投资内卷之下，如何搭建一套靠谱的投后体系？

科技

2022-11-21 02:11

为什么投资机构纷纷开始卷投后？

作者 | 莫莫

出品 | 投资人说（touzirenshuo）

走入2022年，内卷成为VC/PE圈最常见词汇。

疫情反复、募资难、投资节奏放缓等客观要素影响下，越来越多VC/PE将目光转向投后管理。

过去，投后管理的价值存在滞后性，价值难以凸显。

但随着具备确定性的投资标的愈发有限，投资愈发同质化。一夜之间，投后战场几乎成为各家机构的兵家必争之地。

除了以红杉、高瓴为代表的头部机构正在出现超过百人的豪华投后赋能团队外，一部分腰部及垂直领域基金也在积极搭建更具特色的精干投后小组。

此前媒体统计数据显示，在参与受访的70家头部与中腰部机构中，超70%的机构已经成立专职的投后团队，其中包括60.67%的投资投后联动赋能模式和10%的投后独立运营模式。

内卷之风已然卷到投后，把投后赋能做得更深、更个性化已是各家基金们借以突围的实操方法论。

沃衍资本副总裁任欢于2015年硕士毕业回国后加入德勤，从事TMT行业财务报表审计相关工作。2018年加入沃衍资本后，任欢开始负责投后管理及风控相关工作。

10月27日，沃衍资本副总裁任欢做客科创会客厅，分享「长期陪跑科技创业者，投资机构如何为企业深度赋能？」主题。

为什么投资机构纷纷开始卷投后？

今天聊投后内卷，但实际上，投后内卷也卷不过投前。

投前卷的是产业资源。

项目方对于投资人的背景越来越挑剔，原来纯财务投资人在工业项目的开发过程中面临巨大挑战。

因此很多机构正在加强产业投资人资源，为自己增加产业标签和属性。

投后卷则卷在看实际的效果，过去投出的项目，实际上能在投资后兑现承诺的少之又少。

作为身处一线的投后人，我认为资本市场对投后管理的关注也产生了巨大变化，具体来说有三大表现：

首先，GP对投后的关注度发生了变化。

5年前，机构投后管理相关的职位极少，但近两年，投资机构陆续开放招募投后管理相关职位。

其次，投后服务涉及的业务发生了变化。

过去投后只需要做好信息披露相关的工作，如定期从企业收集报表等投后相关资料、定期与项目方开会、完成每季度基金管理报告等。

但今天投后服务覆盖的范围更广，更强调如为企业对接上下游资源、提供技术交流机会、提供投融资、对接地方招商引资、人才引荐、品牌公关等帮助企业加速成长的赋能服务。

最后，LP们也在放大投后板块的重要性。

尤其在今天新基金募资过程中，能明显感受到LP考核GP时，对其投后板块的关注。

那么为什么今天投资机构们纷纷开始关注投后管理了？

这是因为，越来越多的机构开始重视项目退出率，投后也变得不可或缺。

前几年整体市场行情较好的情况下，一个机构一支基金中有一两个项目能够上市，就能够给整支基金带来较高收益和回报。

当市场处于下行阶段，基金收益压力增大，项目估值水涨船高，投资政策、产业、环境的变化导致越来越多的机构涌入到工业科技等赛道中。

一定程度上，抬高了项目估值，走入非理性的状况。

很多项目在一级市场的这个估值水平已经超过了他们未来在二级市场的一个表现。

随着二级市场估值回归理性，资产价值的泡沫，可能在未来一段时间被戳破。

这时候，就需要对资产的价值和流动性进行重新评估和判断，从而制定灵活的退出方案，以保证基金的合理收益。

另外，今天水面上的项目已经发掘得差不多了，机构开始调整投资策略，投阶段更早、水下的项目。

从投早的角度，需要一个独立的投后管理团队长期陪伴企业，从各方面为企业提供潜在帮助。

那么，我们应该如何看待投后管理的重要性和必要性？

投后到底能够帮助投资机构获得什么？

投后管理的终极目标是为投资做好风险预警，并对发展不及预期的项目及时处置。

综合来看，关注和开展投后业务能够带来两大好处：

首先，投后能够更独立客观的评价已投项目。

由于激励制度、潜在利益冲突风险等问题，投资团队在评价项目时，难免会存在主观情绪，引入投后团队可在一定程度上帮助GP降低利益冲突风险。

其次，随着已投项目越来越多，资金管理规模持续扩大，投后和投资团队应该有分工、各司其职，让专业的人做专业的事。

沃衍的投资团队大多是产业背景出身，专业技术扎实且行业资源丰富，那么具有财务，金融背景的投后团队可以帮助投资团队形成良好的互补关系。

如何做好投后这门艺术？

无疑，项目的成功与否主要还是取决于项目团队本身，投后起到的作用更多是锦上添花。

投后管理更像是体检中心，而不是门诊部。

对于GP而言，投后管理主要的作用在于风险预警。

如果企业发生可能影响持续经营的重大问题，投后往往很难通过工作帮助企业起死回升。

对于创业者而言，企业的核心竞争力来源于产品，如果产品始终达不到客户可使用的要求，投后服务起不到任何作用。

当然，投后圈同样也面临着一些共性问题，比如：

1、企业不配合，或无法按照投资协议的要求及时的进行信息披露，与投后管理团队沟通存在困难和障碍。

2、企业它不能按照投资协议规定的要求，擅自决策重大事项，导致投资人知情权和监督权未得到保障。

基于这两点共性问题，沃衍有一套自己的解决方案。

针对第一点，沃衍资本尝试与企业积极建立有效的投后沟通机制。

定期与企业进行现场访谈、了解企业的经营状况和财务情况、主动挖掘企业赋能需求，从而精准提供赋能服务，进一步加深双方信任关系。

针对第二点，深度沟通企业脱离机构决策背后的原因，如果只是为了保证经营效率，从而无法履行及时告知等义务，且对投资人权益未产生重大影响，往往不会对企业执行罚则，机构需要灵活处理。

此外，投资机构投后管理团队还需要在创业者的自由和机构管理之间做平衡。

为此，沃衍资本的方法论是，首先内部坚持一个底线原则——即保障LP资产安全。

投后管理工作技能中最重要的就是沟通，实际工作中灵活应变，投后管理的另一原则是，帮忙不添乱，手尽量不伸太长，不深度参与企业的经营决策，把企业的经营决策权转交给创始人或管理团队，只有双方都能得到尊重，才能够和谐共生。

综合多年沃衍资本的投后工作经验，我们总结出了五点方法论：

第一，投后管理工作重心前移。

与投资团队的同事一同参与到项目前期的尽调过程中，出具独立的风控尽调报告。

在项目投前对项目形成较深的理解，尽早挖掘项目潜在的风险，从而帮助在未来的投入管理过程中提供更精准、更有针对性的投后管理。

第二，针对不同阶段的项目，实行分级管理。

如早期项目，关注其约定好的里程碑事件的达成情况，以及后续融资的情况。

投后部门可以为企业提供投资服务、引荐投资人、制定融资方案、介绍行业专家、提供技术交流机会，帮助企业拓宽产品开发思路和策略。

如成长期项目，往往是一支基金产生高额收益的核心资产，所以要覆盖全方位多维度的关注。

投后部门可以为企业对接上下游资源、帮助减少市场开发成本、为其提供潜在业务机会、帮助企业对接地方招商引资部门，为其在土地、税收、人才等方面争取更多优惠政策。

此外还要帮助企业提升合规意识，规范公司治理及内控等。

如Pre-IPO阶段项目，关注了解企业的申报进度，配合企业核查相关资料。

投后部门可以帮助覆盖全维度的赋能服务，根据企业提供的定制化需求进行执行，不刻意的为了赋能而赋能。

第三，投后管理的主要职能在于风险预警，除了定期收集材料并进行访谈外，还应该主动分析企业的潜在经营风险。

通常我们在项目前期的尽调过程中，对于项目会设置里程碑事件及盈利预测。甚至企业每年进年初做的财务预算，以及任何可能影响到企业持续经营的情况，都应该作为我们在投后管理重点参考的一些依据。

第四，对已投项目进行评估复核。

沃衍资本现在采用对投资超过一年的项目，形成投后管理团队的独立复核报告，对于该项目是继续持有或退出形成投后团队的独立意见。

第五，根据基金投资策略制定一些整支基金的绩效目标，基于目标制定主动的退出策略。

另外，沃衍资本在项目的投后管理工作中，投后与投资团队合作非常密切，双方也会基于不同专业背景进行融合、互补。

总的来说，投后管理是开放性较高的学科，各家机构要根据自身的策略去制定适合自己的投后管理方法。

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来源: qq

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