再读王慧文：真正的牛人，就是把不喜欢的事做到最好

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轮值主编 | 智勇  责编&值班编辑 | 青羊

第 7053 篇深度好文：5500 字 | 14 分钟阅读

了解王慧文的人怎么评价他呢？

王兴说：美团精神，老王身体力行、堪称典范。

前美团员工说：老王可能是我见过在互联网行业，大佬级别中所谓“比你聪明还更拼搏”，并且会关注很多业务细节的人。

一名投资人说：像王慧文这样的顶级经验人，看项目必然快准狠。

“他可以很清楚地知道这各项目是怎么样的，处于市场的位置，需要什么资源，要哪些供应链，他也很快能知道这家公司如何，甚至他可能就直接认识这家公司的人。毕竟投资，投到最后都是投人投团队。”

我看了王慧文的一些经历后，也恬不知耻的说一下自己浅薄的看法：真正的牛人，都是能压制自己的欲望和痛苦，然后把事情做到最好。

为什么这样说？

王慧文和王兴两人在大学时做室友，因此相识。之后从组建校内网到创立美团，两人始终在一起并肩作战。

王慧文被誉为“美团二号人物”，王兴评价：老王一手缔造了公司今天的核心支柱。由此可见，他对美团的发展壮大付出了诸多心血，对王兴的助力不言而喻。

美团十周年之际，王慧文选择退休，这让很多人感到意外，究其原因，我们大概能从王慧文最后一封内部信中找到答案。

信中，王慧文说：“一直以来我都不能很好的处理工作与家庭、健康的关系；也处理不好业务经营所需要的专注精进与个人散乱不稳定的兴趣之间的关系；不热爱管理却又不得不做管理的痛苦也与日俱增；我也一直担心人生被惯性主导，怠于熟悉的环境而错过了不同的精彩。

今年12月18日是我在美团的十周年，这十年激烈精彩，不负年华。届时我将退休，换一个人生轨道和生活方式。”

以上这段话，你能读出什么？我先说我的答案。

王慧文的这番话里全是痛苦：无法平衡工作、家庭和个人健康之间的关系；专注精进和兴趣分散互相拉扯；不喜欢管理却又不得不做管理；想寻找新的精彩生活，却又不得不待在熟悉的环境里。

甚至朋友圈里，王慧文也表达了自己“想休息”的心愿。

以上这些问题肯定不是某一时刻突然出现的，甚至有些可能从王慧文刚加入美团就有了，比如管理团队。

那么，你觉得一个人在这么痛苦的情况下，能做出成绩吗？

通常情况下，不能。因为人的天性是逃避痛苦，选择舒适和享乐。

我们来看看王兴如何评价王慧文：

“美团十年，老王全情投入、贡献卓著。

2010年12月老王携团队加入初创时期的美团，胜利会师，帮助公司从‘千团大战’中脱颖而出；2013年，老王创始美团外卖，从最初只有两个人开始一手缔造了今天公司的核心支柱；2016年开始老王又多方探索，为公司深入餐饮产业链上下游、构建到店/到家/出行等业务场景打下了坚实基础；

美团精神，老王身体力行、堪称典范。

回顾老王过去九年多的工作，既有冲锋在前的勇猛，又有安营扎寨的稳健；既有舍我其谁的担当，又有功成不必在我的潇洒；既有‘天下兴亡，匹夫有责’的责任感，又有‘我们什么都没有，但是我们有兄弟和勇气’的真性情；既长期有耐心地保持战略定力，又坚持时不我待、只争朝夕地忘情投入。”

单看王兴的评价，王慧文是一个优秀的管理者——领导团队赢得“千团大战”，从零开始打造了美团的核心业务。实际上，这些亮眼成绩的背后，是王慧文日复一日地压制自己的痛苦。

之前我认为，普通人就是在一份不那么讨厌的工作上，认真地做；优秀的人，是找到了自己喜欢的工作，全情投入去做；但还有一种牛人，是把不喜欢的事，做到最好，做到让周围的人叹为观止。

10周年之际，王慧文终于决心离开这种对他而言痛苦的环境，去追寻自己喜欢的生活。

最近两年我们的确很少听到他的消息了，但牛人讲话中暗含的智慧永远不会过时，基于此，我们整理了以往王慧文公开演讲中的一些内容，希望对你有所启发。

如果你的时间充裕，建议对照参考目录找到文章原文，仔细阅读。

1.今天虽然我们已经在做美团，甚至中间做了几个不同的事情，团队也发生了变化，但归根到底一家公司做事的风格、文化、方法是最开始那些人塑造的，并会一直传承下来。

我们花大量的时间分析一个行业，分析用户的行为，分析社会的变化，发现有power（重要）的规律。如果这个规律跟当前主流看法不一样，我们并不关注主流看法，而会坚定把我们发现的规律在企业管理、产品技术之中应用，把这个能量最大化。

就我们过去的观察来看，如果你真的这么干了，一段时间之后大家认识到你的做法正确，整个行业的做法就会被你扭转。很多人会觉得这才是正常，而原先的做法是错误。

这是美团文化里非常重要的一部分。

2.如果你相信一件事早晚会发生，你就每3年试一次。所有伟大的需求都一定会用错误的方法或在错误的时间点试过很多次。

3.对人才要勇于“拔苗助长”，一位管理者通过几次轮岗、失败几次，会更好地学习如何管理，这对人才成长非常重要。

4.我前一段时间读了一些巴菲特的资料，因为我一直特别好奇一件事。巴菲特和查理·芒格他们两个的资金量非常大，如此大的资金量，导致他们基本上是没有能力在一个公司股价开始跌之后再退出的。

一个公司股价开始跌的时候，他们俩的资金量过大，就已经退不出来了。

所以他们俩最重要的事情是保证一个公司股价开始涨的时候出来，才能把股票卖掉。他们必须要有能力在一个公司上涨的最后一段离开，这个能力是非常稀缺的能力。

其中一个很重要的地方，其实很简单，就是每个公司都会有一些，不要付出很多能力，但是利润就变好的事情，但是这些事情是伤害用户体验、伤害行业健康度、伤害企业长期发展的（事情）。

当一个企业开始做这个事的时候，巴菲特和芒格就要考虑卖股票了，这时股价还没有开始跌，处在股价平台期，就是利润翻番，股价不涨。

1.我们要有一个基本的世界观：纵观人类历史，在任何一个时间片段看待当时的商业机会，默认没有商业机会才是常态，默认有商业机会是变态。

中国互联网在过去上半场，就是整个人类商业史上的变态。

2.我们在下半场的心态上，要批判、挑剔、质疑，要比上半场做更多的工作。

如果我们具体到心态，上半场看新业务的心态是少犹豫、快出手，下半场则是多思辨、常论证。

我们要认真论证、长期思辨以后才动手做新业务，否则会导致大量的资源、大量的人力在盲目试错的新业务里面消耗掉，不会有任何产出，同时可能会导致在主营业务上资源投入不足，包括钱、精力、人才的投入不足。

3.按照企业发展的三段论，企业发展大概有三个阶段驱动：市场驱动、领导力驱动、创新驱动。

关于领导力驱动和创新驱动哪个排在前面，有不同的说法，但是市场驱动排第一是毫无争议的。

市场驱动发展就是市场本身在快速增长，所以企业变大了。

领导力发展就是我们这个企业的管理、组织结构这些事情做得很好，所以我们在市场上能够抢到更多的市场份额。

创新驱动发展是说原先的市场不一样了。我们开创新业务，开创新服务，我们能通过创新提供更低成本的服务，更高的效率。

当一个行业处在市场红利、市场驱动的环境里面，大家在组织建设上常常是非常落后的。组织建设很差、业务飞速增长，大家以为自己很NB，加薪、上市。

而现在，市场驱动的红利没有了，我们就要求助于领导力驱动或者创新驱动。

在这个阶段如果我们不把注意力从抓市场机会转移到建设组织能力，用领导力来驱动业务发展的话，很可能会导致原本一个市场有100分的空间，因为组织能力不够，只能做到60分。

我们需要用更挑剔、更苛刻的心态，来看待我们的组织能力。

1.在做新业务这件事上，我们公司的高级副总裁陈亮说：“企业能做新业务，本质上是组织能力的溢出。”

这个说法对我触动非常大，我再重复一遍：组织做新业务，本质上是组织能力的溢出。只有组织能力有溢出，才能保证一个企业有机会抓住新业务。

2.王兴和我在一个地方上有类似的经历，我们两个都是大学毕业之后读了博士，都是因为搞不定然后创业了。

博士就是你在学术上要领导世界，领导人类科技。

我们之所以放弃就是因为我们没有领导人类这个能力，我们觉得我们能跟上那些领导人类的人，以及他们的思考就不错了。

我觉得到现在为止，我从来没有看到任何一家企业的管理思想超脱了德鲁克，但是德鲁克的思想是很多年前提出的。

从这个维度来说，我们落后德鲁克很多年，所以我们没有资格说领导，只能说跟上。

3.美团的持续高速增长，不是我们在推动着业务发展，而是业务快速发展，我们努力地跟上，不是我们做了什么事情，只是我们跟上了，没掉队。

4.如果你是一个单业务公司，无论什么业务都会到天花板。到时候，你的员工、你的投资人，都会给你压力。要避免这个事情发生，并不是你坚守用户体验就行了，而是要在已有的业务达到天花板之前开始新业务。

5.一个产业里第一竞争要素是什么？是替代企业的竞争，不是跟直接竞争对手的竞争，是替代整个方案的竞争关系。美国因为整个商业史比较长，商业非常发达，导致了他们之前的一些替代的发展非常充分。

我做外卖的时候，市场调研时发现了一个让我非常惊叹的地方。

美国当时最大的外卖网站叫做 Grubhub，一天只有几十万单，但是美国的达美乐披萨比这个外卖平台的订单量要大，麦当劳、肯德基这样的连锁巨头也不跟他们合作，他们已经形成了大的连锁，自己提供配送服务。

他们提供的服务非常标准化，而且美国人吃饭很枯燥，不像中国人那么多样。这就导致上一代的解决方案已经很好了，因为上一代的解决方案很好，就极大压制了下一代的生存空间。

6.大众刚需的基础应用，应该保持 2—3 家的竞争状态，尤其要避免非用户选择性的一家独大，什么叫非用户选择性的一家独大，就是以资本的方式实现一家独大，两个公司合并同类项。

基本上没有竞争就不会有用户体验，我们不要指望一家公司在一个行业彻底垄断。只有一家独大的时候，这个公司的资本方、CEO、业务负责人和员工还能保障用户体验吗？

1.我们公司曾经花了很长时间讨论员工的职级体系设计。我们发现，中国企业员工体系设计与美国有一个非常重要的区别：美国很多公司在职级体系设计上，颗粒度比较粗，而中国颗粒度很细。

最明显的是亚马逊，软件工程师分了三级，而中国分了十几级。

为什么这么细？因为员工不晋升，心里不舒服。所以组织被迫过一段时间给员工一个激励，让他觉得公司待他是不错的。

事实上美国那种职级体系设计，跟国家的发展速度有关。没有快速发展的行业，就不会有快速发展的薪资。

2.在就业这件事情上，我们要避免浮躁心态，避免看头衔，要多看自己能力的成长，少看薪资、头衔。

3.现在我建议大家不要轻易跳槽，过去你可以对老板稍微不爽一点就骂他，现在对老板仍然不爽，仍然要骂，但是对工作要严肃。

如果你要跳槽，不要裸辞，不要浮躁，认真提高自己的能力，而非那些非常虚的东西。因为整个潮水退去的时候，所有的东西都在裸泳。

4.孔子说，君子不器，君子不是一个器皿，人不要搞自我定义，自我定义就是自我设限，我不倾向于用美团的基因来自我设限。

有担当的管理者，要把下属从“愚昧之巅”推向“绝望之谷”，至于下属能否爬上“开悟之坡”，看个人造化。

我思考我个人的成长和周围同事的成长，每个人都希望自己最后成为智者（大师），但是，我们要承认一个事实，大部分人没有走上去。

责任可以逃避，只有有担当的管理者才不会逃避责任。

1.人非生而知之，学而知之。

不管是搞产品、搞技术，还是管销售、做管理，这些东西都是有科学的方法可以学，你只要遵循科学的方法，一边学一边实践，实践后再学，在这个过程中把很多错误的实践排除掉，把正确的方法放大，能力就会逐渐建设起来。

2.我们所有人在学校读书的时候，每个专业都很难，要学得很好，这固然很重要，但是这个社会最稀缺的人才是什么？是“π型人才”。

当一个人在两个领域里面有认知的时候，他产生的威力不只是1+1，是1后面加个0。

我跟王兴出来创业的时候，没有钱，雇不起优秀的工程师和产品经理，迫不得已自己学了，导致我们变成了“π型人才”，因为这个原因，我们的效率比同行高很多。

这个过程非常痛苦，我曾经带过很多工程师转产品经理，失败的概率是2/3。因为不同的职业序列不仅是一个技能问题，还是一种价值观问题，一种人生观问题，一种理念问题。

3.对于一家公司来说，我们不要用“核心竞争力”这种概念把自己束缚住，给自己设限。

最重要的能力只有两个，第一个是捕捉真正行业机会的能力。

一个机会来的时候大家都容易出成果，这是一个时机问题。做商业也是一样，大部分行业的大部分时间是没有机会的，所以第一核心能力是发现行业机会。

第二个是发现行业机会之后，根据行业需要的能力，快速学习去建设这个能力。

如果非要说，什么是核心竞争力，可能快速学习的能力是核心竞争力，它会让你不局限在某一个特定的领域，使你长期不断进步，当你需要新的能力的时候，能够抓住新的机会。

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