万物皆多面，适当“拔掉电源”才能寻得最优解 ｜易居沃顿PMBA

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日前，易居沃顿PMBA-11新春年会模块课程开课，课程分别邀请到宾夕法尼亚大学市场营销学、神经科学与心理学教授Michael L. Platt，万科国际业务管理部CEO丁长峰，澎湃资本创始人、管理合伙人朱靖雷等导师现场授课。

其中朱靖雷以三方面的认知改变和三个重要的关键行动分享他对当前不确定的理解；Michael L. Platt提醒大家在压力之中要适当“拔掉电源”；丁长峰阐述他眼中地产系酒管公司的未来发展之路。

朱靖雷：《穿越不确定性的周期：从认知到行动》

｜澎湃资本创始人、管理合伙人朱靖雷

繁荣 vs. 萧条的周期律是基于若干个高相关因子变化的确定性所作出的历史惯性回归，所谓不确定感来自于转向或是跳脱。

周期概念是若干长和短的振荡结合在一起形成的起伏，这种起伏会带来不确定性。而对于地产行业而言，宏观调控也是一个周期。每一次的宏观调控给地产人带来的不确定感和危机感也截然不同。

从地产行业供需关系角度看，房地产已经进入到萧条和寒冷的周期，这个周期在历史上的体感从没有这样强烈过。这是由人口结构的变动和支付能力的萎缩导致需求的疲软；供应侧，土地和资金供给不断趋紧，调控“温差”更加酷烈。

从地产行业生产关系角度看，生产力模型=生产关系×生产工具×生产资料。生产力模型指向的是“我是谁”，企业要认清自身发展依赖的是生产关系、生产工具、生产资料三者中的哪一个。

当你的生产力模型不一样，某种意义上就不算同一个行业，也就不是严格意义上的竞争对手，但是你要知道自己是谁，才能去构建自己可持续的生产力模型。

从地产行业主从关系角度看，我们要客观、准确地认知企业所在的生命周期阶段，重新反思主业的价值和支撑，以及多元化延伸的切口和时机。

大公司的生命周期基本上都要经历三个阶段：第一阶段是宇宙大爆炸，营收规模快速跨向百亿；第二阶段是构建恒星系阶段，规模基本上是跨上千亿的收入，现金流呈正增长；第三阶段是白矮星或黑洞，即企业规模逐渐退坡。

这个过程中，我们要清楚自己的主营业务到底在企业生命周期中处于怎样的位置，以及尘埃落定时主营业务和企业是怎样的归属关系。

有了这三方面的认知，就要进行三个重要的关键行动，也是提示地产界的各位高管可以去思量的问题：第一个财务重构、第二个组织重建、第三个数字化重生。

在不确定常态下，朱靖雷从认知、行动角度分享了他对于房地产行业的理解：

 1. 当我们洞悉历史规律，会发现其实很少有不确定性，而是有不确定感。这种不确定感的来源在于我们对突然的经济转向不适应，当我们跳出周期的时间规律和强度规律，就会感到不适应。繁荣到萧条的周期律是基于若干个高相关因子变化的确定性所做出的历史惯性回归。

 2. 从供需关系来看，人口结构的变动和支付能力的萎缩将导致需求疲软。2025年开始，中国的“光荣妈妈”这代人会进入到慢病和死亡周期，这意味着中国二线以下的房地产市场三套房需求会变成一套房需求。

 3. 生产力要素的组合决定了企业的业务实质及核心能力，企业的存续和转型源自核心能力而非拘于行业。某教培企业在经历政策打压之后，转型去做直播带货也很成功，所以要在生产力模型中去找生意。

 4. 大公司基本都会经历三个阶段，第一是宇宙大爆炸阶段，即净现金流为负的投入时期；第二是恒星阶段，净现金流为正的增长时期；第三是白矮星到黑洞的阶段，净现金流不断萎缩的退坡时期。企业要客观、准确地认知企业所在的生命周期阶段，重新反思主业的价值和支撑，多元化延伸的切口和时机。

 5. 组织和团队的重建必须直面人才老化流失，能力要求变迁，信用基石动摇的严峻挑战。尤其对创始人而言，尽管有过辉煌的历史丰碑，但必须要好好筹划自己的退场方式，否则可能仓皇退休时，就面临股价下跌等影响。

 6. 财务能力的重构指向了对资产负债表、金融市场信心、表外资产筹划及实际控制人信用的有效管理。具体而言，资产负债表和实控人的信用是主要优化方向，金融市场信心和表外资产筹划是从属优化方向。

Michael L. Platt：《通过神经科学管理创新》

｜宾夕法尼亚大学市场营销学、神经科学与心理学教授Michael L. Platt 

20世纪80年代，美国学者斯塔特（Stata，1989）明确提出了管理创新的概念，开创了管理创新研究的先河。自此，有关管理创新内含的探讨层出不穷。

但管理创新也是一项高风险性的系统工程，它要求企业对组织的惯例或基因进行根本性的改变，除了高风险性，其难度往往超过一般的组织变革和技术创新。

所以用科学的方法进行管理创新至关重要。神经科学通过检测人类大脑受到外界刺激后的反应进行模型分析，进而触及人类决策的本源。将溯源性的神经科学研究与商业管理创新结合，就是Michael L. Platt教授的研究方向之一。

我们总认为左脑管战略性思维，右脑管创造性思维，其实这种说法在神经科学领域并不成立。在我们的人脑中，有两个对立的回路分别支持创新和专注。当我们在做常规性工作时，要求有关注力，这样就关闭了大脑中的创新网络。

Michael L. Platt教授认为，短期的压力会推动创新，但长期的压力会摧毁创新，催生大脑炎症。大脑中的创新网络对压力非常敏感，当我们在压力中时，锻炼和冥想可以减轻压力，有助于保持大脑回路的健康。

除了压力，年龄、教育体制等均是削弱我们创造力的原因。研究表明，5岁的孩子创造能力最强，但随着年龄和教育体制的影响，人们的创造力得分不断下降。人类的大脑总是最先学会重复有用的行为，所以突破思维框架需要不断进行寻觅和练习。

今天的课程中，Michael L. Platt教授带领学员开发脑洞，跳出思维框架，开启学员的“创新代码”：

 1. 人类参与任何的活动，总会有大脑的参与。如果我们能够更好地了解大脑，那么我们就可以更好地理解人，继而与消费者建立更多的连接、更具说服力，达到更好的商业效果。

 2. 创新是商业成功的关键，创意、创造至关重要。调查发现，更具创造力的公司更有商业优势，创造力可以推动公司营收增长，甚至带来更大的市场份额。但同时，创造力很难获得，超过一半的受访者认为，自己所在的公司并不具备创造力。

 3. 人的大脑如同一个均衡器。不同的工作有如不同类型的音乐，需要不同的位置，均衡器中有很多按钮，在均衡器上设置不同的数值，就会改变整个音乐的频率。面对不同类别的工作时，大脑中使用的数值不一样，频率就会有所差异。

 4. 大脑内部有两个对立的回路，一个负责执行，一个负责创新。当一个回路被激活，另一个回路可能就会关闭。比如常规工作需要注意力高度集中，这时创新回路会关闭；相反，从常规工作中抽离出来，大脑的创意回路就会被激活。

 5. 跳出框架的思维并非人类独有。猴子、老鼠等动物都有跳出思维框架的思维。这种去探索，打破常规的行为，是一种寻觅。寻觅是探索和创新的根源。

 6. 数据显示，2000年人类平均注意力为12秒，2015年人类平均注意力为8秒，现在人类平均注意力要低于金鱼平均注意力的时间（9秒）。但这并不意味着人们注意力时间在变短，而是现在环境变得更丰富了，人们注意力也会随着环境变化而切换到相匹配的模式。

 7. 神经多样性的表型可能有助于解决人才危机。研究表明，注意力缺陷越强的人，创造力越强。比如多动症、自闭症等人群虽然在某些方面有所缺失，但在某些方面却极为突出。因此，企业可以考虑利用他们的专长来解决危机。

丁长峰：《重组与再造：地产系酒管公司的西西弗斯之路》

｜万科国际业务管理部CEO丁长峰

网络上有个段子：“本以为疫情放开之后会迎来消费复苏，没想到连同事都没有了。”这个段子侧面反映了中国经济目前面临的压力和挑战。尤其酒店业务和度假业务，更是受疫情影响的重灾区。

参考STR数据（不可变数据类型），2022年1-7月，各一线城市酒店OCC出租率徘徊在2019年同期水平的60%到70%之间。各国际酒管公司均未完成签约目标，翻牌酒店多于新建，奢华酒店尤其困难。截至2022年9月，中国内地酒店投资交易额同比下降37%。

丁长峰表示，疫情深刻影响消费者的消费水平以及消费理念。期间，职场人群的收入大幅减少，对稳定性的追求和对未来的焦虑让他们开始精打细算，细水长流。

消费者正在更有意识地衡量消费抉择，审慎支出。随着市场上具有附加值的产品更加饱和，消费者也会变得更加敏锐和挑剔，他们希望既能做出明智的消费选择，又能不牺牲当前生活质量。

在这样的压力下，轻资产运营成为酒店业主流的发展方向，以获得更高的利润率、投资回报率和更低的资本密集度。丁长峰认为，房地产系酒管公司的资产管理工作已经成为决定生存与发展的重要内容，所以需要公司格外重视资产管理。

他在课程中表示：

 1. 数据显示，2022年美洲和欧洲两大酒店市场表现突出，报复性旅游反弹使得业绩反超疫情前。欧洲也因为美国旅行者的到来实现全面复苏。再对比国内市场，中国酒店市场持续下滑，且趋势明显，整体表现仅为2019年七成。

 2. 中国酒店行业发展经历了三个发展阶段：第一阶段，处于初期发展，政府主导，以招商引资方式为主；第二阶段，进入发展高峰期，以发展商主导，主要做地产配套，国际HMC进入中国；第三阶段，进入资产管理时代，酒店要经历重组和再造，这也是当下中国酒店所处的阶段。

 3. 许多从业者对于未来酒店发展方向达成了四个共识：第一，酒店是独立的一门生意，不是地产的配套；第二，建立覆盖全系列的品牌矩阵，完成产品封装，进行轻资产输出；第三，结合国际酒管与地产的特点建立高效的组织架构、薪酬激励体系；第四，发挥地产背景，建立建造成本优势及投融管退全策略。

 4. 疫情过后，消费者行为特征发生了诸多变化。观念逐渐从谨慎转变为“及时行乐”；学会了慢下来生活；正在迎接品牌消费新方式——消费者共创；关心家人，注重回归家庭价值；自我探寻，注重自己的健康；学会了审慎消费，精打细算；不再盲目追求大牌转而选择个性化产品。

 5. 与过去相比，如今的酒店管理公司发生了以下变化：注重开源节流，不能亏钱，关注现金流、GOP（总毛利润）、净利润；极度关注人房比、盈亏平衡点；压缩平台公司总部的后台人数；从开发新的酒店变为换牌；不断建立战略同盟、增加市场营销和客户资源；高度关注线上销售、通过流量/社群/直播等新的方式拓客；奢华酒店签约数量减少，以中高端酒店为主导。

 6. 国内的地产酒店在经历了业主身份之后，都开始在探索轻资产化的方向，但要想撑起“轻资产”，还得“重实力”，这条路并不是那么简单。

「 图片 | 视觉中国 」

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