今天的问题，不能用昨天的方法来解决

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内容来源：2022年12月24日，IKMA中国知识管理与创新峰会。

分享嘉宾：马成功，象能加速合伙人，小米谷仓创业学院总顾问，原京东大学社区校长。

见习笔记达人 | 筱妖

轮值主编  | 智勇 责编&值班编辑 | 少将

第 7193 篇深度好文：4553字 | 12 分钟阅读

1.创新，成为企业的重要能力

麦肯锡在2020年7月份发布了《新冠疫情加速中国五大经济趋势》报告，这份报告对今天的中国经济依然有很强的指导价值。

麦肯锡洞察到，疫情下的经济趋势有5个关键方面，我们可以归纳为“五个力”，即“数字竞争力”“本地作战力”“逆势增长力”“年轻影响力”“社会成功力”。

能有效推动这“五个力”在企业内部去落地的核心力量，就是企业创新的能力。

创新，在今天已经是非常重要的力量。如果企业还在用2022年的方法走2023年的路，不用打仗就已经输了。

2.高压之下企业内部充斥模仿思维

模仿思维是新思想、新做法、新产品的最大障碍，但模仿思维在企业内根深蒂固。

任务导向的巨大压力下，追求结果逼得员工必须快速完成任务，因此只能借鉴成熟经验。

在高压力环境下希望走捷径、不要承担风险，是一种本能反应，这种本能反应会导致组织内部“模仿-复制”工作模式的泛滥。

在过去几十年间，中国企业的创新发展经历了“引进——模仿——整合——初创——原创”五个阶段。模仿在过去几十年的创新之路上曾经发挥过重要作用。

但是疫情后的经济发展，更加强调的是中国企业的原创能力，过去的老路子已经不能解决今天的新问题。

全球经济的发展情况，倒逼中国经济必须要走原创的道路，中国梦的实现也需要中国人走出不同寻常的道路。

1.搭建组织创新能力

① 创新需要强大的自信力

例如“象能加速”的“象”字，在中国古汉语中有非常多的含义，比如“包罗万象”“法天象地”“大象无形”“万象归元”等等。原创早已植入到我们中国传统文化的深度自信里。

因此，如今的中国梦国家战略，也在呼唤中国企业的原创精神，不需要向别人学，只需要向自己学，让自己内心有更强大的创新自信力。

② 创新的价值在于推动商业化的成果落地

创新不能简单理解为创意，它应该有商业化的落地。好的创新，是让用户和合作方以更舒适的方式、更便宜的价格，去推动商业成果展现。

爱迪生之所以伟大，不是因为他发明了灯泡，而是他把灯泡以更舒适的方式、更便宜的价格商业化，影响了更多人的生活。

③ 组织搭建创新能力，类似建立一座大厦

首先，要明确创新战略的目标。如果公司定的2023年战略中没有“创新”两个字，说明公司的组织战略有缺项。

其次，业务部门的创新需要跟上战略。构架创新体系，以更丰富多元化的场景推动创新落地，并建立数字化创新系统以配合新的工作模式和流程。

然后，从高往低逐级开放创新思维。这包括高层的理念，中层的管理实践，以及对每个员工的创新思维激活，要把创新从所有人的大脑中释放开来。

因此，一个组织具备有强大的自信心，运用创新的方法和路径，就能为2023年的新困难、新问题找到更好的答案。

2.建设组织创新机制

① 破除大脑的节能机制

科学家发现，每个人的大脑有一套节能机制，因为动脑会消耗大量的能量，尽量不动脑子逐渐成为人的一种生存本能。

如何让大脑节能？最简单的方法就是用老办法，所以说“复制粘贴”是大脑最喜欢的、也是能量消耗最少的一种工作模式。

我们在组织中推动创新，意味着要让每个人的大脑能量消耗得更多，组织要鼓励员工去找到新的方法，推动个人、团队、组织的旧习惯的改变，拒绝躺平。

② 以苦为乐进行创新流程的刻意练习

创新不是灵光一现，而是一套流程，即“1+8”核心模式。

“8”指的是8个流程步骤，从问题、症状、挑战的呈现，到三因制宜，到要素、创新、原型的呈现，到反馈-修正-成功；而最核心的“1”就是每个人要有强大的自信心。

当我们改变旧的模式，用新的模式来工作、思考、不断刻意练习的时候，其实就是一种思维上的苦。就像网上有句话说，今天你不承受思维上的苦，将来就要承受结果上的苦。

在组织内部，如果要把创新纳入到文化基因层面，那么每个人的思维都要经过以苦为乐的刻意练习和磨练，拒绝模仿，这样才能让组织真正拥有创新的能力。

③ 创新是以挑战困难来解决问题的机制

模仿只能跟随，要想创新，必须要有一种领先的战略。

以京东为例，当年京东为了摆脱跟随模式，在某年双十一的时候定了一个挑战淘宝的新战略。项目组用两周时间收集了用户使用竞品的200个槽点，再从中找到6个最容易展现的场景，拍成6个微电影型的广告。

大家喜欢淘宝最主要的原因是便宜，但便宜经常导致用户拿到货后的失望。这种失望的反面，正是京东的优势——给用户带来货真价实的感受。

京东用6个常见的拿到货品时绝望的场景，来告诉消费者，假货往往和便宜是相关的。那个广告出来之后，产生了非常大的舆论影响力，甚至有一段时间被禁止播放。

我想用这个故事让大家知道，创新不是模仿，创新就是挑战，你要自己摸索出一条道路、一套方法，形成一套追求原创精神的团队工作机制来解决问题。

3.赋能员工创新能力提升

① 从模仿思维回路，到创新思维回路

创新思维的回路，起点并不是来自于高压力的工作、结果导向的任务，因为那只能让人“复制-粘贴”。企业需要帮助员工完成思维回路的转变。

首先，使每个员工焕发出使命驱动的强大激情。只要有一种“我要争第一”“我想改变世界”的激情，再加上好奇心，行动的路径就不一样了。

接着，组织内部要创造一个可控成本的创新环境。

管理者鼓励创新的背后应该是允许失败，我们必须要用低成本的方式做创新。需要让大家能够放心地谈论创新，不用担心更多的成本，因为这些成本是可以控制住的。

然后，创新的过程之中一定要让参与者有巅峰体验。为什么有些人越创新越上瘾？

因为他们在创新过程中，大脑分泌了多巴胺、内啡肽等激素，让他们哪怕没有奖金都要做创新，觉得模仿太没意思。

当人们有巅峰体验的时候，就是由一个成功走向更大成功的过程。

最后，要有真正来自于用户、客户、领导的认可和奖励。在这样的鼓励之下，就能有效形成整个创新思维回路的闭环。

当我们在这个循环中让员工走得越来越快的时候，我们组织的员工就不会再走“复制-粘贴”的老路子，不会再把2022年做法复制到2023年。

② 把创新能力变成每个人的能力

要想让员工的创新能力普遍得到提升，最常见的方式是引进培训。但培训只能在那一两天里让大家有所感受，培训结束之后常常与工作无法知行合一。

因此，最好的方法，是以一个真实的项目团队承接公司真实挑战的项目任务，用一种陪练、陪跑的顾问咨询的方式，陪上一个月的时间来刻意练习创新思维和创新方法。

要有一个新团队，不断地练习新方法，组织要提供创新的机制环境，最后才能实现商业成果的变现。

只有用这样的方式，才能推动组织对创新真正产生依赖感，产生新的大脑回路，让创新从口号到落地。

1.不断强化和刻意练习

把创新增量模式融到组织内部的最好方法，就是边学边干！一边把新的思想引入进来，一边在组织内部去行动，用价值去固化成果。

在这个过程中推动员工从模仿思维到创新思维，背后需要一套强化和刻意练习的手段和方法，帮助员工从A通道走到B通道。

2.改变管理者的评价思维习惯

研究表明，90%的管理者面对一个新物种的时候，头脑中的5条评价里大多数都是差评。正是这些差评，成为扼杀创新的杀手。

要想推动创新，在组织内部要推动的第一大改变，就是管理者的评价模式。管理者能不能欣赏、拥抱和鼓励懵懂的新想法，会直接影响着企业能不能创新发展。

3.设置转变为创新思维的提醒物

① 创新提醒物

《习惯的力量》一书中有个核心观点：通过反复实验，老鼠一听到“咔嚓声”就知道往左转弯能吃到食物，“咔嚓声”就成了一个提醒物。

那么我们也可以设置一种提醒的声音，让员工一听到某种声音就从模仿思维进入到创新思维。

② Why not思维

周彧君老师（象能加速创始人）发现中国人在吃上太会创新了，通过对中国美食创新过程的研究洞察，发现完全可以把中国人在美食上的原创精神，用到工作场景上。

多数人只用Why的思维，感叹“中国人为什么在美食上这么创新！”，创新力强的人会用Why not的思维方式去思考“我们为什么不把美食上的创新用到工作中？”。

③ 敢于去干

疫情期间，我成为家里的“天选做饭人“”，很多菜我开始大胆尝试。创新其实不难，最关键是敢去干。当我们的员工有敢于行动的创新精神，释放出内心的能量，就不会再用原来的模式解决新问题了。

④ 七彩椒方法

我们选7种辣椒的颜色代表看问题的7个角度，这些角度会让我们从不同的视角去看一个新问题。当我们刻意练习从不同的维度看待同一个问题的时候，你会发现创新自然而然就会发生。

4.帮助员工克服创新变革中的情感障碍

大家面对新的物种通常是从拒绝开始的。从拒绝，到产生恐惧，进而愤怒、难过，接下来默默接受……最后能不能享受创新，要深刻理解背后的人的情感历程。

克服情感障碍的“U型穿越”

很多人把组织内的变革和创新以大多数人默默接受当作成功的标志，其实这种标志只会让团队的能量丧失。

我们要让每个参与变革的人从被动接受、减轻不适，到产生小的兴趣，最后喜欢、享受创新的成果。当员工都用享受的状态面对创新的时候，这就叫作巅峰体验。

有了这种巅峰体验，员工在面对更大挑战的时候就会跃跃欲试，就愿意用新的方法大胆尝试。

当我们组织在不断用这种方式帮助员工实现这个“U型穿越”的时候，我们组织的创新力就会越来越好。

5.改善组织环境

任正非在全球范围内多地开设咖啡馆和“黄大年茶思屋”，还注册了一个咖啡品牌叫“一杯咖啡吸收宇宙能量”。

对此，任正非谈到了一个很重要的观点：通过“茶思屋模式”，建立世界级、纯学术性的学术交流平台，吸引全球人才到“黄大年茶思屋”开放地交流。

今天的华为已经不是我们之前理解的“狼性”和“拼命达成结果”的工作环境，而是变成要有更多的原创、更多的思想自由碰撞、更舒服地让大家把内心尚不成熟的想法说出来的环境。

反观我们的组织内部，有没有创造更多的休闲区、零食区、交流的区域、咖啡馆、“茶思屋”，能够让员工在那里思如泉涌？

当我们组织的环境做好了，领导者的思维改变了，员工的行为改变了，我们整个组织的创新能力也就获得了。

6.完成三个脉冲

首先，大家面对新物种需要建立鼓励和认可的态度，同时从内心要有强大的自信。

然后，以真实的团队、真实的项目挑战2023年的新任务，以不走寻常路的方式、找到新的路径为目标，进行刻意练习。

最后，陪跑纠正，推动核心的阶段性成果的出现，形成创新的闭环。组织创新就会在这个创新循环中走得越来越快。

7.找到最适合自己的创新姿势

日本创新大师中松义郎是被称为“全球发明专利最多的人”，他的专利数量已经远超过爱迪生了。

他曾经这么描述自己：“我的一生，不断研究自己在什么环境下最有新想法、创新能力最强，我的人生就是这个过程。”

他试过跑步、喝咖啡、冥想……最后他发现，在水面下两米的时候他最有创新力。

所以，他每天一上班，就背个氧气瓶跳到游泳池里开始冥想，思考当天要解决的问题，再写到一个可以水下书写的手写板上。

他写完后把手写板往岸上一传，据说泳池边守候着一个200人的团队，他们用不同的方式来帮助中松义郎实现想法：有的人把它变成文字，变成图形，变成模具，有人去跟工厂联系，去申请专利，去实现商业化。

每个人在创新链条中有不同的优势。一个组织能不能把不同优势的人形成一个team，最后推动创新结果的出现，这是公司创新机制成功的关键。

最后，期待大家在2023年走过一个让自己难忘的创新之年！

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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