一般的企业组织不可避免地会形成金字塔式的结构，这种模式的缺点在于，下情上达时要经过数个层级，当最高层听到时不仅为时已晚，讯息也被“过滤”的只剩1/10。现在有了电子邮件系统，讯息传达的效果或许会改善一点。金字塔式组织还有一个缺点，就是减少了各级主管的价值，在台湾常看到三个人就有一个人管，这个附加价值很低，一个企业的层级越多，主管的附加价值也就越低。
我这20年来所喜欢采用的模式，是革新性的扁平化组织，层级少，每个人管理的事情多，常常是十几个人向一个人报告。
还有一种流体型组织，就是同层级的人可以管别人的事。这种互相参与的管理，可以建立开放的“建设性矛盾”环境，互动机会多了，很多问题都可以在同一层级之间解决。总经理最好不要管太多事，而将大部分时间用在思考未来上。如果事事都要报告老板才能获得解决，无异庸人自扰。公司董事长要花75%的时间思考未来，总经理也要有50%的时间在这方面，同层级主管的工作可以互相替代（Mutual Replaceable）。这个不是理论，已经有成功的案例，例如我过去在德仪的时候，大家同仇敌慨很合作，我相信有5年的时间是这样的气氛，如果能够实行成功的话，效果会很好。企业再造（Re-engineering）最近很流行，其实这是一个很大的金矿，再造的目标有企业流程及组织的再造。
企业找顾问公司来进行再造，通常他们只做流程的再造，而不碰组织的问题，因为组织再造会牵涉到人事问题，这个最麻烦。实际上再造就是将不需要位子的人去掉，也就是一种金矿。可是这一点东方的文化不像西方那样方便，东方讲求人情味，常常是最上层的人也知道不需要某个职位的人，可还是把他留下来，这样让年轻有为的人不能升上去，其实很不好。我主张要把人情味以其他方式表达，例如提供优厚的资遣费等。
组织层级多，让两三个人就有一个人管，不是训练员工的好方法。我认为理想的方式，好比现在这十个人都学会游泳，但还没真正游过长距离，我就会把他们丢到海里去让他们游一公里，不要找擅长游泳的人在旁边抓着他的手带他游，但是有救生员坐快艇在旁边巡逻，看到有人快淹死了再去救。训练员工最好的方法，就是给他事情，也给他责任。理想的状况是，一个主管大概管七、八个员工，这个主管就好比那坐着快艇的救生员。流体型组织还有一个特性，就是责任归属很重要。虽然在这种组织中，每个人要多管别人的事，同位置上的人也可以互相交替，但是组织伦理最重要之处就是责任归属。一个主管在做决策的过程中，无论是什么阶层，他可以去询问朋友或是同事，但是事情决定之后，责任一定在这主管本人身上。
在决策过程中，有些主管常常有错觉，认为多数人赞同这个意见所达成的决策，就是最稳当、最没有风险的决定。这样万一结果是对的，大家自然高兴，如果结果是错的，“至少大家都跟我一样意见”。其实这是错误的，你征询过的人很少会认错。因此在美国政府或企业，有很多重大决定，参与决策的人要提出书面意见。
1962年美国发生古巴危机，肯尼迪总统向内阁阁员询问，某一个阁员抱持与肯尼迪不同的意见，肯尼迪就建议此阁员将反对理由以书面形式表达，等到时间过后再予以验证。这种模式如果使用在一般企业，做书面的决策理由是会付出代价的，因为这样有伤和气。
花时间去争取很多人的同意是白花精神，不如你多思考这个做法究竟后果如何。通常大家喜欢谈授权，主要的目的是为了授责，授责应该比授权要多。被授权的人要是没想到有授责的话，那就根本不应该被授权。假设现在有个总经理不开明，要用自己人作为拉丁美洲分公司的总经理，那业务副总一定会不高兴，因为他没有被授权用人，可是我的观点是，因为这个总经理没有授责。
在企业里通常授责的情形比授权多，授权好比是自己创造出来的地心引力，例如有人经过提拔被授权，可是他并不是马上就拥有权力了，而是要靠下面的人尊重你，才会开始有权。在这种程序中，责任比权力要来得早，年轻有为的人勇于负责，权力才会慢慢进来。那些坚持先有权再有责的人，或是希望权与责一起来的人，到最后常常是两个都不来。假设现在一个公司的总经理要选定继任人选，他或许锁定三、四个人。这些被选中的人知道自己有希望，就会努力表现。不过这种表现也有不同，有些人只将自己份内的工作管好，不去多过问别的部门，乖乖做自己的事。但是就老板来看，他要的继任人选，不只是在自己职位上的事务，而是看他能否知道老板最担心的是什么事，如何来解决。
在美国企业里，很少看到继任人只管自己部门的事，而是会选一个勇于担事、负责的人。在老板观察继任人选的阶段，他最关心的就是自己担心的问题该如何解决。而董事会升任一个人做总经理，也不是要他管小范围的事，而是要大范围地管全公司的事，所以一个继任人选要有“我要去表现”的冲劲。组织有不同的功能单位，包括Sales/Marketing、工程、研发、生产企划、信息科技、人力资源、财务、行政、法务等，这里我不一一介绍这些功能，我只就Sales/Marketing这两个职务来讲。
首先谈翻译，两个词都翻为“营销”，不好，Sales和Marketing是两个完全不同的工作。我把Sales翻成“营销执行”，Marketing则是“营销策划”，这样就分得清楚了。
Marketing要做哪些事呢？第一是去了解市场在哪里，有没有市场。如果现在没有市场，但是有潜在市场，就要去开发市场。
我举一个例子，有一家计算机公司叫慧智，他们开发Thin Client，也就是智能终端机（Intelligent Terminal）。这个产品的概念是某些计算机不需要很复杂的软件在其中，因此就开发一个价格便宜、维修也便宜的计算机系统不是很好吗？我也觉得很好，可是要推广到客户那儿，主要是一些大公司，他们会问“我不一定相信你呀！”因此慧智的Marketing人员就要找出潜在市场，也就是把“容易说服”的公司找出来，这是个艰巨、也很开创性的工作，但是最大利益往往是属于开创者的。台积电在晶圆代工事业上的开创也是一个例子。
Sales是指你已经有客户了，Marketing是你去开拓一个荒野市场，同时还要决定哪一个客户应该先开发。我觉得经营企业最大的乐趣就是开发市场的乐趣。
此外Marketing人员也要决定市场需要什么产品或新技术，还要为产品制定策略性价格（Strategic Pricing），有人认为只要在成本上加一些百分比就是定价了，这是成本导向、很平庸的成本定价（Cost-based Price）。好的定价法是价值导向的定价（Value-Based Price），例如英特尔的Pentium处理器，价格的获利率在70%以上，一般定价的获利率只有40%，英特尔的处理器就是价值导向定价，晶圆代工的价格也是例子。
Sales的工作与Marketing是形成对比的，主要是追求客户与雇主的双赢、充满活力，我没遇过一个好的Sales不是很有活力的，我看到很多Sales都是跳跳蹦蹦的，但是Marketing却很少如此，Marketing是思考型。一个Sales如果无法将一半以上的时间与客户在一起，就不是一个好的Salesman。此外Sales也负有机动售价（Tactical Pricing）的责任，就是当场看客户的情况决定减价或加价，主要看客户的个别情形而定。今天开始讲Incentive（激励诱因）。一般心理学家的研究，大致把incentive分为两类，一类是“维持因子”，包括基本的生活费用，这个部分可以使一个人去工作，但是不能使人全副精神投入工作。维持因子还包括舒适的工作环境、公司设有餐厅、宿舍等。
另一类则是“激励因子”，包括成就感、除底薪外可供致富的金钱、团队乐趣及Recognition。Recognition有人翻译为“名望”其实不太对，说是“被认同”也没有“同”的成分，应该说是“被认识”。
心理学家认为，培养一个人的进取心及对成就的满足是很重要的事。如果你要找一群人跟你一起打拼，就要找有成就感潜力的人，如果找一群以赚钱为主要目的的人，我的经验是赚钱固然是激励因子之一，但是这种激励没有成就感因子强，且非长久之计，常有人赚到钱后就失去激励因子而离开。
至于可供致富的金钱，无可讳言“钱”是一个激励因子，但是台湾的分红制度是没有“延期制”的，今年分了红，今年的激励因子就失去了。
团队乐趣则可参考我讲的“志同道合”，“志”是公司愿景，“道”是企业文化。
至于Recognition，有些中阶主管在某件事情上做得很不错，因此得到董事长或总经理的当众嘉奖，也是一种激励因子。在这里我可以分享一个个人观察，许多人在接受别人嘉奖时，会不由自主地往后退，这是为什么呢？因为他希望你讲得大声一点。接着我要强调“待遇”这个部分，待遇也分为维持因子及激励因子两个层面。维持因子的待遇，就是最低的生活费用，也就是我们讲的“底薪”。另一激励因子，又分为短期及长期两种，短期指对一年之内的成绩做激励，长期则是一年以上，有时可达5年、15年。长期及短期的待遇激励都是必要的，台湾员工的分红制度属于短期的，只要把今年的成绩做好，就可以分得一笔奖金。但是分红不足以激励长期成绩，很多人拿了短期的分红就走掉了；还有一些人长期在耕耘努力工作，但今年没有成绩，不能表现在盈余上，该如何激励？我认为台湾缺乏让员工长期（努力）的激励因子，但是美国有这样的制度，主要且唯一的方式就是股票选择权。十几年前我刚回台湾时，大多数人都不了解股票选择权，政府官员也不了解。股票选择权是指公司不定期授予员工购买特定数量的公司股票的权利，购买价格是以授予日当天的市场股价为准，或是不低于市场价85％的价格，让员工分5年购入。
假设公司今年指定你可购买1万股，那么你今年可以购入2000股，明年再购入2000股，依此类推，如果今年股价欠佳，你也可以保留今年购入的权利，等到未来股价上扬时再以原指定价购入。
这个制度可以说是很多美国人在绩效良好公司上班致富的主因。在股票选择权制度之下，股价需要长时间上升，且得益于公司业绩持续成长，可以奖励像研发人员这种要长时间才有成绩者；员工要长期工作才能分期取得股票，因此可奖励久任的员工；同时股东与员工利益一致。
但是在台湾，员工分红配股是有盈余就分，股价下跌股东亏钱，员工却照拿且白拿，因此股东与员工的利益不一致。
上个礼拜我在一场演讲中，提及现在台湾产业环境的隐忧之一，就是太多投资者及员工都相当急功近利，这种分红制度绝对是助长急功近利的原因之一。就算我们现在再制定出股票选择权制度，但是员工“马上拿”股票已经成习惯了，一时之间要改变是很难的，另一方面还要考虑与同业的竞争因素，如果我转采用股票选择权而别人不用，员工也有可能流失。因此我相信即使未来可实施股票选择权，要让一些多年施行员工分红入股制的公司转变过来，也要好几年的时间。中国与西方都强调赏罚必需相称，中文常说赏罚分明，西洋歌剧Micado中有一句“Let the punish feed the crime（让犯罪的人受到惩罚）”，也是英美文化对法治理念的缩写。不过在企业界，受到惩罚的人很少，受赏的人却多如过江之鲫。绩效考核制度是为了达到激励与塑造所产生的制度，不过却很少有成功的例子，不成功的原因是常将重点放在绩效考核上，而忽略了“塑造”。
最近台积电内部也开始年度绩效考核，在一个会议上，我听到十几位员工对于绩效考核制度的意见录音，很多人都说主管打绩效不公平或很主观，但却没想到绩效考核有“塑造我”的功能。绩效考核制度的重点在于“培育塑造”，而不是仅看过往的表现。
在进行绩效考核执行时，很少主管愿意将下属的弱点坦白告之，其实如何告诉下属他的弱点，对于主管来说也是一种训练，特别是被选为继承人选的下属，要更仔细观察他的弱点，主管必须有诚意，并且提供给下属的建言要有建设性。每一个人的工作表现都是可改进的，要有勇气对他讲他的弱点，不要以“我们的文化不兴如此”作为借口。
一个公司要改掉“不愿意检讨别人”的文化，能够检讨别人的公司，才会进步。很多主管怕下属产生反感，检讨绩效时就“你很好”、“我很好”的带过，这样的公司不会进步，如果你告知下属弱点且其中10%或20%能够改进，就很值得了。我在美国做事30多年，每个公司都有绩效考核制度，我可以说是这个制度的受益者。在这30多年中，我深深体验过担任下属的感觉，（知道）为何他们不能接受上司的意见。我在美国总共经历过10位主管，其中只有两三位不会坦白告诉我缺点，其他七八位都很愿意与我谈我的弱点。当然我也有自尊心，有时主管刚告诉我时我会起反感，但是过一两天后仔细想想有道理，会愿意接受，这才是关键。“三人行必有我师”，有些主管我并不一定佩服，但他们对我的批评仍然很有意义。
绩效考核制度的副产品，在于确认表现最好与最坏的10%或5%的过程，可同时达到激励效果与沟通效果。
对于绩效落至最后5%的员工，要与他们合理地说明，最后的5%不能永远在最后5%，如果每年都一样的话表示老板有问题。在沟通效果上，绩效考核的结果应该让同级或是更高一级主管知道，这样就可建立一些调动人力的数据库，例如资遣名单（随时准备，备而不用），或是升迁名单，其中升迁名单对于最好的10%应该再进一步进行排名，使升迁名单更为清楚。
现在公司多半会举办很多训练，包括外训、公司内上课或是派到国外大学接受短期或长期的课程，这种课程有没有用？我想应该是有限的用处，这些不是培育的主要工具，培育的主要工具第一是主管与下属的切磋，第二是下属的自我学习，第三才是这些课程训练。
此外我也想谈谈人力资源专家所谓的“生涯规划”。很多年轻人来应征工作时，会被问到将来的生涯规划如何，可能听到是“先做三年工程师，再去念MBA，毕业后转往业务部门，过几年希望能到国外工作一阵子，最希望能担任公司副总”，对于这种生涯规划我很不赞同。一来，面试时的主管通常大概是40岁左右的经理，你跟他谈到45岁想担任副总，不是很违背人情吗？更何况世事难测，这种预计根本是不可能的事情，且预先规划未来要做的职业，对目前工作的投入也打了折扣，有时徒然提高期待造成失望。
我认为最好的生涯规划，就是在每一个岗位上永远做自己有兴趣的事情，且对公司产生贡献，尽力去做。
