巨变时代的稀缺能力：像科学家一样思考

今天之世界，外部环境快速变化，新的技术与知识层出不穷，很多人不得不重新评估自己的观念和决策。然而，人的本能却易将我们固定在确信的舒适区，拒绝怀疑带来的不适。

“拥有智慧的标志，是知道何时放下你视若珍宝的工具和那些你身份中最珍视的部分。”

今天带来《重新思考》一书，希望能帮助你掌控“重新思考”的力量，用好的决策提升竞争优势。

《重新思考》

当寻找真相时，我们就进入了科学家模式：通过实验来检验假设并发现知识。科学方法不是预留给穿白大褂和拿烧杯的人的，使用这些方法也不需要伏案多年与显微镜和培养皿为伴。假设我们在生活中与在实验室里要做的事情一样，实验就能为我们的日常决策提供信息。

这让我不禁想问：其他领域的人能通过训练，像科学家一样思考吗？如果可以，那么他们最终能够做出更明智的决策吗？

最近，四位欧洲的研究者决定寻找答案。他们对上百位意大利初创企业的创始人进行了一项大胆的实验，行业涉及科技、零售、家具、食品、医疗保健、休闲和机械制造等领域。大多数创始人的业务尚未创收，这使得他们成为研究科学思维如何影响底层思维的理想对象。

这些企业家来到米兰参加企业家培训项目。经过四个月的课程学习，他们学会了制定业务战略、访谈客户、构建最小可行产品并完善产品原型。他们不知道的是，他们已经被随机分到科学思维组和对照组。

两组的培训内容相同，只是科学思维组被鼓励通过一副科学家的“眼镜”来观察初创公司。从科学家视角看，企业的战略是一种理论假设，客户访谈帮助构建假设，最小可行产品和产品原型则是测试这些假设的实验。他们的任务是严格测量实验结果，并根据实验结果是否支持假设来做出决策。

在接下来的一年里，对照组初创企业平均收入低于300美元，而科学思维组初创企业平均收入超过1.2万美元（如图1-1所示），收入增速是原来的两倍多，这些企业也更快地吸引到更多客户，这是为什么？

对照组的企业家倾向于坚持他们最初的战略和产品，他们很容易宣扬过去决策的优点，指出替代选择的缺点，迎合支持原有方案的顾问。相比之下，那些被训练得像科学家一样思考的企业家，转变思维的频率是对照组的两倍多。当假设未得到支持时，他们认为这正是重新思考商业模式的时机。

实验结果让人意想不到。我们通常会赞美卓越企业家和领导者坚强的意志以及独到的眼光——他们拥有典范的信念：果敢和肯定。然而，有证据表明，企业高管在竞标时，最好的策略是行动缓慢且具有不确定性。就像严谨的科学家，他们非常从容，以便随时灵活地改变想法。我开始认为果断决策的价值被高估了……但我保留改变这个想法的权利。

你不需要成为职业科学家也能像他们一样理性思考，成为职业科学家也不能保证你一定会使用自己的科学工具。

当把自己偏爱的理论奉为真理，把建设性的批评视为亵渎时，科学家就变成了传教士。当允许自身观点因受欢迎程度而非准确性而摇摆时，他们会转向政客模式。当一心想揭穿和抹黑他人，而非发现真相时，他们就进入了检察官模式。

在相对论颠覆物理学之后，爱因斯坦曾反对量子革命：“为了惩罚我对权威的蔑视，命运让我自己成为权威。”有时，即使是伟大的科学家也有必要像真正的科学家一样思考。

这里再分享一个黑莓手机的故事。

在成为智能手机先驱前的几十年里，迈克是公认的科学天才。上中学时，他因在科学展览会上制造太阳能电池板而登上当地的报纸，因阅读过公共图书馆里的每一本科学书而获得奖励。翻开他的八年级纪念册，你会看到迈克被描绘成一个卡通图案：一个从头上射出闪电的科学狂人。

当打造黑莓手机时，迈克像科学家一样思考。当时的无线电子邮件设备的特点是手写板输入太慢或者键盘太小。人们不得不笨拙地将工作邮件打包转移到移动设备上，再花很长时间下载。

他开始提出假设并派工程师团队测试自己的设想：设备能不能被人们握在手中，仅用拇指而非多个手指打字？设备之间能否有可以同步的邮箱？信息是否可以通过服务器中继，并只有在解密后才出现在设备上？

当其他公司效仿黑莓手机时，迈克会拆开它们的手机进行研究。一直没有什么产品让他觉得惊讶，直到2007年夏天，第一部iPhone（苹果手机）的计算能力让他感到震惊。“他们将苹果计算机放了进去。”他说。

迈克接下来所做的事情或许是黑莓终结的开始。如果黑莓手机的崛起主要归因于迈克作为工程师科学思维的成功，那么黑莓手机的终结主要归因于他作为首席执行官重新思考的失败。

随着iPhone一飞冲天，迈克依然坚守着曾让黑莓手机轰动一时的功能理念。

他坚信人们需要用无线设备收发工作邮件和接打电话，并不需要把一台装满家庭娱乐应用程序的计算机放在手机里。

早在1997年，一位顶级工程师就想在手机中加入互联网浏览器，但是迈克让他把注意力放在邮件上。10年后，迈克仍然确信，功能强大的互联网浏览器会耗尽手机电量并使无线网络的带宽变得紧张。他并没有去检验其他假设。

2008年，黑莓公司市值已超过700亿美元，但手机仍然是公司的唯一产品，而且缺少可靠的浏览器。2010年，当迈克的同事提出以加密文本消息为特色战略时，迈克虽然接受了，但对允许和竞争对手的设备交换信息表示担忧，他觉得这可能会使黑莓手机过时。

随着他的保守想法在公司越来越受欢迎，公司放弃了即时通信，错过了WhatsApp（智能手机通信应用程序）后来抓住的高达190亿美元的市场机会。

尽管在重新思考电子设备设计上很有天赋，但迈克不愿意为他的“宠儿”重新思考市场。在这一点上，智力无法成为解药，可能更像一种诅咒。

在绩效型文化中，人们通常倾向于最佳实践。

风险在于，我们一旦宣布一个做法是最好的，它就会走向僵化。

我们宣扬其优点并不再质疑其缺点，不再好奇这一做法哪里有瑕疵以及如何改进。组织层面的学习应该是一项持续的活动，但最佳实践意味着学习已经到头了。

与最佳实践相比，更能让我们受益的是“更好的实践”。

在美国国家航空航天局，尽管团队在模拟训练和重要运行任务后都会定期听取汇报，但有时阻碍探索更好的实践的，是一种要求人们对结果负责的绩效型文化。

每次在推迟发射计划时，所有人都会面临铺天盖地的公众批评和撤资的威胁。

每次发射成功、航天飞机进入预定轨道时，人们都在鼓励工程师专注于成功发射的结果，而不是可能危及未来发射的程序错误，这使得美国国家航空航天局褒奖运气，不断重复错误做法，不去重新思考什么才是可接受的风险。

出现这样的结果不是因为缺乏能力，毕竟这些人都是火箭科学家。正如埃伦·奥乔亚观察到的：“当你需要权衡的因素涉及人的生命安全时，你会遵循原有的过程。在时间紧迫的情况下，这可能是最好的解决办法，但是如果它妨碍了事后的全面评估，那就有问题了。”

聚焦结果可能有助于短期绩效的实现，但是对长期学习来讲是一个障碍。果不其然，社会学家发现，当人们只对结果负责时，他们更有可能继续采取注定失败的行动。

只针对结果进行表扬和奖励是危险的，因为这会滋生人们对糟糕策略的过度自信，促使他们保持一贯的做事方法。只有某个高风险的决策导致了可怕的结果，人们才会停下来复查此前的做法。

我们不应该等到航天飞机爆炸或者宇航员差点儿溺水，才去判定这一决策是否成功。除了结果负责制，我们还可以通过评估人们在决策时考虑不同方案的谨慎程度来建立过程问责制。

糟糕的决策过程往往基于肤浅的思维方式。好的决策过程以深入思考和重新思考为基础，使人们能够形成和表达独立观点。研究表明，当必须对决策背后的逻辑做出即时解释时，人们就会更具批判性地思考，更全面、深入地分析各种可能性。

过程问责制听起来可能和心理安全相反，但二者其实是相互独立的。

埃米·埃德蒙森发现，当团队具备心理安全但没有问责制时，人们倾向于待在舒适区；而如果有问责制却感到不安全，人们则倾向于在焦虑区保持沉默。将两者结合起来，我们就创建了一个“学习区”。人们可以自由地在其中进行实验，并且可以故意制造难度并相互挑战，让各自的实验日臻完善，这样的组织就形成了“挑战网络”。

据我观察，亚马逊的过程问责制实施步骤是最为有效的。

在学习型文化中，人们仍会采用计分的方式，并将记分卡扩展到思考的过程和结果上（如图10-2所示）。

即使决策结果是正面的，也不一定就称得上成功。如果决策过程是浅层的，那么正面的结果只是运气。如果决策过程是深层的，你就能视其为一种改进：你已经发现了某种更好的实践。如果决策结果是负面的，那么只有在决策过程是浅层时才是失败的。如果结果是负面的，但你对决策过程进行了深层评估，你就完成了一次明智的实验。

进行这些实验的理想时间点，是决策议题相对无关紧要或可逆的时候。在很多组织中，领导者在测试或者投资新事物之前，都会寻求对结果的保证。这就相当于告诉谷登堡，只有在有了一大批令人满意的客户后，你才会为他的印刷机提供资金。又或者向一群艾滋病研究者宣布，只有他们的治疗有效，你才会资助临床试验。

要求有证据是决策过程的敌人，这就是亚马逊这样的公司采用了“提出不同意见并配合”原则的原因。

正如杰夫·贝索斯在年度股东信上解释的那样，实验的目的并不是得到令人信服的结果，而是让人们开始下注。“我知道我们在这个问题上有分歧，但你愿意跟我赌一把吗？”学习型文化的目标是欢迎这类实验，让重新思考变成一种常规习惯。

过程问责制不仅仅是奖惩问题，也关系到谁拥有决策权。

一项针对加州银行的研究发现，高管们通常会持续批准向已经拖欠贷款的客户提供新的贷款。由于已经批准了第一笔贷款，他们就会有动力去证明自己最初的决策是合理的。

有趣的是，当银行高管变动比较频繁的时候，他们更有可能去识别并核销问题贷款。如果你不是给最初那笔贷款开绿灯的人，你就有充分的动力重新思考之前对客户的评估。如果客户已经拖欠了19笔贷款，那是时候该进行调整了。

当我们将最初的决策人和之后的决策评估人分开时，重新思考的可能性变大了。

多年来，美国国家航空航天局一直未能实现这样的分离。埃伦·奥乔亚回忆，一直以来“负责成本和进度的管理者也有权放弃技术要求。在发射日，这样的权责设置让管理者更容易自我说服”。

哥伦比亚号的灾难令美国国家航空航天局强化了学习型文化。在下一次航天飞机飞行中，一个外部发动机油箱中的传感器出了问题。在接下来的一年半里，又发生了好几次故障，但是都没有造成任何明显的问题。

2006年，在进行发射倒计时那天，整个休斯敦任务控制中心进行了投票。大家一致认为，发射应该继续进行。

只有一个局外人投了反对票，这个人就是埃伦·奥乔亚。

要是在过去的绩效型文化中，埃伦可能会因为害怕而不敢投出反对发射的这一票。而在新兴的学习型文化中，“我们不仅鼓励发声，还有责任发声”。

埃伦解释道，“对美国国家航空航天局的认同感不仅能激发创新和提高员工忠诚度，还直接影响了人们的心理安全，因为只有感到受到了尊重和重视，人们才能轻松地说出自己的想法”。

在过去，证明发射不安全是埃伦的责任。而现在，整个团队都有责任去证明发射是安全的。这意味着人们要更谦虚地对待专业知识，更多去质疑自己的决定，更加好奇所分析问题的原因和潜在后果。

投票结束后，埃伦接到美国国家航空航天局局长的电话，他对会上的多数意见表现出惊人的重新思考的兴趣。“我想了解你的想法。”他告诉她。

他们推迟了发射。“一些人对我们在那一天没有发射表示不满，”埃伦回忆道，“但是大家并没有当面斥责我，或者让我感觉很糟。他们没有将责任推给我一个人。”第二天，所有的传感器都正常工作了，但是由于传感器间歇性故障，美国国家航空航天局最终还是在接下来的几个月又推迟了3次。基于这一故障，航天飞机项目的负责人要求，如果故障原因还未查明，那么整个团队将暂时停工。最终他们发现传感器工作正常，是低温环境导致传感器和计算机之间连接错误。

埃伦在约翰逊航天中心先后担任副主任和主任。在该项目终止前，美国国家航空航天局连续成功地执行了19次航天飞机飞行任务。

2018年，当埃伦从美国国家航空航天局退休时，一位高管告诉她，她在2006年对按时发射投的反对票对自己产生了影响。“12年前我没有对你说过什么，”这位高管说，“但你的投票让我重新思考我是怎样应对发射日的，以及我是否做了正确的事。”

我们不能对过去的事件进行实验，当下我们只能想象与事实相反的场景。我们想知道，如果美国国家航空航天局在为时过晚前，重新思考O形圈失效和泡沫掉落的风险，我们是否能挽救14名宇航员的生命？我们想知道，为什么这些事件没有让工作人员在重新评估宇航服的问题时，和对待航天飞机一样谨慎？

在学习型文化中，我们不会被这些问题压倒，我们的生活将因此减少很多遗憾。