试探一下他对Fortune全面接任中国总经理的期待。为了避免他明确说出希望由Fortune全面解手中国而我无法拒绝的风险，我就先在会议室前的白板上把中国总经理的各项职责和要求逐一列了出来，并取得他的认可，然后我邀请方达克一起讨论各个地区经理在各个方面的经验和资质，再一条一条地对比职责和要求，让他一目了然地看到Fortune和其他各个地区经理也包括姜力没有一个人可以甚至接近胜任。抑或是方达克其实对Fortune的风格只是有所偏好而在做工作决定时必会保持理性和专业，抑或本来就是我多虑，在我们分析清楚后方达克看着我诚恳地说：“其实，你能够继续直接管理中国是让杰瑞和我最放心的，只是你同时直接接受十三个人的汇报太多了，会影响你的效率。或许你可以考虑如你刚重新加入乐波特时我们做的那样，把中国的责任按行业重组，让两个中国的资深地区经理加上姜力在一线负责销售，而你可以在战略层面掌握也给他们指导（coaching）—— 这与我的设想不谋而合，但从方达克口中说出就加重了这个布局的分量。
大局既定，我在从圣荷西回西雅图的飞机上把我与方达克讨论的结果总结成一个邮件给杰瑞并抄送给方达克，打算能连上网络时就发出去。待我回到家打开邮箱，先看到了一个Fortune一回到中国就发来的邮件。
讨论个人的职业发展方向是我和我的每个直接下属每个季度的“一对一”时必然的话题，我还在任中国总经理时Fortune自然不好表达对我的位置的渴望，我却对他在乐波特职业发展的“野心”甚是赞赏，所以才让他以华南地区经理的身份同时兼任其实是为鼓励他而设的全国营销总监的职位。而自从杰瑞宣布我的升职后Fortune在公司晚宴上率先“代表”中国管理团队向我祝贺以来，我相信一向把自己视为我在中国唯一的副手且行事积极主动的Fortune就会试探我的意向或是直接坦承他的愿望，只是他的这个充满“万氏风格”的邮件让我哑然失笑。不长的邮件中，Fortune用精炼的语言总结了我对中国业绩和对他个人成长的影响，表达对我的敬意和信任时甚至说在此次硅谷之行中他对仅比他大十五岁的我产生了对父亲般的依赖。当然，最后的punchline（结论）是他希望为我分担具体细责以便我可以集中精力在战略层面的事情上。共事几年，我已熟悉了Fortune的套路，也多次听他教导他的销售们对客户要“好话说尽”但却要“坏事杜绝”，所以我对他对我的赞美都保持清醒的同时仍感到很是受用。
我一边心中暗想着“好个Fortune，真懂事！”一边看到下一条来自杰瑞的标题为“Let me know”的邮件。在杰瑞尚未通知我的提升决定之前，他通常不会直接与我联系，所有关于中国团队和业务的事情都是由方达克下达的，来自杰瑞的通告性的邮件也都是由他的助理Liz以他的名义群发给不同层级的经理们的，我对杰瑞发邮件的风格还不熟悉。我点开他的邮件，看到邮件内并无内容而只有接着标题的下半句话：“how you will stop this kinda things”，再下面就是杰瑞转发的来自美洲副总裁Matthew Hall并抄送给方达克的一句“FYI”，和所附的一长串美国销售与美国英伟达客户和Fortune手下的大客户经理林军Jonathan与深圳英伟达客户之间往来的邮件。随着我逐条地读下去，我的头一下子就大了……
（待续）
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