如何做年度复盘？

公众号新闻

2022-12-03 06:12

观点 / 王建和主笔 / 婧娴责编 / 李桑

这是刘润公众号的第1728篇原创文章

马上就到年底了，很多公司都要开始准备年度复盘了。

可是，该盘些什么？怎么盘？盘完后，要落实些什么？

近期，进化岛上也收到了不少同学的提问。

我们就大家共通的困惑点，邀请到了成长引力创始人、畅销书《阿里巴巴管理三板斧》《阿里巴巴基本动作》作者王建和老师，为我们系统地梳理年度复盘的方法。

（本分享来自进化岛社群日常）

很多人都说，年度复盘很重要。

因为太重要了，特地空出了大把时间，出差不去，客户不见，就是想要和员工们仔细盘点。

如果泛泛了事，太可惜。

但想要细聊，又不知道该说些什么。

好像这一年，大家都挺忙碌的，都挺充实的。

该从哪里入手呢？

让我们先把目光从复盘这件事，从年末这个时间点，抬出来，抬高，放远，看看三五年的战略目标，看看十年的使命愿景，看看刚成立初的全景。

你会发现，

答案，就在那里。

为什么？

不见山林，何以定义一草一木。

不见汪洋，何以定义一水一河。

没有全景意认识，何以说一年一月。

要想复盘2022年全年，首先要对企业有全景的认识。

全景就是见木又见林，见到汪洋的洪波涌起，见到宇宙的星汉灿烂。

看到全景的人，必须一定是创始人。

他要把目之所见翻译成，使命愿景。变成一句令人心潮澎湃的话，一个根植于心的理念。

它将成为企业10年到20年的目标。

比如，微软的，予力全球每一人、每一组织，成就不凡。

比如，宜家的，为大众创造更美好的日常生活。

比如，阿里的，让天下没有难做的生意。

他们都是星辰大海。

要能达到彼岸，需要创始人这位船长，带着大家造船修浆、需要培育水手、需要扬帆远航。

需要他把使命愿景战略化、战略组织化、组织制度化、制度流程化。

也就是把十年、二十年的愿景，落地成3-5年的目标，即战略。

把3-5年的战略，再落地成1年的目标。

再把1年的目标，变成每一个关键指标的取得方法，每一个拜访客户的流程细节。

最后，细到一个螺丝钉的拧法，一片帆布的织法，才能获得一整艘船，一支训练有素的团队。

我们说的，看十年，定三年，干一年，就是这个道理。

是愿景驱动了战略，战略驱动了目标，目标驱动了执行。

而执行，带来了结果。

结果，就是复盘的内容。

而复盘的指标，就是目标。

所以，要复盘首先就要有目标。

没有目标，谈何复盘。

在童话故事《爱丽丝漫游记》中，爱丽丝在一个岔路口问一只树上的老猫，往左走还是往右走？

老猫问爱丽丝，你要去哪里呢？

爱丽丝摇了摇头说，我也不知道去哪里。

于是老猫回她，既然不知道目的地，那你不论往左往右都是一样的。

企业也是同理。

到底要积累多少私域规模呢？到底要跑多少客户呢？到底是做抖音好，还是做视频号好呢？

这些小业务模块的具体问题，就像是爱丽丝面对的一个一个分岔路口。

没有公司这一年的整体展望，没有这一年确定的目的地，就无所谓具体的业绩。

完成10万用户规模的私域，和完成100万规模，并无本质的差别。

不知评判的标准，哪里都可以当做终点。

不知卯着劲头狂奔的目的地，就可以随处停歇。

气是散的，又怎么能聚起来呢？

心是乱的，又怎么能找到路径呢？

现在很多企业最大的问题就是，

没有目标。

一到年底就想着找个顾问，请他帮忙一起做年度复盘。

结果顾问来了，坐下来一问，战略是什么？今年的目标是什么？今年完成的怎么样？

一问三不知。

条件反射式的开口就来，今年不容易啊。大家状态不好啊。积极性调动不起来啊。

……

要复盘，也无从说起。

顾问只得手把手地一头扎进公司，从头开始梳理，目标、计划、执行、结果。

这就像是，你有一块地，请了一位经验丰富的设计师，想要盖房子。

可是到底要盖成住宅，还是商场，是平房，还是楼房？

通通都不知道。

又何谈设计。

那么，创业者的全局观应该如何养成呢？

在公司里，不同层级的人看到的目标全景是不同的。

基层的部门员工眼里看到的是，业务。

高层管理者眼里看到的是，战略目标。

而创始人眼里要看到公司的使命愿景，要带着整个组织看到诗和远方。

目标全景越往上越要激励人心，越往下越要具体可执行。

每一个目标，必须有清晰的路径策略，不然就是空转。

这是年度复盘的基础。

那么，策略如何制定呢？

有一个工具叫做，五看。

看宏观，看行业，看客户，看竞争对手，看自己。

看清楚外部环境的机会和危险是什么？

也要审视自己内部的优势和劣势是什么？

其中尤为重要的是，客户。

客户是价值之源。

有一次拜访拜耳，他们的经理介绍到，为了给农药部门做调研，他们会常常下到田间地头，走访农户，听他们讲自己的需求。

管理者、创业者必须要双腿下地、拖泥带水，才能看清楚。

我们的客户究竟是谁？我们的客户究竟在哪里？我们为客户创造什么样的价值，他们才会选择我们？客户非选我们不可的理由是什么？

看清楚，是第一步。

接下来要聚焦，舍九取一。

想了十个看起来完美的方法，但不一定每条都管用。

所以，必须在真刀实枪的实战前，先在沙盘上预演一遍。

这就是，先胜而后战。

什么意思？

比如，今年有个小目标，要赚一个亿。

怎么赚？

分几步？

每一步怎么实现？

需要用到哪些资源？

都要在沙盘上操练。

这就是先胜而后战。

今天就怕管理者，一时兴起说，兄弟们今年全力以赴完成10个亿。

这是一句空话。

路径是什么？布局是什么？策略是什么？资源有什么？组织支撑在哪里？

一问三不知，拿结果自然也希望渺茫。

不是说口号不好，口号是要喊的，但如果只有口号，反而会伤害团队。

不要讲全力以赴，这样空洞的概念。要告诉他我们拿下一百万，该分几步。

先心胜，才能全盘胜利。

所谓，战前有沙盘，战后有复盘。

有了目标、行动，接下来才是复盘。

复盘，简单来说就是，基于目标找差值，再基于差值界定问题。

界定问题后，继续刨根问题找原因，最后制定解决方案。

关于复盘，在阿里有两句深入人心的“土话”。

不重来就是快，可沉淀才是多。
加速度比初速度更重要。

不管你今天专不专业，不管你今天有没有足够多的沉淀，只要你在不断的复盘，功不唐捐、终会水滴石穿。

团队就是这样，在不断的复盘中，快速迭代。

那么，复盘究竟复什么？

从哪里开始复？

一般有4大块。业务、团队、文化和管理者。

业务。如果赢了，要看有什么沉淀；如果没完成，要看原因是什么。

团队。看你的团队是不是具备凝聚力，敢不敢打硬仗，能不能打胜仗。

文化。去闻味道，看看哪些人价值观不匹配。

管理者自己。形成清晰的自我认知。

首先是复业务。

怎么复？

业务，就是要会看数据。

看数据的能力是一个管理者必须具备的能力。

但事实是，现在有很多企业的管理者都不会看。

不懂数据，就发现不了问题。

只能泛泛地聊聊不痛不痒的现象。

之前旁听公司开月经营分析会议。

员工在前头汇报，这个季度目标没达成。

为什么？

列了一堆问题。

价格问题，服务问题，产品问题，等等等等。

可是归根到底，根本问题是什么？

说是价格。

那价格贵，贵的标准是什么？

是比同行高，还是性价比低，或者是顾客反馈贵？

如果贵，到底贵多少？

为什么贵，是因为原材料成本、还是管理成本、是汇率、还是技术落后了，等等等。

所以你看，分析数据的效果，立竿见影。

看数据考验的，就是通过差值界定问题的能力。

只有界定了问题，才能进一步分析问题。

才能一步一步剥洋葱，精确找到显性问题和隐性问题。

而且数据不是一个月看一次，一个季度看一次，就万事大吉了。

需要每天每天去看。

就像开车时需要时刻关注仪表盘一样，每天的销量变化，转化率的变化，背后都有深层次的原因。

早会、晚会、周复盘会，月分析会。

这是日行一次的必修功课。

比如，跑客户。

每天晚上回来问一问伙伴，今天打了多少电话，有没有高质量客户开发。如果没有，为什么？

直到挖出原因，一眼要看到底。

看不到细节，就把控不了结果。

可以通过日报的方式，每天追踪过程。

日报一定要讲具体的事情。

不要上来就说，看了数据，觉得销售人员跟进不到位，工作责任心不够，工作不灵活，技术需要优化，交付太急，订单接不下来。

这些都对，但都是看似正确的空话。

没有意义。

业绩不好，主要出在哪几个区域？是哪几个团队负责？主要是团队里的哪一个人业绩不好？

要一层一层分析下去。

只有看到问题的本质，才能想办法补救，才能去改进。

找不出原因怎么办？

用五W（who，what，when，why，how）不断追问下去。

借用《教父》中的一句话，半秒看清事物本质，和一辈子都看不清本质的人，命运注定是不同的。

当颗粒度极细的业务复盘，已经变成了我们的习惯，当刨根问底形成肌肉记忆的时候，我们自然能看清楚事物的本质。

不要吝啬思考，也不要在乎颜面，坦诚相对，刨根究底，才是一次合格的业务复盘。

很多管理者抱怨说，日报流于形式，每天都是重复的流水账。

之所以会这样，往往都是因为管理者不懂得底层的管理逻辑，是因为管理者缺乏管理力。

今天管理者200%的重视，才能换来团队50%的认同。

而今天管理者1%的忽视，将在团队里换来100%的漠视。

我曾经在阿里带团队时，每天都坚持给员工写日报。到今天创业，我依旧坚持着这一习惯。

在大家上下齐心的努力下，我们团队所有人的日报也都写的非常认真。

细致、深刻、全面。

我想这可能就是一种相互的真心。

日日精进，久久为功。

我们不是常说成长吗？

最好的成长就是扎扎实实地做好每一件小事，比如写日报。

坚持365天，到了年底一定会得到惊人的进步。

我们相信，我们从来没有年复一年的变老，我们在日复一日的焕然一新。

不顾一切，拼尽全力去完成目标，一定是一个有活力的团队，理想中的状态。

但同时，完成目标的手段和状态，更重要。

它代表了这个人，是否能得以重任；他的价值观，是否与团队相符；他的能力，是不是适合这个任务。

所以，年度复盘除了业务，还要看团队和文化。

复团队。

当我们一次项目结束或者目标后，要复团队的配置、人岗匹配。

复每个人的表现，看看是否知人善用，用人所长。

复团队的奖惩机制和分工机制，看看是否需奖罚得当。

复沟通机制、团队氛围，看看是否有团队的信任。

给你的团队做一次思想团建。

团队能不能打胜仗，能不能打硬仗，都在于团队的底层是不是足够信任，是不是对团队有足够的认可。

而思想上的认可，离不开文化的支撑。

文化，不是天天贴在墙上的，喊在嘴上的才是文化，而是在关键时候，不经意间显露出来的，才是文化。

比如，利他究竟是什么？

每天都说在嘴边，要三方受益，要全局增量。

但是在谈关键合同的时候，是不是真的会下意识的为对方着想，是不是下意识的寻找共同利益，是不是会下意识的要创造价值。

这就是复文化的重要性之所在。

它需要一个管理者，足够心细，足够留意，去发现日常伙伴们的表现。

从表现中，及时找问题，及时疏问题。

君子喻于义，在于日积月累的熏陶和沉淀。

最后是复管理者自己。

在这一年我自己究竟有哪些成长，有哪些成绩，哪些做得好，哪些没做好？

就像茨威格在《人类的群星闪耀时》说的，

一个人最大的幸运莫过于他在人生中途，发现了自己的使命。

为了找到、坚定自己的使命。

要给自己揪头发、照镜子、闻味道。

揪一揪自己的头发，上一个台阶，看看我这一年的表现。

照一照镜子，我有没有真正做自己喜欢的事情，有没有知人善用。

闻一闻味道，看看自己有没有偏离轨道。

最后的话

年度复盘从何盘起？

王建和老师给我们带来了四个维度的思考。

复业务，要有刨根问底，追数据的能力；

复团队，要有知人善任的回顾与反思；

复文化，要在日常小事中看到团队伙伴的价值观；

复管理者，要在一年的忙碌中，继续坚持着自己的使命。

但管理，永远都是说来容易，做着难。

它是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。

唯一的权威就是成就。

就像是写日报一样，从来没有一蹴而就的顿悟，只有日拱一卒的坚持。

感谢王建和老师的分享。

祝你的年度复盘，一切顺利。

祝你的管理修炼，一切顺利。