所有团队问题，归根结底都是欠缺解决能力的问题

内容来源：2022年11月29日，由肯耐珂萨麦朵主办的【全球危机当前，企业如何识变、应变、求变？】肖汉姆•爱迪思直播专场。

分享嘉宾：肖汉姆·爱迪思，Adizes研究所总裁。

高级笔记达人 | 了了

轮值主编 | 智勇   责编 | 少将 值班编辑 | 青羊

第 7120 篇深度好文：7210字 | 19 分钟阅读

爱迪思方法论仅解决一个问题，就是只解决根源问题。根源问题是所有其他问题存在的原因，也是当今企业、社会和世界面临的最大问题。

最大的根源问题，就是我们没有解决问题的能力。

因为不管多大的问题总会有解决方案，问题不在于缺乏解决方案，而是解决方案太多。

当解决方案太多，同时人们的意见各异时，不同的人就会寻求不同的解决方案，最后就没有一个通用的解决方案可以实施。

我们把解决问题的过程称之为管理。

也许您没有管理者的头衔，但即使不用管理自己的业务，您仍需要管理家庭、个人生活、所拥有的资源等。

环境中的一切都将发生变化，当变化发生之时，是问题产生之际，也是机遇到来的时刻。

所以无论是遇到了问题还是机遇，其实两者是一回事，关键在于如何看待所面临的问题。因此，环境处于变化之时，将为我们带来可以解决的问题和潜在的机遇。

同时，也意味着我们必须创造变革。其中一些变革来自于外部世界，比如政策或市场的变化，还有一些变革需要我们自己去创造。

当我们创造内部变革时，实际上是在调整组织，以更好地反映组织的运作环境，这个过程即为管理。

管理的过程，就是发现并处理变革带来的问题和机遇的过程。就是这么简单，管理无关某个体，也不是一个角色，而是一个过程，是帮助组织发现并解决变革带来的问题和抓住机遇的过程。

然而，不少人却认为，好的管理就是组织不再产生问题或一劳永逸的时候。

事实上，问题不出，机遇不显，变革不来，组织就每况愈下。

其实，遇到的问题越多，越要对你的问题心怀感激，这是组织欣欣向荣的征兆。

例如，通过管理者试图解决问题的大小，来衡量他的管理者级别。小人物处理小问题，大人物（比如国家元首等）则处理大问题。从你要解决的问题有多大，就能评估出你的管理级别。

因此，出现问题并不一定是件坏事，而是企业蒸蒸日上的标志。因为环境永远在发生变化，也会不断遇到问题。

如果选择不解决问题，机遇来临时无动于衷，机遇将转化为问题。如果继续选择忽视，最终问题将转变为危机。

有个玩笑段子，话说有两个徒步旅行者正在非洲丛林穿行，当他们走到拐角处时，同时看到了一只狮子，从狮子站起来的姿态，可以想象出追上他们的后果。这时，其中一个人迅速穿上他的跑鞋。

人类是无法跑赢狮子的，正如无法追上变化一样，而你所能做的就是“穿上跑鞋”跑赢你的竞争对手。相同环境之下的竞争变速相同，而所采取的不同反应与行动才是恰当的管理。

如果想知道你的企业是否管理得好，就把当前面临的所有问题和机遇，列成一个清单，以一年为期，不断的重新评估这些问题和机遇——还存在吗？有多少还存在? 如果不能解决，这也是一种管理不善的表现。

当然，你不可能解决所有问题。但是每年应该能够解决百分之八十的问题，如此才能了解自己成长的进程，才能知道自己管理得当与否，事业是不是在健康的道路上发展前进，在竞争中脱颖而出能否有可待之机。

在解决问题时，也许会遇到困难，如果不能跨越，就可能需要通过咨询或合作的方式，实现所需要达成的事情。

例如，不知道今晚去哪里吃饭，可能问一两个人就能解决。而想处理妥当组织中真正重要的大问题，将需要与很多人合作完成。

1.解决方案的冲突

一旦需要与很多人合作，则意味着问题很复杂。因为，不同的人对问题的解决方法有着不同理解，甚至对问题所在也有不同理解，如果不能就问题所在达成一致，又怎么能达成一致的解决方案？

2.利益的冲突

此外，即使就解决方案达成一致，比如一个符合自身利益的方案，会让管理者日进斗金，却让工人的劳作时间更长且工资不变。

对自己是好事，对他人则不尽然。所以，人们对正确的解决方案会有不同看法，对不同的自身利益要求也会有不同的想法。

3.个人风格的冲突

通常表现为我不喜欢你这个人、你的管理方式、你的沟通方式、你的行为方式，总之你就不是我喜欢的那种style。因为你和我不一样，我就是不喜欢你，我也不想和你共事等等，以上此类行为称为风格的冲突。

评估一个人的管理风格有很多方法，通过了解一个人的管理风格，可以更好地理解他的管理和行为方式，这也正是解决这种冲突的办法。

如果想管理得当，就必须化解这些冲突，才能解决“我们没有解决问题的能力”这个根源问题。

4.民主专制的冲突

管理需要做好两件事，一是做出正确的决定，二是执行这个决定。

例如，你每天早上一醒来，就下定决心，今天必须开始戒掉咖啡，不再吃甜食，让生活变得更健康，这些正确的决定从今天就开始执行。可想而知医生也会认为这是一个明智的决定。

但是，一个小时之后你饿了，这时别人端上来甜甜圈和糖果等甜品，你就很可能无法执行那个明智的决定。因此，仅仅做出正确的决定还不够，还需要坚决执行落实好这个决定。

当你分析你需要什么样的系统才能做出好的决定时，挑战和冲突就来了，为了做出正确的决定，你需要从许多不同的人身上获得信息。

正因为你没有足够的信息，所以在分析复杂问题时，就面对着很多不同的角度，如此一来你处理问题的境况就会变得就非常复杂。

你需要不同的人从不同的角度，来帮助你看到真正的问题所在，这样才能找到更好的解决方案。

那么，既要鼓励他人畅所欲言，也要使争论合法化，就显得尤为重要。例如，“不好意思，我有不同的观点，请允许我分享。”

为了做出正确的决定，确实需要一种民主的环境。在该环境下，任何人都可以自由发言，对领导说出真话，直言自己的观点。

通过争论与分歧，大家才得以相互切磋学习，你才能做出正确的决定，拥有大概率的执行力。

但在现实中，如果继续这种民主的方式，将会争论不休，产生分歧后，组织也不会产生任何实际行动。

所以，为了能让团队高效执行，就需要使争论失去合法性。

这就意味着，一手民主，一手专制。你需要大家自由发言收集信息，但为了执行效果，也需要闭口不言，用“手指”来解释。

在不同的管理模式中，传统管理模式就像食指，你是领导、你很睿智、你毕业于一流大学，如果下级员工发现了问题，要告诉你，你来琢磨，并想出解决方案，告诉他们接下来该怎么做。

而这种常见的专制管理模式，即使没有上千年，也可能已经延续了上百年，也许还能追溯到欧洲古代王国时期。但是，现在不难发现，这种管理模式的效能正逐渐被减弱。

因为变革的速率在加快，加之后疫情时代的催化，变革比以往任何时候还要快。如果管理者还在用固有的管理模式，在瞬息万变的环境下，企业自然是百弊丛生。

例如在一百多年前，变革缓慢，你可以独自研究问题，并给出解决方案，进而要求下级去执行，似乎无可厚非。

但是，处于当今日新月异的变革之下，如果你还是先独自琢磨，很有可能会陷入瓶颈，加之费时耗力太久，其他问题接踵而至，你又处于所掌握的信息不充分的情况下，匆忙草率做出决定，这将为以后埋下铸成大错的雷点。

“一步错，步步错，一着不慎，满盘皆输”。如果起步走错了方向，就需要花更多的时间与精力，重新折返到正确的地方。

另一个原因，是受全球化进程的影响，从前各自管理各自的业务，各自负责各自的供应链、制造产业、市场分销等环节，如果你需要改变其中某个环节，可以直接告诉下级。

但是，今天你已没有自己的供应链，供应链业务早已外包出去，制造产业委托给外包公司，分销业务也委托给外包公司，这就是全球化进程，你不能直接告诉别人该怎么做了。

这种专制的管理模式，在加速的变革和全球化进程之下已经无法发挥作用，此时就需要一种新的管理模式。

如同拇指般的管理范式，与专制的模式完全不同，你的工作不是告诉别人该做什么，而是让组织里不同的人共同工作。注意，是让不同的人协同共事。

正如拇指般起到统领作用，能够让不同的手指一起工作，各司其职汇集成为一只手。拇指至关重要，但不会直接告诉他人该做什么。

此种范式，旨在凝聚力量于一体，共同找到问题的解决方案，没有谁会为谁找到解决方案，而是让自己去寻找答案，这就是民主专制的管理模式。

民主与专制并存，在决策环节需要民主，在执行环节需要专制。

5.自由发言与停止发言的冲突

在网络研讨会中讨论，需要借助文化层面以化解冲突，建设相互信任与尊重的文化氛围。

尽管意见相左，尽管风格迥异，甚至还会相互不慕，但只要足够尊重，以学习的心态接纳包容，相信“三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之”，就能暂时缓解冲突从长计议。

因此，如果大家能创造出这种相互信任和尊重的文化，就能解决“没有解决问题的能力”这一根源问题。归根结底，文化至关重要。

纵观古今，横数中外，放眼历史追溯到《旧约》，甚至在那之前所讲述的古代宗教书籍里，很难找到不讨论信仰与宗教的文献。

没有一个民族不在讨论团结与礼仪的文化，“故人生不能无群，群而无分则争，争则乱，乱则离，离则弱，弱则不能胜物；故宫室不可得而居也，不可少顷舍礼义之谓也。”

信任和尊重，文化和绩效，这两对呈现出相辅相成的关系，在当今的商业环境中越来越受到认可。而且，相互信任和尊重的文化实际上就预示着成功。

例如日本，几乎没有什么可利用的自然资源，比起安哥拉拥有钻石、铂、石油、肥沃的土地和水资源等丰富的国家，日本的资源规模可以说是个无名小卒，然而就是这个不起眼的小卒，却跃升为世界五大经济体之一。

再例如瑞士，也是同样的自然资源匮乏，遍地山脉甚至连种植庄稼的土地都很少。有意大利语区、德语区和法语区三个不同语言的区域，几百年来他们彼此对立。

但是，他们的经济都很发达，而南斯拉夫拥有丰富的自然资源，如今却分崩离析。

能让一个国家脱颖而出，关键不是看拥有的资源，而是看国家文明与文化。拥有相互信任和尊重的文化，才是决定成功的关键因素。

显而易见，每个人都在谈论文化的重要性，但是又有几人真正对文化有深入理解，进而付诸行动去创造并认真踏实践行呢？

1.选才

打个比方，建立相互信任和尊重的文化就像做苹果派，当我们一起合作做苹果派的时候，首先需要的是新鲜的苹果，一个坏苹果就能毁了一整个苹果派。这里的新鲜食材就好似组织里你想要的良材。

哪个公司都不想招聘庸才，庸才是指不能信任的人，他们也许会想要盗取公司财务，也许总是想方设法让自己赚的钱比别人更多，总之难以信任与尊重他们。

而且他们大多也并不尊重别人，还会不断贬低他人，时不时的破坏组织内部相互尊重的文化氛围，就如同一只坏苹果。

但是，自古都在讲 “夫尺有所短，寸有所长，物有所不足。智有所不明，数有所不逮，神有所不通。”

往往在现实中，一个人的优点有多突出，他的缺点就有多明显，甚至这样的人在组织中还是不可或缺的。

例如一个顶级销售人员，虽然考虑自己的利益高于考虑公司的利益，但他们在市场上积累了很多资源和人脉，作为管理者你不能辞退，反而很需要他们。

从高层的角度理解并包容，采取相应的管理手段将他们进行有效的分隔，例如独自办公、不安排他人向他们汇报工作等方式，尽量将他们从企业文化中剥离开来，以保护整体氛围。

2.过程

当我们用新鲜的食材做了许多苹果派，但却发现苹果派并不美味。如果食材是严控过的，那么问题就出在其它方面。

组织不招聘糟糕的员工，但最终他们却成为了糟糕的员工。究其原因，大多都是组织内的体制，让员工失去了对自己、对他人、对同事的信任和尊重。

继续以做苹果派来讲，如果只有新鲜优质的食材，食谱却一团糟，那也无济于事。因为会出现原料比例失调或流程先后错位等情况，最终毁掉所有苹果派。

在组织中也是一样的道理，你可能有优秀的员工，但管理的过程却很糟糕。管理过程，就是如何发现并解决变革带来的问题和抓住潜在机遇。

例如在一个组织中，有人说有问题存在，就等于他导致了问题，进而每个人都会掩盖这个问题，或连忙改口说这个问题不存在。

长此以往，每个人都不想提问题，如同房间里的大象被视而不见。但问题不会自动消失，反而会溃烂，并滋长变成一场危机。

当问题变成了危机，人与人之间的相互信任与尊重也会发生变化，相互指责、争吵不休，信任与尊重的文化将一落千丈。

常见的情形有，当公司遇到问题的时候，聚在一起开会，讨论到一个问题时就会用恶毒的语言攻击对方，甚至于互相吼叫。

或者同样聚在一起开会，但不会直接讨论问题，甚至总在回避问题，能用非常华丽的语言高谈阔论，却不触及问题本身。

会议上，在座的人都害怕说出问题的真相，即便是公司将要失去市场份额，或马上要破产也没有人敢说破。

因为会引起冲突的问题，所以从来没有人提及。会议结束后，可能每个人都很友好，没有人说出恶毒的话语，大家对彼此都很友善。

一旦离席，相互却会在走廊上窃窃私语，会说这个公司不会有什么改变了，他们也失去了互相的信任和尊重，明知有问题，却无法创造变革来解决组织内部的问题。

3.结构

再回到做苹果派的话题，就算有了新鲜的食材和好的苹果派食谱，如果烤箱出现故障，实际的温度比调的温度要更高，结果就是被烤糊的难以下咽的苹果派。

组织中亦是如此，有了优秀的员工和良好的管理过程，公司的结构也不能出现弊端。组织的结构规定了每个人的职责和权力以及奖惩制度，规定了员工将如何获得工资，奖金，福利等等内容。

往细了说，如果你的责任重大，管理着公司的大小事宜，却没有什么实权，并且所得的回报也少得可怜，与你的职责并不匹配。

过不了多久，你就会意识到并考虑自己是否值得。既然如此，大家就一起上班摸鱼，下班躺平好了。这种情况不仅会传染，还能扼杀相互信任和尊重的文化氛围。

除此之外，还需要良好的结构，要确保掌控局势的是领导人，而不是结构。

比如，销售部与营销部的副总裁，大家知道销售部每个月都要进行短期的销售评估，而营销部是考核长期策略与规划。

如果将这两项长短期事宜，都安排在同一位副总裁手下，将应该如何平衡与把控？是把重心放在短期销售上，还是长期的新市场开拓呢？

当一个公司结构恰当时，既有销售也有营销，二者之间的冲突由首席执行官定夺。以兼听则明的态度，结合组织的发展方向，两相较之取其优者做决定。

如果公司规模不大，不足以将销售和营销分开，通常由首席执行官负责营销，另外专人负责销售。

当公司发展到一定程度时，销售和市场营销就会分开，自然免不了产生冲突，也是请允许冲突出现的首席执行官掌控大局。

至少在美国讲，好栅栏造就好邻居。如果你我的房子之间没有栅栏，那么就不知道彼此的后院如何划分。

好的结构如同好的栅栏，大家需要明确各自的工作范围。否则，职责不明会造成工作任务的重复或遗漏，相互之间产生芥蒂，还没有人去解决问题。

我们需要一个良好的结构，以实现相互信任和尊重，无论是在会议中，在管理过程中，亦或试图解决一个问题时，可以有不同的意见，互相交流学习，但只能有一个人有决定权。

因为权力即意味着责任，需要明确谁担负责任，才能在解决问题的过程中，做出最终决定。如果没有明确，就会陷入循环甚至寸步难行，也不会产生任何变革，因此结构非常重要。

4.使命、愿景和价值

最后依然要再说说苹果派，准备好了新鲜的食材，并有不错的食谱，烤箱也运作正常，一切如期进行着。

当苹果派出炉后，将会面对不同的服务对象，例如盛放在一个金盘子里，再装饰着鲜花和冰淇淋，或者装在餐盒中成为麦当劳的苹果派。这又是一番有关品相、规格、附件与增值服务等的探讨，难免引出大大小小的争论。

之所以争论，是因为大家有不同的使命、愿景和价值观，这是一个企业文化的支柱。

如果想改变企业的文化，就必须在员工、过程、结构、使命、愿景和价值观上下功夫。

除了总是在员工身上下功夫，比如成为更好的倾听者，更好的沟通者，更好地理解他人，重要的是要能信任和尊重别人。

试着在组织里建立信任和尊重的文化，因为人是环境的产物也是体系的产物。这个体系就是管理过程的结构、使命、愿景和价值观，如果这些因素欠妥，尽管可以随意地培训员工，就算把所有心理学教练都请来，也不会有太大效果。

建议先改变一个人所处的环境和体系，并观察他们是否因环境改变而改变，这样才会更容易见效。改变体系才能改变员工，如此才能标本兼治。如果先改变员工，期望他们改变所处的环境，进而改变体系，最终将无济于事。

做个体贴的沟通者开局不错但还不够，必须在员工、过程、结构、使命、愿景中，以正确统筹的顺序在治理这几个因素上下功夫，才能最终把组织文化营造出来。

不止是谈相互信任和尊重，更为关键的是要创造相互信任和尊重的生长环境基础，并通过这种文化基础，来解决我们“没有解决问题的能力”这一根源问题。

 *文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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