任正非：方向只能大致正确，组织必须充满活力

内容来源：心声社区（ID：HWxinsheng）

作者：潘少钦

本文转载自：笔记侠

轮值主编：智勇  值班编辑&责编：金木研

作为一个专家，我有机会参加了最近的公司上海战略会议。在会议的中段，任总提出公司发展的基本逻辑：方向要大致正确，组织必须充满活力。

当时，与会的一些领导还是有所争议的，有的认为不能说方向大致正确，一是有些方向一定要绝对正确，比如以客户为中心；有的认为讨论战略的时候，放入组织活力的课题是否合适？

对此，任总做了两点澄清和解释：

首先，这里的方向是指产业方向和技术方向，我们不可能完全看得准，做到大致准确就很了不起；

其次，在方向大致准确的情况，组织充满活力非常重要，是确保战略执行、走向成功的关键。

一个公司要在自己的漫漫征途中，没有方向或者方向南辕北辙肯定是不行的。但时时要求方向绝对正确是完全不切实际的。

我们都不是先知，无论是我们的生活，还是我们从事的事业，我们大部分时候都是以史为鉴，也就是用倒视镜来预测未来，怎么可能方向绝对正确？

一个公司做到方向大致正确，其实是件非常不容易的事情。

（笔记侠注：80年代初，王安靠在计算机领域掌握的先进技术成为全球第五富翁和华人首富，被认为是第一个全球意义上的华人企业家，连微软公司的比尔·盖茨都说，如果王安能完成公司的战略转折的话，就不会有他的微软公司，自己现在可能就是个数学家或律师。

但王安不主张开放投资，也不相信美国的公司制度，他多次表示，“因为我是公司创始人，我对公司拥有完全的控制权，使我的子女能有机会证明他们管理公司的能力”。但遗憾的是，他的接班人没有抵挡住其他新兴IT企业的竞争。　　

——摘自2010年10月8日出版的《环球时报》第7版《大交班考验中国家族企业》一文）

多少大公司倒在方向大致不正确的路上。

但其实人类的进化并不是如图所展示有这么绝对的正确进化方向，地球的生命进化史上从来没有一个绝对完美的进化链条。

从单细胞生命到多细胞生命，从水生动物到陆地动物，从卵生动物到哺乳动物，从猿到人，环环相扣。进化更像是一棵树上的树杈，不断地发散。

即使我们仅仅从进化这棵大树上截取人类进化这一小丛树枝，上面也有枝枝叉叉，每一根小树枝，都代表了人类进化中的一个支系，但其中只有最长的那根树枝代表了现代人的进化过程。

在已有发现的化石中，可以探明人类进化的相关的化石就有十五种之多，其中有些化石种类并不属于现代人类这一脉，是人类进化的旁支。

进化没有绝对正确的方向，只有大致正确的方向。在这个大致方向的指引下，哪个族群更能适应环境，更有内在活力，就更可能最终占领智慧生命的至高点，并封锁了其他物种的攀登路径。

人类文明发展到现在，未来更是充满不确定性。

在面向数字化社会、智能化社会，面向更不确定的未来，很多公司高管、企业管理学家都在反思、重新评估战略的作用与价值。

战略不是不重要，而是更重要。但是怎么看待战略本身，以及如何在不断调整中推动战略执行更为重要。

管理大师彼得德鲁克是这样定义“决策”的：“决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是‘是与非’间的选择，至多只是‘似是与似非’中的选择。”

在1978发表于《管理科学》（Management Science）的一篇有影响力的文章中，亨利•明茨伯格提出了“应急战略”（emergent strategy）概念，将其与“预定战略”（deliberate strategy）区分开来。

在1994年大获成功的《战略规划的兴衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一书中，明茨伯格向学术圈外的商界读者普及了这一概念。

与预定战略不同，应急战略并非精心筹划的产物，而是体现企业对市场环境变化的即时反应。

而《哈佛商业评论》在2014年刊登了罗杰•马丁（Roger L. Martin）的一篇文章《如果你对自己的战略很有把握，那它可能有漏洞！》，也同样引人深思。这篇文章有几个核心观点是非常有意思的：

① 真正的战略抉择必然包含恐惧和不安。

② 为制定真正的战略，领导者需要如履薄冰，如临深渊，做艰难抉择，甚至下赌注。制定战略的目标是增大成功几率，而非完全消除风险。

③ 面对战略决策困局，出于避险本性，管理者往往依赖熟悉的工具，计算出企业发展方向。

为提高市场份额或打入新市场，他们往往花数周甚至数月时间详细筹划，估算企业应对各项资产和能力投入多少，并测算长期成本和收入。这种战略制定方式非常糟糕。

在方向不能保证完全正确，最多只能大致正确，甚至有的阶段还会出现偏差，但我们还要夺取战略胜利，在这个过程中，组织充满活力就分外关键。

任总前一段和我们思想研究院对话时说：做事业就像舞龙，龙头要抬起来，这就是方向，大致要正确，更重要的是随后龙身子要舞动起来，要有力，整个龙才能舞起来、活起来。说的就是这个道理。

战术有千百条，头一条就是肯打，离开了肯打，其他的全是白扯。理论玩得非常漂亮，天花乱坠，离开了肯打，一切皆空。

成功最大的敌人，不是没有机会，而是没有立刻行动。对于一个容易犯官僚主义问题的大公司来说，立刻行动、肯打、能打就意味着组织活力。

阿里巴巴集团CEO张勇在湖畔讲课中，坦言：“大部分今天看来成功的所谓战略决策，常常伴随着偶然的被动选择，只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。”

“其实回头来看，我们很多正确的选择都是偶然做出的。”

“战略是打出来的，已经总结出来的战略基本跟你没关系。”

华为的发展过程何尝不是如此？    

华为当年在固网获得成功后，下一跳的关键是无线领域。但是在无线领域里，华为碰见了巨大的困难，甚至差点就熬不过来，差点就砍掉了。

我们当时只有固网的研发能力，没有想到无线的技术门槛那么高，很多关键技术问题迟迟解决不了；

我们只有固网的市场眼界，不知道无线不能插花，只能是整网建设；

我们更只有国内固网的战略视野，不知道无比巨大的全球无线大世界在等着我们。

可以说，在相当长时间内，华为的无线是在方向大致正确与大致不正确之间摇摆，之所以最后能走出困境，比同样煎熬的摩托、阿朗、北电最后多口气，除了公司不上市、不贪婪更能熬之外，最核心的还是华为的团队有持久战斗力，不怕困难，永远充满激情。

回过头来想，如果华为不能在无线上熬过去，我们现在就是一个奄奄一息的固网公司。不会有现在的“圣无线”，更不会有什么“神终端”，当然，现在大家在心声上连斥责华为云计算如何如何、AI如何如何的机会都没有。

华为手机业务发展历史也是如此。

回想华为手机发展的过程，犯了不少错误，走了不少弯路，IDEOS、Ascend品牌投了不少钱，估计快没有人记得了；原来预想中主打是D、P系列，Mate只是尝试性的细分市场产品，结果Mate 7大获成功后，Mate持续成为华为产品明星，D系列不见踪影了。

回过头看这几年消费者BG的战略规划，我估计至少每年的规划有四分之一是不到一年就基本失效了，两年下来，可能一半就失效了。

但华为手机怎么就成功了呢？

我认为，首先关键是大致方向正确，在关注客户体验、核心技术、质量、往高端品牌发展、拓展全球市场、端云协同、按消费品规律运作等，一直没有变，

其次是整个团队在充满活力和张力、甚至略显鲁莽的老余带领下，踏踏实实打好每一场战，打出来的。

老余曾经当过一段时间我的领导，他的领导风格和其他人很不一样。

刚来的时候，经常用孔子的名言“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”，鼓励我们，让我们瞄准卓越的目标，努力下来，至少能取得中等的成果。

我理解，这种“取乎其上”就是大致正确的方向。后来，毫无疑问，华为消费者业务也是这样被要求的，也是这样做的。

我来公司二十多年了，从事战略规划岗位也十多年了。我有个感慨，战略有的时候也神奇，就是一个偶遇接一个偶遇。

华为不是处处都正确，而是经常犯错误，iNet、IP DSLAM出错，无线出错，PHS和CDMA绕过弯子，印度市场摔过大跟头，欧洲市场登陆战差点被人赶下海，美国市场错失机会。

我们有的时候战略正确，有的时候大致正确，有的时候甚至大致不正确。

战略对的时候我们能加快发展，不太对的时候能及时调整，华为总体上靠的是快，学得快、做得快、改得快，快的后面是勤奋，勤奋后面就是组织活力，上上下下的组织活力。

任总为什么在公司这么多年特别推崇“熵减”的管理哲学，因为熵减的核心价值就是激活组织和组织中的人。

因此，我认为，在更加不确定的未来面前，“方向要大致正确，组织必须充满活力”这句话是具有非常现实的指导意义的。

但是，这里我要和各位领导探讨一个重要的问题，就是什么是“组织充满活力”？

组织充满活力，从字面上，从前后逻辑关系上，很容易理解为方向大致正确后，下面干活的团队充满活力，在给定的方向上嗷嗷叫地往前冲。也就是领导负责方向大致正确，下面干活的负责组织充满活力。

多么清晰、完美的分工！

但我认为这是有很大的误区。我理解这种充满活力，是整个组织上上下下的充满活力，特别是决策团队的充满活力。

为什么我特别提出决策团队的充满活力？

因为不确定的未来对战略制定的挑战越来越大，做到大致正确相当不容易，决策执行需要充满活力，决策制定、决策落实、决策调整更需要充满活力，用决策层的开放、努力、敢于自我批判、亲力亲为来弥补可能的战略能力缺失。

毋庸讳言，华为在成为一个大公司后，大公司该有的毛病，比如机构冗余、层层汇报、权力分散、决策缓慢、部门墙厚重等都在发生。

我认为，其中决策组织缺乏活力，缺乏效率，缺乏最后的担当，也缺乏弹性，是相当大的一个问题，尤其是在面向一些战略性的领域，比如云、比如平安城市，比如AI。

有位曾经从摩托罗拉工作多年的高管加入华为成为高管（现已离职）后，历经摩托罗拉的官僚体制折磨，同样也感受到华为的官僚主义。

在华为工作多年后，他曾经很悲哀地说过，看来，在大公司只能用摔跤（摔跟头）来学习，什么人都推不动，只有摔了跟头、摔痛了才能学习，才能有所改变。

因为当前面临更不确定的未来，很多关键性的业务决策难度事实上大大增加了，公司决策层在相当多的时候变的更为谨慎，这种谨慎就转换为对下面业务汇报部门的地狱式煎熬，评审、评审，再评审，比如：

没做过市场调查？做没做过客户访谈？有没有做过友商分析？

何以证明你这个逻辑是符合商业本质的？

对一个东西的商业本质是有很多认识的，何以证明你的认识就高人一筹？

何以证明你的价值是超预期的？何以证明你的预设就是正确的？

你的收入、利润、现金流预测是什么？为什么能做到？为什么这些不是创造的数字呢？你怎么保证出现偏差之后进行调整？

......

汇报一次接一次，一个委员会接一个委员会汇报，下面PPT做了无数版本，做PPT的人死了无数脑细胞。

其实，我们都知道，在当今复杂的形势下，战略规划无法消除风险，最多只能提高成功几率。若想勇敢做出战略抉择，管理者必须首先接受这一事实。

这种关键业务领域的拓展，其实和创业是非常像的，再有能力的创业者也无法在出发之前就想清楚所有的事情，即便是你已经想清楚，一旦开始做也会发生很多变化，绝大多数公司成功时的方向和最初设想的产品都大相径庭。

创业者需要在前进的过程中根据市场的情况以及消费者的反应，甚至是竞争对手的动态来随机应变。

这种应变就是一种重要的组织活力，而我们正在日益丧失这种宝贵的活力。

我理解，决策组织不是评审组织，是负责最终胜利的主官组织，目的是获取最后的胜利，打仗只是过程，胶片评审只是手段。

在关键战略领域，决策者不能仅是评审者的角色，不能只是怀疑和挑战，一定要：

第一，能把自己当成项目组的一员，深入理解业务，主动学习，少说No，而是一起研究怎么能做到Yes；

第二，在一个阶段决策完成后，要积极帮助配置资源，确定政策，鼓励冲锋，做好分配，激励士气，因为这些都是战略领域胜利的关键，决策层不参与，往往下面动作就变形了；

第三，在出现新变化后，主动积极复盘，一起调整战略和策略。

这就好像一个精英小团队，主官是领导，也是打仗的主力，亲力亲为，是首当其冲的决策执行者，这样带着团队往前奔，才能完成艰巨的挑战任务。

克劳塞维茨，军事理论家和军事历史学家

最后，我想用克劳塞维茨一句名言做结束，“面对战争中不可预见性，优秀指挥员必备两大要素，这两大要素在和平时期一个也看不出来，但在战争时期是绝对管用。第一，即便在最黑暗的时刻也具有能够发现一线微光的慧眼。第二，敢于跟随这一线微光前进的勇气”。

在我理解，对于优秀指挥员个人，前者是智慧，后者是勇气；但对于组织来说，前者是大致方向要正确，后者就是组织要充满活力。

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