阿里巴巴原首席人才官：如何打造强悍组织？

公众号新闻

2022-10-27 10:10

在经济高速增长的上一阶段，有些企业靠着商业模式、营销驱动，粗放型增长，吃着规模和资本的红利快速发展起来，看起来好像不太需要管理。其实是业务的高速增长掩盖了很多问题，如果他们一开始就有优秀的管理，可能增长得会更快。

疫情期间，环境和发展阶段不同了，很多企业的业务增速放缓了，组织、文化、管理这种慢功夫的ROI排名上来了，要开始比运营能力和管理效率，要开始为过去的野蛮增长和过度自信买单了。

如果再继续之前粗放的管理，企业将无法可持续发展。经营慢下来、练功正当时，聪明的企业不约而同开始修炼内功，夯实管理基本功。

邓康明认为，“一个企业要发展要靠两个轮子向前跑，一个轮子是商业模式变现，一个轮子组织架构设计”。

邓康明是原阿里巴巴资深副总裁、首席人才官，他主导了阿里巴巴HR体系化建设，从B2B业务开始建立和推行“政委体系”，是阿里铁军的幕后推手，参与创建阿里巴巴合伙人制度，在阿里的发展中扮演了重要角色。

这篇文章中，邓康明围绕组织和核心团队打造等多个组织发展中的关键问题发表了自己的看法，极具洞见，精彩不断。

以下，Enjoy：

口述：邓康明阿里巴巴原资深副总裁、首席人才官

来源：水滴风马产品公社

（ID：shuidi-academy）

关于组织文化：

价值观是组织的灵魂

要不断强化和固化

问：一个企业在发展的过程当中，会对绩效开辟各种考核。价值观应该怎么考核，从哪些维度考核，怎么去落地？企业发展到什么阶段，应该对价值观进行考核？

邓康明：如果创业者认为有一些形而上、虚的东西，对于你来说是重要的，你就需要纳入到要考核的范围。所以，你要问自己，是不是真的从内心认为，这件事对你是重要的；如果你没有感知，没有感觉，或许不需要把它纳入考核。

从另外一个角度讲，不管你喜不喜欢，或者价值观这些“空洞”的东西对你重不重要，从时间的维度上来说，它对于一个公司长久的成长都极其重要。

比如在我们从“独孤九剑”到“六脉神剑”的过程中，有一点我跟马云有很大的争论，马云一定要把“拥抱变化”放进新的六脉神剑里边。他坚持把他认为重要的东西体现到组织中去。

所以，你在做这件事的时候，一定要结合刚才说的两个角度，第一，看到什么东西真的对自己极其要紧；第二，你所处的行业里，什么因素应对行业挑战比较重要。

组织所谓的价值观一旦确定后，最好像使命一样相对稳定，因为价值观要么没有，要么就要开始固化在各级干部的行为，他们也在意这些事情和适应这样的东西。价值观是指导做事的原则，比如说拥抱变化，每年我们在组织上都会轮转。在阿里，如果这半年我没有被轮转过，大概这个人会觉得自己好像前景不太好了。

在阿里的实践中，每个人的KPI里，占了50%权重的是那些虚的东西，所谓的客户第一、拥抱变化、团队协作、敬业、激情、诚信，很多公司大概都会用类似的词，但阿里不同的有两点：

第一，把这些东西都变成行为。比如在阿里什么叫诚信？展现123456个行为，在阿里就算诚信；这些定义不需要很科学，只是大体上会在行为方式上有一些反映，并被描述为可以被观察的东西；

第二，在考核周期中会对行为打分。最早的时候，阿里还有一个递进关系，第一层是最基础的行为，第二层、第三层是花了很大心力在里边的行为，打分之后，业务成果和价值观的考核决定一个人的奖金和晋升，两者是同样的权重；在干部的晋升上，价值观因素甚至超过了业绩因素。

所以，我常常觉得，组织的建设发展是一个非常苦的过程。改变一个人和改变十个人的难度是呈几何级数增加的。所以你要么想清楚要做这件事，之后就坚持去做；要么就不要启动它。

价值观的部分一定要强化和固化，一定把它放到每个干部的名、利和影响中去，他们才会从功利的角度在意这件事情，慢慢变换成他们内在的在意。这是一个漫长的过程，需要一层层不断过滤，对这件事情认同，比较容易建立信任。

问：1-10阶段的创业公司应该怎么样做组织建设？另外，组织这件事儿一般投入时间非常长，而且在短期内很难见效，感觉挺难操作的，除了创始人自己管理之外还有什么好的方法吗？

邓康明：首先回答第一个问题。我讲一个例子，在2007年左右的时候，马老师带领我们去蒙牛参观，和他们的团队做了深入的交流后，他后来产生了阿里的生态思想。

当年蒙牛有自营，有TO B，也有TO C。对于我们原来什么事都自力更生有了很大的启发——要想做更大的事，或许从生态的角度上，协作各个社会的资源跟力量，才有机会完成。

从2010年后，为了让管理团队有机会转换雷达，我们每年会去类似蒙牛、星巴克、巴黎银行、联合利华等不同行业的公司去学习和访问，让高管团队脱离业务场景。所谓创新在业外。

所以在1-10这个阶段里，如果你还要再往前走，不想局限在业务本身时，你得找一些方式用外力来破局，要制造一定的机会和场景，让团队的注意力跟感知的触角脱离开业务。

这里边的风险是，整个高管团队不在，公司还能不能运作。你离开一两周，绝大部分情况下，公司可以往前运作，只是你自己可能放不下。

第二个问题，战略的时间维度和空间维度比较大一点，组织、文化、价值观是战略的组成内容，不要割裂开来。战略和组织从某种意义来说是一回事，企业一号位必须有60%的时间花在战略上，你一定要强迫自己看组织。当你不看组织时，你以为是专注在战略上，其实你的战略会有缺陷。

如果想找一个人帮你做组织的事情，可以在核心团队里找一个你相对熟悉也信任的人，同时也是业务出身的人，帮你料理这件事儿，成功的概率会大些。

关于组织制度：

好的制度，可以限制人性的恶

问：如何提升销售团队的人均产出或个人单兵作战的能力，让公司能够拥有更多Top Sales？如何将Top Sales提拔成为Sales Leader？如何避免公司的销售人员撬走公司的客户？

邓康明：我经历过不同销售的队伍和场景，比如甲骨文公司，他们主要卖类似To B的解决方案类的产品，而阿里主要是卖相对单一的简单产品，这两种产品对于销售队伍决策和能力的要求不同。

卖解决方案类型的产品，用户做购买决定的时候很复杂，产品上线后，还会牵扯实施和维护，同时需要用户深度参与。

在用户购买决策的过程中，销售要深度了解用户决策的流程和谁在里边起重要作用，有时候是老板，有的时候可能是使用方。整体解决方案类的产品，用铁三角式的方案更有效一些，而不是单兵作战。

阿里卖的是单一产品，阿里铁军其实在制度上有点像“代理制”，本质是承包，给他们一片区域和产品，并帮他们做一定的品牌广告。同时我们的“代理费”很可观，激发自我经营和自我驱动。销售每天必须为了提高客户拜访效率，他们甚至愿意借钱买辆车。相比于单纯的雇员制来说，它们背后的经营思想不太一样。

对于较为专业的产品，可以考虑尝试类似铁三角销售再加上承包制，从体系性的角度去想，怎么能够提升你的战斗力，而不仅仅是单一的销售提升。

第二个问题，Top Sales能不能成为Sales Leader？传统的管理告诉我们，一个Top Sales不一定会成为一个好的团队领导。还有人说把一个Top Sales晋升为Sales Leader后，就损失了一个好的销售。但我相信一个Top Sales永远可以成为一个好的Sales Leader。

我觉得Sales这个工作有一部分是天生的，心智和思考模式有一定的天生性在里边，后天比较难培养。但凡他能成为Top Sales，一定可以带出人来。在阿里，针对不愿意做主管的Top Sales，我们的解决办法是允许他们招助手。助手的费用需要他们自己承担，带助手的过程训练了他们的带兵能力和经营思想。

销售人天生在战斗中学习，让他们带兵的过程中，把他们自己的利益绑进去的时候，你不用逼他，不用教他，他自己会算这本账，思考模式也会发生结构化的转变。

第三个问题，销售凭什么要撬公司的客户？如果销售撬了客户，基于你们公司三角形的服务，没有售前、售后和后续服务跟上的时候，客户是不会转移的。

我觉得人心相通，公司通过奖励机制和制度，让销售能够突破自己，他们是可以意识到的。所有技术都可以防范，但唯一防不了的是人心。

从企业家这个角度来讲，好的实践制度和政策本身，是让人倾向于把自己贪婪的东西隐藏一点或者自我克制一点，让正向的东西放大一点，领导力本身是通过制度在限制人性中间恶的部分，让善的部分不断扩大。

从制度来看Top Sales这件事情的时候，就变成了公司文化的问题，就变成了全面性和战略性的问题。公司一号位绝对不能停在解决具体问题、出具体的解决方案上面。

考量销售做领导时，一是要考量思维结构性，也就是框架性思维、举一反三、归纳推演的能力；二是要考量心智模式，心智模式是冰山下面，驱动他内心的东西是什么。通常心智模式和思考模式会在某种程度上决定这个人适合晋升到什么样的层级。

在选干部的时候，越高层的干部越要看底层逻辑。外显能力可以在经验中获取，心智的能力需要在学习和决策中不断训练出来。唯独比较难判断的是，冰山底下真正激励他的东西是什么。

优秀的企业家指导决策的方法论离不开人性，像任正非和马云，他们的风格不一样，任正非像座山，马云像水，但是他们的思想体系里边，都有对人性本身的思考。落在制度上时，他们都是在哲学层面上洞悉人进步和衰败的根本性东西。

回到问题上，针对你们的销售团队，在用户端做采购决策的时候，要考量是什么场景，以便来看你的销售队伍是不断提高单兵作战能力，还是团队作战；包含团队的利益怎么分享，单兵又怎么分享；在制度上用什么相对中长期的思考和实践来解决当下具体的问题。

创始人要尽量克制自己，为了解决一个具体问题出决策。创始人最应该关注的地方是中长期的制度，要在人性和制度之间找到一个可以通行的“灰色区域”。

人永远都有一个路径依赖，因为舒适和习惯，习惯是非常难改变的。但对于创始人来说，突破自己的习惯是你们的本分。创始人突破自己的路径依赖，是组织成长中间一个极其要紧的地方。

关于创业：

难的不是选择什么，

而是放弃什么

问：作为高管怎么帮助创始人闯关？

邓康明：这个问题挺难回答。因为一号位承担的东西，无论联合创始人还是高管团队，只要不站在这个角色上，大概不能体会创始人的境遇，因为他承担的是兜底的责任，如果没有经历，比较难以感同身受。

我自己其实也没有一个清晰的答案。但我觉得，这件事情的原动力是，你希望能抱团来面对一些事情，可能这并不现实。除非你的天命比较好、人品比较好，能够遇到那些共同在内心深处有说不清关联的人，愿意用他的经验或者身心帮助你过关。

但这确实是一个很现实的问题。在创业维艰的过程中，大家希望能够有团队互相帮助支持，但从根底上来说，既然你自己选择了这条路，内心其实不应该期待别人能帮你闯关。但我看到的绝大部分联合创始人，大概都不太能在这个层面上帮到你，他们或许能在专业层面和心理层面帮助你，但没有人可以帮你突破自我。

2003年，我见到的马云是这样一个人：他可以搬个小板凳坐在底下，跟我们所有的一线主管、二线主管一起听课，后来他几乎不再参与这样的场景，但我可以看到他在学习、知识、精力方面螺旋上升。

他在和不同领域顶尖的人去聊的循环中，会将他自己所听到的和所内化的那部分东西自己先消化循环，再去跟团队验证。你能看到他在思辨跟知识的角度上，不断实现内心的突变和成长，完成自我的蜕变。

组织变化的源头动力来自于不断地突破自己的舒适区，把过去不习惯的变得习惯，不喜欢的变得喜欢一点，能在事情中、跟团队的互动中，不断推动自己的边界。领导力，最终是海纳百川的胸怀。如果你能够不断的突破自己内心习惯和价值观壁垒，推倒一面墙去做事情，你就有机会让自己在螺旋中不断上升。如果有人能帮到你的话，创业也就不会这么困难了。

问：高层是企业的第一位，如果他自己自认为清清楚楚，但实际上糊里糊涂做了一个在短期内看上去比较错误的决策，我们应该用怎么样的方法，把错误的决策成本降到最低，并把效率进一步优化？

邓康明：我觉得，在决策形成前期，功夫要做够。所有的重大战略决策本身，可能需要前期的讨论，可能要请不同行业专业的人帮我们做决策。

创始人有时候会由着自己的感觉和期待快速做决定，有时意识不到这样的决定可能产生的后果会非常重大。每个人都有自己的路径依赖——过去我这样做成功了，大概还可以继续成功。但殊不知，大部分情况是，个体在经历过事情后大概会蜕变得更好；但在业务上的决策上，过去的成功大体上会成为新的失败的种子。

所以，我觉得前期出现了这样的事情，要想着怎么能快速的收敛决策，因为它已经是产生重大结果的业务决策。在业务的重大决策实施前，要先小步快跑试点。假设我们有机会重新来过，要先开一两个点，试试看用户的习惯；第二，要根据财务和运营指标及时调整。

今天由于各种风口、各种急躁、各种机会，我自己觉得，很多重要的决策都过于碎片，在过于被加速的过程里，匆忙做了决定。

对于企业家来说，难的不是我选择什么，而是我选择放弃什么，我愿意接受沉没成本。这个过程里，财务和运营指标，或许是能够帮我们越过心理上不愿意放弃的最有利的证明和佐证。

战略没有对错，但战略总有结果。中间会有雷达告诉你，这样可能走不下去，或者这样走偏了。在这个过程中，做决策的人会有面子的问题，在实际中，放弃比你想象的要更难一点。最怕的是已经撑不下去了，却还要坚持。

排版 | 七雨

审校 | 奇遇主编 | 孙允广

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来源: qq

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