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所有团队问题,归根结底都是欠缺解决能力的问题

所有团队问题,归根结底都是欠缺解决能力的问题

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内容来源:2022年11月29日,由肯耐珂萨麦朵主办的【全球危机当前,企业如何识变、应变、求变?】肖汉姆•爱迪思直播专场。
分享嘉宾:肖汉姆·爱迪思,Adizes研究所总裁。

高级笔记达人 | 了了
轮值主编 | 智勇   责编 | 少将 值班编辑 | 青羊
第 7120 篇深度好文:7210字 | 19 分钟阅读

商业思维

笔记君邀您,阅读前先思考:


  • 您现在面临哪些问题?

  • 您认为问题的根源在哪里?

  • 您认为该如何解决您遇到的问题?


一、问题与机遇并存


爱迪思方法论仅解决一个问题,就是只解决根源问题。根源问题是所有其他问题存在的原因,也是当今企业、社会和世界面临的最大问题。


最大的根源问题,就是我们没有解决问题的能力。


因为不管多大的问题总会有解决方案,问题不在于缺乏解决方案,而是解决方案太多。


当解决方案太多,同时人们的意见各异时,不同的人就会寻求不同的解决方案,最后就没有一个通用的解决方案可以实施。


我们把解决问题的过程称之为管理。


也许您没有管理者的头衔,但即使不用管理自己的业务,您仍需要管理家庭、个人生活、所拥有的资源等。


环境中的一切都将发生变化,当变化发生之时,是问题产生之际,也是机遇到来的时刻。


所以无论是遇到了问题还是机遇,其实两者是一回事,关键在于如何看待所面临的问题。因此,环境处于变化之时,将为我们带来可以解决的问题和潜在的机遇。



同时,也意味着我们必须创造变革。其中一些变革来自于外部世界,比如政策或市场的变化,还有一些变革需要我们自己去创造。


当我们创造内部变革时,实际上是在调整组织,以更好地反映组织的运作环境,这个过程即为管理。


管理的过程,就是发现并处理变革带来的问题和机遇的过程。就是这么简单,管理无关某个体,也不是一个角色,而是一个过程,是帮助组织发现并解决变革带来的问题和抓住机遇的过程。


然而,不少人却认为,好的管理就是组织不再产生问题或一劳永逸的时候。


事实上,问题不出,机遇不显,变革不来,组织就每况愈下。


其实,遇到的问题越多,越要对你的问题心怀感激,这是组织欣欣向荣的征兆。


例如,通过管理者试图解决问题的大小,来衡量他的管理者级别。小人物处理小问题,大人物(比如国家元首等)则处理大问题。从你要解决的问题有多大,就能评估出你的管理级别。



因此,出现问题并不一定是件坏事,而是企业蒸蒸日上的标志。因为环境永远在发生变化,也会不断遇到问题


如果选择不解决问题,机遇来临时无动于衷,机遇将转化为问题。如果继续选择忽视,最终问题将转变为危机。


有个玩笑段子,话说有两个徒步旅行者正在非洲丛林穿行,当他们走到拐角处时,同时看到了一只狮子,从狮子站起来的姿态,可以想象出追上他们的后果。这时,其中一个人迅速穿上他的跑鞋。


人类是无法跑赢狮子的,正如无法追上变化一样,而你所能做的就是“穿上跑鞋”跑赢你的竞争对手。相同环境之下的竞争变速相同,而所采取的不同反应与行动才是恰当的管理。


如果想知道你的企业是否管理得好,就把当前面临的所有问题和机遇,列成一个清单,以一年为期,不断的重新评估这些问题和机遇——还存在吗?有多少还存在? 如果不能解决,这也是一种管理不善的表现。


当然,你不可能解决所有问题。但是每年应该能够解决百分之八十的问题,如此才能了解自己成长的进程,才能知道自己管理得当与否,事业是不是在健康的道路上发展前进,在竞争中脱颖而出能否有可待之机。


二、阻止创造变革的冲突


在解决问题时,也许会遇到困难,如果不能跨越,就可能需要通过咨询或合作的方式,实现所需要达成的事情。


例如,不知道今晚去哪里吃饭,可能问一两个人就能解决。而想处理妥当组织中真正重要的大问题,将需要与很多人合作完成。


1.解决方案的冲突


一旦需要与很多人合作,则意味着问题很复杂。因为,不同的人对问题的解决方法有着不同理解,甚至对问题所在也有不同理解,如果不能就问题所在达成一致,又怎么能达成一致的解决方案?


2.利益的冲突


此外,即使就解决方案达成一致,比如一个符合自身利益的方案,会让管理者日进斗金,却让工人的劳作时间更长且工资不变。


对自己是好事,对他人则不尽然。所以,人们对正确的解决方案会有不同看法,对不同的自身利益要求也会有不同的想法。



3.个人风格的冲突


通常表现为我不喜欢你这个人、你的管理方式、你的沟通方式、你的行为方式,总之你就不是我喜欢的那种style。因为你和我不一样,我就是不喜欢你,我也不想和你共事等等,以上此类行为称为风格的冲突。


评估一个人的管理风格有很多方法,通过了解一个人的管理风格,可以更好地理解他的管理和行为方式,这也正是解决这种冲突的办法。


如果想管理得当,就必须化解这些冲突,才能解决“我们没有解决问题的能力”这个根源问题。


4.民主专制的冲突


管理需要做好两件事,一是做出正确的决定,二是执行这个决定。


例如,你每天早上一醒来,就下定决心,今天必须开始戒掉咖啡,不再吃甜食,让生活变得更健康,这些正确的决定从今天就开始执行。可想而知医生也会认为这是一个明智的决定。


但是,一个小时之后你饿了,这时别人端上来甜甜圈和糖果等甜品,你就很可能无法执行那个明智的决定。因此,仅仅做出正确的决定还不够,还需要坚决执行落实好这个决定。


当你分析你需要什么样的系统才能做出好的决定时,挑战和冲突就来了,为了做出正确的决定,你需要从许多不同的人身上获得信息。


正因为你没有足够的信息,所以在分析复杂问题时,就面对着很多不同的角度,如此一来你处理问题的境况就会变得就非常复杂。


你需要不同的人从不同的角度,来帮助你看到真正的问题所在,这样才能找到更好的解决方案。


那么,既要鼓励他人畅所欲言,也要使争论合法化,就显得尤为重要。例如,“不好意思,我有不同的观点,请允许我分享。”


为了做出正确的决定,确实需要一种民主的环境。在该环境下,任何人都可以自由发言,对领导说出真话,直言自己的观点。


通过争论与分歧,大家才得以相互切磋学习,你才能做出正确的决定,拥有大概率的执行力。



但在现实中,如果继续这种民主的方式,将会争论不休,产生分歧后,组织也不会产生任何实际行动。


所以,为了能让团队高效执行,就需要使争论失去合法性。


这就意味着,一手民主,一手专制。你需要大家自由发言收集信息,但为了执行效果,也需要闭口不言,用“手指”来解释。


在不同的管理模式中,传统管理模式就像食指,你是领导、你很睿智、你毕业于一流大学,如果下级员工发现了问题,要告诉你,你来琢磨,并想出解决方案,告诉他们接下来该怎么做。


而这种常见的专制管理模式,即使没有上千年,也可能已经延续了上百年,也许还能追溯到欧洲古代王国时期。但是,现在不难发现,这种管理模式的效能正逐渐被减弱。


因为变革的速率在加快,加之后疫情时代的催化,变革比以往任何时候还要快。如果管理者还在用固有的管理模式,在瞬息万变的环境下,企业自然是百弊丛生。


例如在一百多年前,变革缓慢,你可以独自研究问题,并给出解决方案,进而要求下级去执行,似乎无可厚非。


但是,处于当今日新月异的变革之下,如果你还是先独自琢磨,很有可能会陷入瓶颈,加之费时耗力太久,其他问题接踵而至,你又处于所掌握的信息不充分的情况下,匆忙草率做出决定,这将为以后埋下铸成大错的雷点。


“一步错,步步错,一着不慎,满盘皆输”。如果起步走错了方向,就需要花更多的时间与精力,重新折返到正确的地方。


另一个原因,是受全球化进程的影响,从前各自管理各自的业务,各自负责各自的供应链、制造产业、市场分销等环节,如果你需要改变其中某个环节,可以直接告诉下级。


但是,今天你已没有自己的供应链,供应链业务早已外包出去,制造产业委托给外包公司,分销业务也委托给外包公司,这就是全球化进程,你不能直接告诉别人该怎么做了。


这种专制的管理模式,在加速的变革和全球化进程之下已经无法发挥作用,此时就需要一种新的管理模式。



如同拇指般的管理范式,与专制的模式完全不同,你的工作不是告诉别人该做什么,而是让组织里不同的人共同工作。注意,是让不同的人协同共事。


正如拇指般起到统领作用,能够让不同的手指一起工作,各司其职汇集成为一只手。拇指至关重要,但不会直接告诉他人该做什么。


此种范式,旨在凝聚力量于一体,共同找到问题的解决方案,没有谁会为谁找到解决方案,而是让自己去寻找答案,这就是民主专制的管理模式。


民主与专制并存,在决策环节需要民主,在执行环节需要专制。


5.自由发言与停止发言的冲突


在网络研讨会中讨论,需要借助文化层面以化解冲突,建设相互信任与尊重的文化氛围。


尽管意见相左,尽管风格迥异,甚至还会相互不慕,但只要足够尊重,以学习的心态接纳包容,相信“三人行,必有我师焉。择其善者而从之,其不善者而改之”,就能暂时缓解冲突从长计议。


因此,如果大家能创造出这种相互信任和尊重的文化,就能解决“没有解决问题的能力”这一根源问题。归根结底,文化至关重要。


三、营造组织文化


纵观古今,横数中外,放眼历史追溯到《旧约》,甚至在那之前所讲述的古代宗教书籍里,很难找到不讨论信仰与宗教的文献。


没有一个民族不在讨论团结与礼仪的文化,“故人生不能无群,群而无分则争,争则乱,乱则离,离则弱,弱则不能胜物;故宫室不可得而居也,不可少顷舍礼义之谓也。”


信任和尊重,文化和绩效,这两对呈现出相辅相成的关系,在当今的商业环境中越来越受到认可。而且,相互信任和尊重的文化实际上就预示着成功。



例如日本,几乎没有什么可利用的自然资源,比起安哥拉拥有钻石、铂、石油、肥沃的土地和水资源等丰富的国家,日本的资源规模可以说是个无名小卒,然而就是这个不起眼的小卒,却跃升为世界五大经济体之一。


再例如瑞士,也是同样的自然资源匮乏,遍地山脉甚至连种植庄稼的土地都很少。有意大利语区、德语区和法语区三个不同语言的区域,几百年来他们彼此对立。


但是,他们的经济都很发达,而南斯拉夫拥有丰富的自然资源,如今却分崩离析。


能让一个国家脱颖而出,关键不是看拥有的资源,而是看国家文明与文化。拥有相互信任和尊重的文化,才是决定成功的关键因素。


显而易见,每个人都在谈论文化的重要性,但是又有几人真正对文化有深入理解,进而付诸行动去创造并认真踏实践行呢?


1.选才


打个比方,建立相互信任和尊重的文化就像做苹果派,当我们一起合作做苹果派的时候,首先需要的是新鲜的苹果,一个坏苹果就能毁了一整个苹果派。这里的新鲜食材就好似组织里你想要的良材。


哪个公司都不想招聘庸才,庸才是指不能信任的人,他们也许会想要盗取公司财务,也许总是想方设法让自己赚的钱比别人更多,总之难以信任与尊重他们。


而且他们大多也并不尊重别人,还会不断贬低他人,时不时的破坏组织内部相互尊重的文化氛围,就如同一只坏苹果。


但是,自古都在讲 “夫尺有所短,寸有所长,物有所不足。智有所不明,数有所不逮,神有所不通。”


往往在现实中,一个人的优点有多突出,他的缺点就有多明显,甚至这样的人在组织中还是不可或缺的。



例如一个顶级销售人员,虽然考虑自己的利益高于考虑公司的利益,但他们在市场上积累了很多资源和人脉,作为管理者你不能辞退,反而很需要他们。


从高层的角度理解并包容,采取相应的管理手段将他们进行有效的分隔,例如独自办公、不安排他人向他们汇报工作等方式,尽量将他们从企业文化中剥离开来,以保护整体氛围。


2.过程


当我们用新鲜的食材做了许多苹果派,但却发现苹果派并不美味。如果食材是严控过的,那么问题就出在其它方面。


组织不招聘糟糕的员工,但最终他们却成为了糟糕的员工。究其原因,大多都是组织内的体制,让员工失去了对自己、对他人、对同事的信任和尊重。


继续以做苹果派来讲,如果只有新鲜优质的食材,食谱却一团糟,那也无济于事。因为会出现原料比例失调或流程先后错位等情况,最终毁掉所有苹果派。


在组织中也是一样的道理,你可能有优秀的员工,但管理的过程却很糟糕。管理过程,就是如何发现并解决变革带来的问题和抓住潜在机遇。


例如在一个组织中,有人说有问题存在,就等于他导致了问题,进而每个人都会掩盖这个问题,或连忙改口说这个问题不存在。


长此以往,每个人都不想提问题,如同房间里的大象被视而不见。但问题不会自动消失,反而会溃烂,并滋长变成一场危机。


当问题变成了危机,人与人之间的相互信任与尊重也会发生变化,相互指责、争吵不休,信任与尊重的文化将一落千丈。


常见的情形有,当公司遇到问题的时候,聚在一起开会,讨论到一个问题时就会用恶毒的语言攻击对方,甚至于互相吼叫。



或者同样聚在一起开会,但不会直接讨论问题,甚至总在回避问题,能用非常华丽的语言高谈阔论,却不触及问题本身。


会议上,在座的人都害怕说出问题的真相,即便是公司将要失去市场份额,或马上要破产也没有人敢说破。


因为会引起冲突的问题,所以从来没有人提及。会议结束后,可能每个人都很友好,没有人说出恶毒的话语,大家对彼此都很友善。


一旦离席,相互却会在走廊上窃窃私语,会说这个公司不会有什么改变了,他们也失去了互相的信任和尊重,明知有问题,却无法创造变革来解决组织内部的问题。


3.结构


再回到做苹果派的话题,就算有了新鲜的食材和好的苹果派食谱,如果烤箱出现故障,实际的温度比调的温度要更高,结果就是被烤糊的难以下咽的苹果派。


组织中亦是如此,有了优秀的员工和良好的管理过程,公司的结构也不能出现弊端。组织的结构规定了每个人的职责和权力以及奖惩制度,规定了员工将如何获得工资,奖金,福利等等内容。


往细了说,如果你的责任重大,管理着公司的大小事宜,却没有什么实权,并且所得的回报也少得可怜,与你的职责并不匹配。


过不了多久,你就会意识到并考虑自己是否值得。既然如此,大家就一起上班摸鱼,下班躺平好了。这种情况不仅会传染,还能扼杀相互信任和尊重的文化氛围。



除此之外,还需要良好的结构,要确保掌控局势的是领导人,而不是结构。


比如,销售部与营销部的副总裁,大家知道销售部每个月都要进行短期的销售评估,而营销部是考核长期策略与规划。


如果将这两项长短期事宜,都安排在同一位副总裁手下,将应该如何平衡与把控?是把重心放在短期销售上,还是长期的新市场开拓呢?


当一个公司结构恰当时,既有销售也有营销,二者之间的冲突由首席执行官定夺。以兼听则明的态度,结合组织的发展方向,两相较之取其优者做决定。


如果公司规模不大,不足以将销售和营销分开,通常由首席执行官负责营销,另外专人负责销售。


当公司发展到一定程度时,销售和市场营销就会分开,自然免不了产生冲突,也是请允许冲突出现的首席执行官掌控大局。


至少在美国讲,好栅栏造就好邻居。如果你我的房子之间没有栅栏,那么就不知道彼此的后院如何划分。


好的结构如同好的栅栏,大家需要明确各自的工作范围。否则,职责不明会造成工作任务的重复或遗漏,相互之间产生芥蒂,还没有人去解决问题。


我们需要一个良好的结构,以实现相互信任和尊重,无论是在会议中,在管理过程中,亦或试图解决一个问题时,可以有不同的意见,互相交流学习,但只能有一个人有决定权。


因为权力即意味着责任,需要明确谁担负责任,才能在解决问题的过程中,做出最终决定。如果没有明确,就会陷入循环甚至寸步难行,也不会产生任何变革,因此结构非常重要。



4.使命、愿景和价值


最后依然要再说说苹果派,准备好了新鲜的食材,并有不错的食谱,烤箱也运作正常,一切如期进行着。


当苹果派出炉后,将会面对不同的服务对象,例如盛放在一个金盘子里,再装饰着鲜花和冰淇淋,或者装在餐盒中成为麦当劳的苹果派。这又是一番有关品相、规格、附件与增值服务等的探讨,难免引出大大小小的争论。


之所以争论,是因为大家有不同的使命、愿景和价值观,这是一个企业文化的支柱。


如果想改变企业的文化,就必须在员工、过程、结构、使命、愿景和价值观上下功夫。


除了总是在员工身上下功夫,比如成为更好的倾听者,更好的沟通者,更好地理解他人,重要的是要能信任和尊重别人。


试着在组织里建立信任和尊重的文化,因为人是环境的产物也是体系的产物。这个体系就是管理过程的结构、使命、愿景和价值观,如果这些因素欠妥,尽管可以随意地培训员工,就算把所有心理学教练都请来,也不会有太大效果。


建议先改变一个人所处的环境和体系,并观察他们是否因环境改变而改变,这样才会更容易见效。改变体系才能改变员工,如此才能标本兼治。如果先改变员工,期望他们改变所处的环境,进而改变体系,最终将无济于事。


做个体贴的沟通者开局不错但还不够,必须在员工、过程、结构、使命、愿景中,以正确统筹的顺序在治理这几个因素上下功夫,才能最终把组织文化营造出来。


不止是谈相互信任和尊重,更为关键的是要创造相互信任和尊重的生长环境基础,并通过这种文化基础,来解决我们“没有解决问题的能力”这一根源问题。


 *文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

主办方简介——


肯耐珂萨作为人力资本管理一体化软件解决方案提供商,深耕于人力资源管理业务场景,将数字技术与管理逻辑深度融合,为企业提供“专业化+一体化+轻量化”的HCM闭环产品集群,包括人事管理、人才与组织管理两大领域,满足企业广泛的人力资源数智化管理需求。

近期,企业生命周期理论创立者爱迪思新课《一语中的:爱迪思的管理智慧系列课》上架至肯耐珂萨麦朵商城,该系列课程凝练爱迪思50年管理领域独门心法,汇集无数行业领袖及国家首脑咨询服务精髓。因此,他对经营管理的每一句经典言论,都包含了他几十年精华的感悟。相信学会了这些不变的真理,足以让我们应对这个多变的世界。

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