留住年轻人，靠物质还是靠感情？

S律师执业十来年，成为合伙人后兢兢业业，好不容易才拉扯带大了四五个律师，一番威逼利诱（主要是后者）之下，也算是让人员相对稳定下来。

唯一的问题是S律师有个不太好的习惯：周末不鼓励加班，工作日却要求成员延长工作时间——即便本身没多少事情也要尽量做到8、9点。虽然结算工资的时候S律师加班费给得很慷慨，但成员们对此的接受度一直不高，只要S律师有事不在所里一准到点就打卡走人。

时间一长，S律师内心也默默接受了现实，只是明面上仍不太愿意放弃这份“传统”。在她的潜意识里，要求成员在工作上投入更多时间，一方面是在帮员工多拿点加班费减轻收支压力，另一方面也是在帮他们修行和培养“事业心”——双赢的买卖，可惜了用心良苦。

不过最近一段时间，S律师突然发现，平日加起班来有气无力的崽儿，居然会很积极地在所里待到很晚。有时她从办公室出来倒水，开玩笑让他们早点回去，多留点时间解决个人问题，结果却撵都撵不动。

她很是惊奇：这是突然开窍开始懂得“事业为重”了？

当然后来她找到了答案：世界杯开赛了，所里不少年轻人约了晚上一块撸串看球，成员们这是在工位熬时间等会合来着……

S律师是个喜欢自省的人。一笑过后，她开始思考：多挣钱的源动力比不上自发的爱好，自己给团队里年轻人设定的激励方式，原来是不合理的么？如果是，又该怎么做呢？

很多文章在讨论员工激励时，都会援引通用食品公司总裁C·弗朗克斯的那段名言：“你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或计划的技术操作，但你买不到热情，买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。”

这也部分体现出目前企业招人需要面临的一个现状——年轻人好像越来越“摆”了。虽然这种“摆”不一定意味着偷懒或消极工作，但却意味着要想让当前的工作内容和回报能博得年轻人更高的认可，要想“留住人才”，企业得付出较以往更多的努力。

在律所，由于理论上每个当下的年轻律师都具备着未来成为合伙人的可能，团队合伙人们对律师的事业心、主动性的要求还会更高。虽然成长也意味着独立，但如果未来可以培养出与自己并肩作战的合作伙伴而不仅仅是在同一市场争食的对手，又何乐而不为呢？

想归想，理想的丰满更凸显了现实的骨感。

目前年轻律师群体的主力——“90后”，通常被认为是自我觉醒的一代。物质条件得到极大改善的他们开始更注重自身的表达与实现，表现在职场就是思维跳脱但又遵守秩序（前提是秩序本身足够合理），对于平等、公正、自由等方面的追求要比前几届选手来得更大。与此同时，个性解放也意味着更强的不稳定性，如果他们发现职场正在试图用旧的观念“拗正”自己，或者在职场中付出的努力并不能收获对等回报，往往就会果断跑路——逃避虽然可耻但是有用。

最近几年的疫情肆虐和局势动荡一定程度上其实对年轻人的行事自由度有所限制。经济形势的变化、就业环境的严峻使得取得事业成功甚至维系现有生活的成本都有所提高，“理想和面包”的矛盾被摆上台面，无力破局又无法逃避，那就只能妥协。这也是为什么“摆烂”成了很多人的口头禅——他们选择“摆烂”并不是出于主观的怠惰，而是现实条件下缺乏激励的妥协。

在律所，由于律师职业本身更考验人的主观能动性（或者说主观努力获得回报的概率更高），“摆”的情形没有那么严重。但经济环境+群体特性的双重因素，仍然使得既往单靠分配维系的激励和管理手段不再那么有效——年轻人需要钱但不只需要钱，而律所恰好也处在了需要开源节流的历史阶段。

既然单靠钱来拉拢不太现实，那我靠感情，总有戏吧？

基于这种思路，一些律师团队进一步开发出两种相对“软性”的激励手段。

一种是大搞团建活动。有的合伙人觉得大家平时工作弦绷得太紧，于是频繁自费组织成员们开展团建活动，约饭、唱K，或是更奢侈的远游；有的律所本身就设置有各种各样的社团，合伙人于是借这类平台组织成员一块活动，提升沟通和交流频次。

但团建本身就是一柄双刃剑。如果组织得力，是可以增进感情，但对于年轻人自身的事业发展和自我实现缺乏直接助益，难以承担“主要激励手段”这一重任；如果组织不好，于合伙人而言是成本负担，于团队成员而言是时间负担，反倒变成了“双输”的局面。当然，这并不是不提倡团建，但如果过分追求这块，未免有些本末倒置。

一种是力推文化建设。正如许多律所正在推进的文化建设工作一样，也有合伙人借鉴这一思路，认为在团队内形成统一的文化更能增强成员的认同感。文化需要载体，于是安排成员投入时间写文章、更公号、组活动、做分享，此外还需要定期梳理经验并形成书面成果，试图以投入反促认同。

和团建相比，这种手段与工作本身的关系更为密切，一定程度上也有助于专业提升与品牌打造。但正如前文所述，在“摆”的大潮下，这种几乎必然会占用非工作时间的活儿其实很难得到年轻人的主动响应，不主动意味着任务交差敷衍了事，敷衍就会导致最终的实际效果大打折扣。这也是为什么很多团队性质的公号/内训活动难以保持高质量输出/长期维系。

实际上，虽然当下的年轻人看起来是比前辈们更注重自我表达，但这和“务实理性”并不是非此即彼的关系。在复杂的生存环境下，年轻人仍会以客观和务实的态度审视自身的生存发展环境，只是不会太轻易为挣钱而低头。目的性太过明确的“软手段”，可能反而会将人推得更远。

退一步讲，团队究竟是对年轻人真诚以待还是单纯在打“感情牌”，经历过的合伙人想必也不会觉察不出来。

一面是个体发展理念的日新月异，另一面是传统带教制在新兴年轻人群体面前遭遇的空前挑战。显然，任何单一的激励手段都已经不足以应付目前年轻律师的相关生存发展需要了。

此时，如果律师团队有意愿做出改变，也许应该考虑将目光往上看。许多头部律所早就先一步意识到了这个行业性问题，区别在于，他们更多从管理角度出发，将人才激励作为系统工程加以打造。

对于年轻人“务实理性”的那一面，头部律所们以物质激励为手段，除了普遍性的高起薪、高福利外，还定制各种着眼年轻人长远发展的“优才计划”。如金杜的“铸金计划”、竞天公诚的“竞英计划”，都包括了“一对一指导”“体系化培训”等——由于直击痛点，即便这些计划有的淘汰率极高，也会使得年轻人络绎不绝。

而对于年轻人“自我表达”的那一面，头部律所们则侧重创造更多的沟通机会、交流平台。这类平台往往为年轻人提供与所内合伙人平等对话、直接交流的机会，同时又给他们一定的个人展示、表达空间——这种平等尊重又客观守序的氛围比一些直白的谈感情手段更容易博得当下年轻人的好感。

除此以外，其他为年轻人提供的福利和便利，也都是基于“一项律所管理系统工程”的角度而开展的：物质条件需要律所资金池的支持方能长久、稳定地提供，培养和培训需要律所层面的讲师和行政资源调度才能确保长期、有序的运作。即便是更为“软性”的氛围和文化，如果不结合其他要素通盘考虑，不与合伙人、成员充分沟通，也极易成为无源之水、无本之木。

回归团队角度，合伙人当然没法全盘调用律所资源服务于团队人才激励，但如果能借助这种“系统工程”的思路，将各个孤立的激励要素拼接起来，使他们相互联动，或许能够更好地起到激励效果。

简言之，物质也好，感情也好，都是次要要素。做好管理，将激励变成系统性管理工程，才是重点。