华润雪花郭华：每一个人都不简单，每一瓶酒才放光彩 | 极客时间企业版

大家好，我是来自雪花啤酒的郭华，非常荣幸受邀参加极客时间企业版主办的「数字人才蓄能季高端论坛」，和大家分享数字化人才和组织发展相关话题。

先简单介绍一下我自己，我在华润雪花啤酒和华润集团工作了 8-9 年，主要负责信息化和数字化相关工作。尤其是从 2018 年至今主要承担雪花啤酒的数字化转型、数字化组织搭建，以及数字化人才培养相关工作。今天和大家分享一下雪花在数字化人才发展和组织发展方面的实践，希望能够带来一些思考和心得交流。

先跟大家分享一句话——“每一个人都不简单，每一瓶酒才放光彩”。这既是雪花企业文化中非常重要的核心思想，也是雪花在数字化人才培养，数字化转型过程中关于人才和组织非常重要的视角和观点，也是我们的立足点。

我将从三个方面来分享雪花在过往数字化工作中的体会：

第一，华润雪花的数字化战略背景和组织的需求；

第二，华润雪花的数字化组织的构建策略和形态演变；

第三，华润雪花在数字化人才培养和数字化文化氛围营造方面的思考与实践。

首先介绍一下华润雪花数字化人才培养和数字化转型的背景。雪花转型的主要驱动力来自于业务战略的调整。从 2017 年开始，雪花开展了“3+3+3”的“决战高端、质量发展”的战略转型，这个转型是在雪花的业务、市场，以及形势发生重大变化的基础上开展的三个阶段的九年战略转型，这对雪花数字化人才和组织提出了新需求。

2017 年，雪花根据转型升级创新发展提出了“有质量增长、转型升级、创新发展”的战略主题，战略举措是“去包袱、强基础、续能量”。

在此背景下，雪花的员工从 58000 人减到了目前的 25000 人，有 3 万多的员工在这几年里通过组织重塑离开了雪花。并不是说留下的 25000 人还是原来的 25000 人，雪花对人才结构、专业能力提出了“四化”——国际化、市场化、专业化、年轻化。这主要是为了迎合雪花的组织和战略整体转型，对人才的更新换代，这就要求在三年蓄力之后，产生新的人才梯队增长。

2020 年到 2022 年，是决战高端、质量发展阶段。这个阶段的战略举措是“补短板、提质量、增效益”。实际上在业务转型的过程中，信息化升级、数字化转型是大量和快速铺垫的阶段。雪花也是在这个过程中建立起了一个比较庞大，专业分工明确的数字化队伍，这个在后续的内容中我会展开介绍。

2023 年到 2025 年，也就是明年开始，雪花要进入“3+3+3”战略的后三年，叫决胜高端，追求卓越，力争成为一个在销量、利润和高端产品方面全面领先的世界一流的啤酒企业。雪花也在发展其他酒类业务，因此希望能做一个一流的多元化的酒业公司。能够在“双对标、做一流”的过程中进一步成为一个充分数字化、全面数字化的企业。以上是雪花业务战略中对数字化转型和数字化人才培养的背景。

在此背景之下，雪花的数字化转型经过了以下几个步骤和过程。

首先是视角的调整，雪花从传统的数字化、信息化向未来的自上向下、由内而外、连线组网、寓服务于管控的视角进行了调整。也就是说雪花的数字化不是企业内部运营的视角，而是要发展成内外协同的视角。

我们也从雪花 16 个区域公司的局部视角转换为雪花全国视角，从垂直的业务领域，财务、人力、营销、营运、生产转换成流程的端到端的视角。更加重要的是从科层制的管控变成服务赋能的视角。这些视角的转换有一个深刻的组织背景，就是从原来的金字塔组织演变成工字型组织，从工字型的组织进一步演变成支持三三制战术的前线呼唤炮火的扁平化的组织，也就是有一个大后台，来支持作战型团队构成的、灵活的、充分数字化的组织。

基于建设视角的转换，雪花也明确了未来数字化的总体目标——平台赋能、数据驱动和智慧运营。

平台赋能。核心逻辑是要把个人能力演变成部门能力，部门能力演变成组织和公司能力，再把这些能力开放到外部的组织和平台中去。与此同时也要把外部平台和组织能力接入到雪花的内部平台中。这其中就会发生一个非常重要的变化，就是企业的能力变成了平台，组织变成了融合型组织，组织的外延也突破了既有边界，能够和外部组织和平台形成统一资源。

数据驱动。充分数字化之后，雪花的业务充分线上化，业务生成的数据能够准确、快速、自由地流动，也就是正确的数据在正确的时间，以正确的方式传递给正确的人和组织，以及设备或者资产。这种全面线上化最终的结论是以数据驱动流程，提高决策的时效性。数据就是业务，业务就是数据。这样能够极大程度地提高雪花自身配置资源的效率，变成数据驱动的公司和数据驱动的组织和人。

智慧运营。在平台赋能、数据驱动的基础上，人的智慧和精力会进一步剥离出来去处理 80% 以外的社会性工作，也就是人更多地做一些综合性的、复杂的、例外的管理工作和专业工作。与此同时，再把人的智慧模型化、智能化封装成各个业务中人机进一步合作的人工智能和算法，让运营高度自动化，通过智能去配置内外部资源。

不论是营销的千人千面，生产的柔性制造，还是仓储物流的自动化，渠道交付的充分敏捷，以及终端的精益运营，都是为了进一步在管理和组织能力提升的基础上提高雪花市场主体对外部环境的响应能力。

在此过程中，从华润历史传承来看，战略等于组织✖️执行力，这对于人和组织能力的要求是非常高的。雪花结合视角的转换和目标的设定，形成了一张顶层设计蓝图，这张蓝图主要就是刚才提到的在需求侧和供给侧要提高对市场和消费者的响应效率和信息传导效率。

在此基础上，雪花也形成了基于业务的“五化三集中一核四平台”的转型框架，讲到这里可以看到，雪花的数字化转型从业务战略延伸到数字化战略，从数字化战略又融合到了业务战略，战略支持和战略保障是过去六年以来逐步成型的。站在这个角度上，我们要从组织和个人能力的角度做一些思考。

比如说“五化三集中”里的“三集中”即信息集中、管控集中和服务集中。其中有一个非常大的变革，就是能力的平台化会带来组织的平台化。业务中台、数据中台，也有类似的说法，但是这里是一个狭义的说法，更广义的说法是数字化最终形成的平台的核心目标和载体是组织平台，是组织中台化。也就是企业把业务从供应商到生产，到渠道，到终端，到消费者形成组织的中台化能力来配合数字化手段做共同运营。

接下来我想重点解读一下雪花在当时的战略目标之下面临的问题，以及在这种问题之下需要哪些组织能力和个人能力的发展。

雪花在数字化转型过程中面临的组织问题可以用六个字形容——存量、增量、变量，这需要新的组织能力和新的个人技能的迭代和更新。

存量转换。为什么叫转换呢？因为这里面有大量的路径依赖。每个人、每个组织都有巨大的惯性，会认为“我过去是这么做的，让我换一个做法，我是否能适应？”存量转换实际上对组织提出最大的诉求是就是强大的执行力。传统意义上，在数字化过程中经常遇到流程不贯通、数据不统一，系统的个性和共性矛盾比较多，大小组织自转和公转问题比较多。这种情况下夯实基础才会有数字化的规模效应。从组织能力的角度，执行力一定要非常的强，才可以做到存量的转换。

增量破冰。有些数字化的业务是增量业务，比如我们已经看得很清楚，但是相对市场落后，或者相对历史发展不足的业务，像是线上业务、O2O 业务或者充分数字化的整合型电商业务。这种业务更重要的是破冰。人和组织会纠结先有鸡还是先有蛋，是先看到成效再去投入，还是先有足够的投入才会有好结果。

这里大家要意识到一个问题，最大的成本并不是资本投入或者是人的投入，而是时间。如果把时间浪费掉，这种增量破冰就没有时效性和足够的意义。这里会遇到的具体问题，比如技术和业务融合的不好，平台搭建好了，但缺乏数字化业务运营团队，企业会在积累和变现之间纠结投入能否及时变现，但增量业务发展有其客观规律，需要时间，需要投入，这时组织和团队如何跟功利思维博弈？这个过程中需要学习型组织能够快速纠错，快速变通，快速形成新的能力和新的做法。所以，增量破冰需要具备学习能力优的组织，数字化的组织。

变量开局。变量部分面临的问题是这里有机会，但是面临巨大的不确定性和风险。比如说雪花快消往零售的延伸会出现一些新的终端和新的场景，这些终端会有利于我们更好地观察消费者。但是我们过去没做过，没有掌握其中的逻辑，没有拥有运营能力的团队。这种情况下做还是不做？怎么做？面临的问题就是要先开枪，后瞄准，没有准星。不破则不立，如果不打破固有思维方式，可能根本就立不起来。

同样会面临到的问题就是人的问题，用来解决问题的人可能就是问题本身，人有巨大的思路上的限制，比如一个人不是一个猎手，是一个农夫，但是你把他放到了新的局面里，他难受，组织难受，业务也难受。怎么解决这个问题？

这种变量的业务中也会遇到所谓的叹息之墙，或者是阿喀琉斯之踵，就是硬伤、瓶颈点，企业只有改变认知思维，才有机会突破它。

雪花的 CEO 侯孝海一直在说雪花要在“3+3+3”的战略里创造一个啤酒的新世界。数字化组织一定要是敢于进入新世界的组织，要敢于突破固有的思维方式和打法，要敢于冒险，也要能于冒险。

在这个过程中，雪花的体会非常深，企业需要执行力强、学习能力优的组织，敢于进入新世界的组织，还要很好地把握数字化过程中的变现过程。以下也是非常值得分享的经验。

第一，一定要深度理解业务，不仅是理解业务的特点、优点和缺点，也要理解业务中组织能力的承载能力，理解业务的未来问题和目标。只有这样企业才能调整合理的节奏，在合理的时间投入合理的资源，做合理的事。与此同时，也要注意使用恰当的技术，不要一味地求新追异，一味地找最先进、最好的技术，它不一定适合企业现有的组织能力和形态。企业需要引入恰当的技术，合理驾驭，才能解决好组织和业务同步发展的问题。

第二，企业数字化转型过程中需要什么样的数字人才？如果一个组织的执行力要强，学习能力要优，要敢于走入新世界，具体到每一个人，需要哪些标签？应该给他画一个什么样的画像？应该用什么样的方式来获取、发展和培养这些人？也就是说人才选用育留的逻辑和原则是什么？这里我引用了华润集团数字化人才行为倡议，其实也可以简单的认为这是华润的数字化相关工作者投票投出来的数字化人才的标签。

过去几年里大家都在说数字化人才，那么数字化人才长什么样子？他们有什么样的行为标准？有什么样的价值观？有什么样的行为模式？有什么样的技能和做法？华润数字化人才十大行为倡议是大家投票投选出来的，是在过往的问题、经验，以及未来的需求的基础，共同谋划出来的。可以看到，这其中提到最多的就是从业务中来到业务中去，一定是要坚持以业务价值为导向的目标，主动深入业务一线，加强业务理解和洞察。

与此同时，要干中学，学中干，持续学习和统一语言，统一目标。这个目标不是数字化的目标，也不是 IT 的目标，而是数字化业务，也就是业务战略的目标的同向奔赴。与此同时，一定要摒弃自我为主的小圈子和比较狭隘的技术思维，要重视客户飞轮的驱动方式，要重视客户体验和反馈。

心中有大局，行动践大局。更多地是提到一些技术人员的本位主义和比较局部的技术思考，比如培养一个产品经理，会发现他的瓶颈一般都不是在技术和专业能力上，而是在同理心上，他没有办法获取到业务的节奏感，就会丧失判断力，产品设计出来会失之毫厘，谬以千里，就会出现微观操作带来的宏观问题。这种问题就要求员工建立同理心的大局观，换位思考，通过非常有效的沟通协调能力做变革推动。这也是在数字化工作中非常重要的人才能力，就是员工把事情做好后，如何传递出去，翻译出去让别人知道。而且这个传递和翻译不是单纯的传话或者是说出去，而是经过了像翻译工作的“信、达、雅”的要求，有效加工，形成一个针对不同的人能够更有效传递出去的信息。

打破陈规，有很强的知识整合能力。雪花数字化一直在强调人应该是复合型人才，组织应该是融合型组织。因此，一定要把不同领域，比如技术、IT 和业务的知识充分融合起来，并加工和创新。高度的责任心和使命感，是相对比较共性的价值观要求，一定要有理想主义的推动，再去推动数字化。创造新的工作价值来强化目标驱动、数据驱动、智能引领的数字化思维能力。

雪花结合华润集团的数字化人才行为倡议，针对雪花的特征，初步做了个 TOPSTAR 模型，对雪花的数字化人才，尤其是现阶段的人才需要具备的深度能力做了进一步细化和拓展。比如其要拥有架构能力、捕捉机会的能力。我们会在 TOPSTAR 模型中对数字化关键人进行进一步的基于学习地图的发展规划和发布。

这个逻辑就是你目前是什么样的人，需要发展成什么样的人。比如你目前是实施顾问，是解决方案人员。企业希望你发展成产品经理和数字化运营人员。从学习地图的角度来看，你的未来需要具备的能力和现状的对比，最大差距在哪几方面？如果画出了 2-3 个标签，我们会把它落实在学习地图中，作为终极目标分阶段地发展这些人的能力。这是雪花对人才培养的一些观点——基于标签、基于画像、基于数字化人才发展地图的路径对人才进行规划与培养。

第二部分，讲一讲过往几年来雪花基于刚才提到的战略和目标，数字化组织是如何演变的，每个阶段的重点策略和形态是什么？总结了哪些经验和教训？

雪花的组织能力保障和组织发展策略分为内外部，内部组织叫控总量、调结构、建纵深、补缺口。外部能力叫自建船坞，借船出海，Snow+ 的能力发展。

这是指导雪花过往 3-4 年整体组织发展的策略，简单地划分一下，结合过去几年和未来几年，可以把它总结成六个字——塑形、聚力、铸魂。每个阶段都充分考虑了雪花当时的状况、目标、未来需求，也考虑了雪花阶段性的任务，分阶段打造的组织。基本上我们是三年一大调，一年一小调。雪花每年都会做组织的复盘，也会对组织的形态做重新的调整和新发展。

第一阶段，塑形。从 2019 年顶层设计开始，雪花当时没有集中的团队，团队分散在 16 个区域公司，分散在总部，分散在外部的项目组，分散在其它的各种各样的业务职能领域里。我们做过不完全统计，雪花是“钉子”型组织，大量的人属于基层，能力比较基础，人员结构重复。

当时雪花有一个基本诉求，就是怎么让这些人先把具体的事儿做好，怎么把短板先夯实。因此，我们的侧重点是内部补短板，把总部的专业岗迅速填充起来，把关键人才、管理人才、重点资源迅速筹措到位。外部推动分工合理化，当时叫促分工，我们自己在一些做起来没有效率，成本又高的领域里加速推出，因此需要在外部建立三种框架，三种资源，就是战略型框架、资源型框架和整合集成型框架，以获取不同能力、不同厂商和不同合作伙伴资源来补充内部能力的不足。

雪花在这个阶段的组织形态更像一个传统的金字塔，它在 IT 层面叫“一部一中心”，局部整合区域资源和外部资源以做好项目，同时配套健全制度，搭建治理平台来筹措项目群的管理。

第二阶段，聚力。从 2020 年到今年一直在做。这个阶段雪花的组织形态发生了非常大的变化，简单地形容就是 IT 组织形成了三支柱，业务和 IT 形成了初步融合型组织。外部在寻找业务运营、内容、技术的战略性合作伙伴来做 Snow+，其逻辑就是基于前三年的基础，做强交付中心，即合数合力，在 IT 和数字化的工作内部形成流水线作业。

这个过程中，雪花做的最重要的事是调结构，就是把人员做大规模的专业化分工，做内外部的资源池，形成设计、研发、实施、运维的大规模分工协作。我们用同样的人支持了四十几个项目在这三年里同步运转，无论是研发、建设、运维，还是后期的一部分运营工作，我们可以基于这个分工，用更少的人做更多的事，而且保证更高的质量。

从外部角度，我们会把雪花的资源做进一步梳理，不限于在技术层面去获取一些数字化能力，更多地是从技术到数据，从数据到平台，从平台到运营，从运营到内容来建立战略合作伙伴框架的获取。无论是腾讯、阿里这样的战略合作伙伴，美团、字节跳动这样的合作伙伴，还是更微观、更细分领域，如内容领域、营销领域的合作伙伴，雪花都做了大量的业务 + 数字化的能力获取。

第三阶段，铸魂。也就是未来一个阶段，目前已经有部分启动了。做组织进一步融合型团队和复合型人才发展。雪花会在 IT 内部数字化队伍推产品线，把所有纵向组织全部打横，变成一个“8+2”的产品线。这个产品线的逻辑是“向前一步，拉开两边”，也就是充分与业务融合，在人的专业能力和业务上，和技术做充分地双向融合。

这里对人的要求与过往的六年相比，发生了非常大的变化，会出现大量的数据运营人员和产品经理，他们实际上是要负责产品从生到死的过程，而且更重要的精力要放在产品运营上，而不单单是应用的打造和建设层面。

在这个基础上进一步延伸，会形成数字化的运营中心来做业务和数字化业务，将产品和运营、数据和内容、业务和数据，数字化和业务混成一个融合型组织来共同推进。这个阶段的关键词是“建纵深”，全面的建立组织的纵深，IT 内部的纵深，IT 和业务的纵深，业务和外部平台的纵深，来形成运营 + 业务，业务 + 应用的雪花全面数字化。再外延就会形成业务中心的数字化队伍，和我们外围的产品运营、产品平台队伍和数字化运营中心共同合作。

以上共同构成了雪花在组织能力演变的三个阶段的一些思路和实践，前两个阶段已经做了很久，也初见成效。有些是目前正在启动，局部已经落地，比如营销层面。还有一些在规划、尝试和筹措当中。

第三方面简单谈一下雪花在数字化人才培养和文化氛围打造方面的实践。在本次分享开头我说过一句话——每一个人都不简单，每一瓶酒才放光彩。我把它总结成数字化文化打造的三层地平线。

第一层地平线，解决人的通识和理解问题。刚才在介绍战略的组织问题时，提到了存量改造、增量发展和变量的创新。其中会遇到人的问题就是存量之难、增量之困，变量之险。这些问题都是组织能力不足和个人专业能力结构不够所带来的。所以第一个层面，首先要改变人的通识和理解。

过往的几年里，我们开展了多层次的工作。第一个层面，针对全员会去推进“数字化大讲堂”，解决业务数字化未来、现在以及正在做的事情的理解问题，也就是大家能不能在同一个语言基础上对数字化形成共识。

第二个层面，纵深理解上的拉通。针对数字化人员，比如 IT 队伍和相关人员我们做“数字化十三邀”，就是一对一访谈形式，比较生动形式的主题文章、谈话、视频、微课、直播。通过针对一些关键人的理解和认知做认知知识的改变，达成共识。

第三个层面，关键人的专题培训，比如项目经理的专题培训，IT BP 的专题培训、数据人员的专题培训。这一类人主要是解决数字化关键人的技能和专业能力发展问题。就是把门槛拉高一点，把底部拉高一点，把短板堵上，这部分更多地面对的是关键人和关键人群。

第四个层面，也是专题培训，它针对的是复杂岗位的短板。比如说不会管项目，要做项目管理培训，不会做架构要做架构培训，不会数据，要做数据治理培训，不懂信息安全，要把信息安全拆解成很多课程做进阶培训。这些更多地是专对专的细分培训。通过这四类交流和培训来解决雪花人员的通识和理解问题，这叫第一层地平线。

第二层地平线是解决着力点，路径与方法问题。就是概念有了，但是下手的时候会不会干？你可能发现每天都在照猫画虎，照葫芦画瓢，形不散，但神散，没有学到根上。或者第一步迈出去了，第二步就不知道怎么干了，没有持续性，确定性不强。这样的队伍和这样的人怎么办？

雪花在做更深入的拓展，比如针对业务，我们会跟业务中心和职能团队举办数字化工作坊，通过讨论现状中的业务问题，对标标杆，参访行业做得好的案例，再回到工作坊讨论未来要做的事情。最终形成业务计划和战术举措。也就是说从业务中来到业务中去，把这些事变成真正日常工作里有绩效考核，有业务计划约束的，真正要去做的事情。

这是一类工作，就是跟业务去同向，解决同向问题，解决过程中的理解问题，解决切入点问题，解决方法问题。与此同时，要做很多的问题讨论，团队融合，形成业务计划举措。进一步的工作是不断地对执行过程中的顶层设计规划，专题规划做复盘，对做的项目做阶段复盘。形成复盘的文化，形成复盘逻辑。

另一个是指标化。就是在所有的工作中立 Flag，无论是一次开发工作、一次测试工作，还是运维工作，在每个季度会议中都要做同比和环比的指标对比，要看到结果是不是真的变了，通过这种文化的打造形成结果导向的文化，也就是让雪花的数字化队伍既要拿项目建设的结果，更要拿用户使用的成果，还要拿业务应用的效果。只有这样，着力点、路径方法和方向才是正确的，否则走着走着就走偏了。

把项目建好、让用户用起来都不是终极目标，我们的终极目标就是回到业务中去，也要从业务中来。用这种形式充分跟业务融合形成业务计划举措，融合团队来解决实际的问题。

第三层地平线是改变认知，融入战略。是要解决战略迭代问题，过去几年雪花做了战略举措的落地，叫“五化三集中一核四平台”。我们也在每个领域里做了组织人才的发展，每一年我们都会发现雪花的人、组织、外部、内部都在发生各种各样的变化，这时候怎么在战略层面找到新的发动机和驱动力就很重要。我们要做更高层面的、执委会层面的战略研讨，形成对以往三年的总结和对新三年的规划。

雪花也形成了一个习惯，就是在“3+3+3”战略的每一个执行年的最后一年，都会分几次进行大规模的战略研讨，对雪花数字化、业务、人才发展形成更多的战略共识和战略举措迭代。

举个例子，在认知层面和融入战略层面，六年前雪花做过一次组织再造。在过往的两年我们又做了组织二次转型，这是非常深刻的一次再造。就是因为雪花的业务战略，数字化进入到了新阶段。在今年年底，我们会再进一步讨论雪花组织未来的形态和变化，形成认知改变和战略融入，只有这样才会形成战略从上到下形成共识，改变认知，拉通认识，形成着力点和方法以及路线图。

这种情况下，雪花还配套信息化升级，也就是数字化项目的战略项目考核，形成对区域公司、组织、个人的指标和战略考核，在每季度、每年进行落地。这个跟大家的利益、考核指标息息相关，大家就会更加重视和认识这一点。

只有做到了所有的事情，才能真正做到“每一个人都不简单，每一瓶酒才放光彩”，雪花才会是一个充分的复合型人才的融合型组织，数字化组织。以上是我在文化氛围打造层面分享的一些过往的经验和教训。

最后我也想做一些展望，结合刚才提到的三个部分，雪花的业务战略对数字化组织和人才的需求，要解决的问题，还有数字化转型过程中对人才发展进阶的要求，我们会意识到结合业务战略，数字化转型跟雪花的业务战略是一样的，也会走“3+3+3”的过程。

比如雪花在做存量发展，增量追赶，变量探索，我们的数字化基因禀赋和业务发展节奏要吻合。雪花会执行“七•二•一”法则，这个法则同样会贯彻到团队发展和人才发展中，就是 70% 的存量，20% 的增量，10% 的变量。我们会用一些相对比较粗糙，但是比较简单的规则去衡量人才的技能结构，组织人才构成的专业结构，以及融合组织的发展结构和业务构成结构是不是符合资源配置的逻辑。

比如前三年在信息化层面，我们做的是“合纵连横、同文同轨、组链近场”。应用合纵，就是做应用的全国覆盖，再做系统连横，也就是做端到端流程的打通。无论是从费用到兑付，订单到核销，还是采购到付款，员工的费用到报销都拉通了。

“同文同轨”是指数据同文，技术同轨。我们大幅度减少冗余数据，不一致的主数据，在技术路线上做大量的规范，平台方面统一载体。在业务策略上再做组链近场，就是把渠道组成链条，让其无限接近于终端，能够近场和进场。

这个过程中可以观察到雪花的 IT 组织和数字化组织是一个项目型组织。大家是事件驱动型的做法，我们把项目分成了战略型项目——A、B、C、D 类的重要的集成项目和一般性项目。用项目群管理做横向拉通，做项目之间的协调和统一，这个过程是有效的。

中三年更多地去做 BC 融合，要把终端变成流量池，要把 C 拉到 B 里去消费，要让终端和消费者非常充分地融合起来。我们要做产销一体，要让雪花的渠道推力和高端品牌的拉力结合在一起。要在运营方面做三级会员运营，让渠道运营终端，让终端运营消费者，要做同心多圆的业务运营。

这种运营需要用数字化产品线的模式来运转。产品线和项目型的最大区别是技术的人和业务的人，或者说共同的产品队伍像麻花一样搅在一起互为输入输出。没有明确的前后，不是接力棒式的做法，而是互相在阶段中输入和输出来解决问题，互相推进，形成数字化的业务和业务的数字化。

后三年要做平台赋能、数据驱动和智慧运营，这时候就会发现组织边界会进一步被打开，所有组织构成不再讲数字化、IT，职能和业务，也不讲项目和产品，更多地是讲在链条上需要什么资源，需要哪些能力，需要什么样的组织。

也就是说我们会打开组织边界，开放平台，形成 API 经济，让内部组织、外部组织、内部平台和外部平台形成基于社会、生产、销售、运营的价值链的融合型组织。企业边界进一步交叉、释放，形成社会资源池。

这是在数字化的加持之下形成的新的组织形态，我们也会在这个目标之下，结合业务发展、高端能力发展的能力，进一步推动组织变化和人才能力培养，最终做到“每一个人都不简单，每一瓶酒才放光彩”。

我的分享就到这里，谢谢大家！

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