硬折扣风起，谁能成为下一个奥乐齐？

当主打软折扣的临期行业陷入倒闭风潮，另一头，以奥特乐为代表的硬折扣品牌开始大放异彩。

作者 | 青翎

编辑 | 紫苏

来源 | 观潮新消费（ID：TideSight）

2年前还蔚然成风的临期行业在今年已然进入了洗牌阶段。观潮新消费据公开数据不完全统计，截止今年11月底，临期商品行业融资事件数仅有5笔。

当主打软折扣的临期行业陷入倒闭风潮，另一头，以奥特乐为代表的硬折扣品牌开始大放异彩。

硬折扣模式下，连锁店无需搜罗临期尾货，而是通过精选有限SKU，提高单品销售规模，以大规模换低成本，从而实现商品的极致性价比。

在奥特乐品牌营销总经理廖青梅看来，硬折扣跟临期之间的差异就在于，硬折扣是做整个品类的管理，而不是做尾货管理。

而这无疑对供应链、选品、物流、选址等能力提出了极高的挑战，“降本增效听起来很简单，但实际执行过程中很难保证不变形。”廖青梅直言。

12月23日，奥特乐品牌营销总经理廖青梅做客观潮新消费（ID：Tidesight）直播间，共同探讨渠道品牌的“硬折扣”思路。

何为“硬折扣”

观潮新消费：请用几个关键词总结2022年零售行业的变化。

廖青梅：2022年零售行业的关键词可能有两个。

一是稳健，在特殊的时间段下，大家都在强调行稳致远；二是务实，疫情前，零售业更多追求高效益，但过去一年大家把关注点转向在生存中稳步增长。

至于疫情对线下实体零售的影响，要综合来看。比如今年线上购物普遍存在运力不足的问题，而运力不足的原因还是跟实体挂钩。一方面，人们会因运力不足而选择线下购物；另一方面，运力不足的背后，可能是由于实体店本身的拣货和运营人员发生了变化，所以很多零售业的问题还是根源于实体。

再来说大家普遍关注的线上线下融合的问题。

今天，已经没有多少品牌会永远只做线下或线上，所以线上线下融合的趋势不会变，都是为了解决顾客的需求和问题。

对于渠道品牌来说，融合需要选一个合适的时间点。对于我们硬折扣渠道来说，还面临对线上分成利润点的综合考虑。

观潮新消费：怎么理解“硬折扣”？

廖青梅：硬折扣是零售行业的专属词汇。

以前我们提到折扣，就是优惠、买赠、会员、满减等折扣活动，包括电商节复杂的计算公式。这种传统的折扣总是伴随着某种规则，消费者通常只能在特定的条件、时间下，享受特定商品的折扣。无论线上线下，渠道品牌都会通过折扣活动的形式，满足消费者对物美价廉的追求。

但这样通常会导致，顾客因打折而等待购物，或周期内购买产品中闲置较多。

以奥特乐为代表的“硬折扣”，更类似于一种天然、无条件的折扣。顾客不需要借助折扣活动或限定规则，就可以享受到折扣的价格，消费者第一眼见到的商品价格，就已经是折扣价。直接给到顾客低价，就是硬折扣的应有之义。

所以硬折扣不需要顾客对价格有过多的思考，基于平时的购买习惯，一眼就能辨别硬折扣的价格优势，这在一定程度上也简化了顾客的购买决策流程。

观潮新消费：硬折扣和临期店有什么差别？

廖青梅：前两年“临期”概念特别火，社交平台的宣传让临期在消费者中具备了相当的影响力。

其实临期作为一个概念并不陌生。比如以前做散装零食批发的商贸城，其中的店铺经常会低价出售一些快到保质期的商品，只不过当时临期并没有形成一种模式或业态。

后来临期模式逐渐兴起，更多基于消费理念的迭代。现在的消费者已经不会把临期等同于过期，市场对临期的接受度也开始变高。

然而，临期市场具有局限性。从商业模式来说，临期市场以尾货为主，尾货的特点是供货不稳定。2022年我们明显发现，一线销售商们开始对库存进行精细化管理，严格控制订货量和库存，久而久之，库存的周转尾货就越来越少。

当临期模式无法持续，运营者就会找寻稳定且低价的“平替”货品，也就是一些不畅销的“白牌”商品，以此来维护自己的低价形象。

而硬折扣跟临期之间的差异就在于，硬折扣是做整个品类的管理，而不是做尾货管理，是一个相对长久和稳定的模式。

观潮新消费：硬折扣模式的核心支撑力是什么？

廖青梅：核心点之一是供应链。

如果临期运营商可以拿到一些很强的供应链，或者尾货供应链有更强大的渠道，也可以把平时平价的商品变成折扣商品出售。

但以目前来看，临期模式并不能作为一个长远的发展方向。如果临期做成连锁，挑战更严峻，运营者将不得不花费大量时间用于找货。

观潮新消费：硬折扣业态兴起的原因是什么？

廖青梅：归根结底是消费心态的作用，物美价廉是消费市场的普遍追求。

放眼全球，一些发达国家很早就开始布局硬折扣业态，比如德国的百年零售商奥乐齐，在二战以后相对萧条的经济社会环境中发展起来，日本的堂吉诃德作为平价的大众化折扣业态，同样诞生于日本经济泡沫时期。

反观国内的硬折扣渠道，也多诞生于特殊时期。这时去推高质低价的商品时，大家的选择率会更高，思考性也更多。再加上顾客整体收入支出发生了变化，从而驱使包含我们在内的消费者需要更加精细地挑选品牌、场景和商品。

硬折扣会让消费者觉得消费并没有降级，因为需求的品类还是很多，只不过是大家有了更多的渠道选择。

奥特乐的“硬折扣”密码‍

观潮新消费：什么样的商品和硬折扣业态更适配，奥特乐的选品标准和流程是什么？

廖青梅：选品最核心的是要知道你的顾客画像，顾客决定了商品。以奥特乐为例，我们从创立至今，就把客群重心明确放在20岁到40岁的年龄区间，并通过细致的调研问卷等手段，研究、了解关于他们的商品喜好，并据此构建各区域的商品架构。

同时，我们也汇总客单价、顾客的购买量等数据，分析出顾客在不同品类当中能接受的价格范畴。

确定了顾客画像和需求后，我们再去确定商品的价格，看它符不符合硬折扣这个第一标准。因为如果一开始我们只关注低价，但是和顾客需求不匹配，商品也会失去其流通性。

观潮新消费：奥特乐如何说服品牌打低价？

廖青梅：奥特乐一直在做的一件事情，是“宽品类、窄品牌”。

宽品类是指商品品类很丰富，除了生鲜几乎一应俱全。窄品牌是说一个品类里少量品牌可选，甚至只有1-2个品牌可以选。所以，窄品牌对于我们的品牌方来讲，意味着它在奥特乐单品类里占据1/ 2，甚至唯一，这是其他渠道不太会提供的待遇。

在这个模式下，我们也不会收取品牌的货架展陈费，只会按照商品的性质和顾客的喜好、方便程度等来摆放，可以说对品牌“一视同仁”。这样一方面可以简化和品牌方的合作成本，同时还可以一定程度保持顾客的高选择率。

值得一提的是，当前如果商品没有卖完，有的传统零售商会要求品牌方把仓库的余货清空。但是在奥特乐，除非产品存在质量问题，否则我们都会清仓，品牌方的压力小。

此外，很多传统零售商给品牌方的结货款周期很长，通常三个月打底。但是我们对很多优质品牌方是先结款，周期也短。

这也是为什么我们低价出售时，依旧能跟品牌方之间长久的合作，因为我们把他们纳入到供应链的打造中。

观潮新消费：奥特乐15%的毛利率是怎么做到的？

廖青梅：低毛利的核心还是降成本，不然很容易陷入亏损。我简单分享一下我们降成本的方法。

首先，我们从一开始就布局数字化，借助数据来简化繁琐的工作，比如内容、商品、人工、运营等，并让这些高效的动作可以被无限复制，由此才能支撑形成一个经营稳定的连锁品牌。

举个具体的例子，我们在奥特乐店里配置了全自助收银机，几乎没有人工辅助，只会在开业前期辅助顾客熟悉结款流程，这就是一种操作简化。

另外在选址方面，也不会执着于客流量爆满的商场，这也是基于对租金的考量，以此来维持我们的价格优势，以及和核心客群消费能力的匹配性。

总结一下，我们基于对不同角度的成本控制，最终达到预设的毛利水平，并基于此实现稳健、可持续的发展。

观潮新消费：奥特乐是如何进行区位选择的？

廖青梅：奥特乐目前只在川渝两地发展，因为我们致力于做长久和稳健的经营，所以当务之急是把根扎住，稳扎稳打。伴随我们在区域范围内拓店，我们的供应链、商品结构、运营能力、推广和人才也在经受考验，倒逼我们打造更加强硬的护城河。

川渝地区有无数的城市、县城，它们都具有独特的消费习惯。我们只有把一个区域的模式摸透、打通，才能帮助在未来发展全国连锁时，积累更加丰富的经验。

毕竟区域拓展，只是一个时间性的问题。

观潮新消费：奥特乐的护城河是什么？

廖青梅：对零售品牌而言，护城河无非是供应链运营能力、运营管理能力以及物流、选址、等一系列能力的组合。

具体到奥特乐，我们希望自己可以做得更简单，更加节省成本，听起来是最简单的一条线，但做起来千难万难，很容易在执行的过程中变形。

我经常和同事分享，如果无法在同时段开展一系列项目，就思考什么样的项目可以优化掉。我们也会对总部同事讲，你对一线门店发布的规则、指令，是不是增加了他们运营的负担，因此我们也会安排新入职的同事，去一线体验门店运营。

此外，我们也需要不停打造供应链，对零售来说，最核心的就是供应链，供应链是否稳定、长久，能否根据顾客的喜好及时调整，能否以现有的门店为范本拓展到其他地域非常重要。

从运营角度来看，运营能否真正做到上传下达，执行动作不变形，也是护城河之一。因此前期的系列培训很重要，如何培训到位，落实人才管理储备需要考量。

回归零售本质

观潮新消费：相比海外的硬折扣品牌，国内硬折扣渠道品牌的差异和优势是什么？

廖青梅：我们身处不同的市场环境，对应着不同的购物习惯，甚至和城市的规划建设以及人口比例都有很大的关系。

举例来讲，欧洲国家人群居住大多比较分散，居住区附近没有像国内那样密度较高且触手可及的商业圈，而是倾向于去一个固定的场所消费，所以像奥乐齐这样的店，就会开到社区中有足够空间停车的区域，并且配置足够大的购物篮方便顾客采买。

国内的渠道品牌更熟悉本土商业打造，商圈建设的一系列情况以及消费者的喜好，所以我们会按照国内的商业架构来构建。

以我们的选址和订货来说，就要考虑到商圈选择、具体范围、覆盖人群以及顾客偏好。同比来看，海外渠道折扣品牌可能无法马上跟上中国市场的消费习惯，当然他们目前也做出了一些适应性的改变。

廖青梅：核心依然要强调稳健。

此外，企业应当尊重商业本质，也要杜绝进行“用户教育”的心理。对奥特乐来说，我们从来只想如何服务顾客。用户对新概念的接受需要花很长时间，如果操之过急，急于把新概念推给用户，试图“教育”用户，其实是忘记了零售的本质。

零售的本质就是用商品服务用户，核心在于商品符不符合顾客的需求。如果顾客需求在变，但商品架构没有变，长此以往经营会越来越力不从心。

观潮新消费：当下做全国性品牌是不是不太容易？

廖青梅：只要是连锁就不会容易。

夫妻店、小卖部能活得长久，是因为单店对于连锁模式相对好做，周围的竞争压力不是很大，就会有顾客粘性，就算小卖部老板天天打麻将，他也能把生意做起来。

但是连锁模式不一样，城市发展阶段不一样、消费能力不一样、发展方向不一样，甚至于中老年比例不一样，都会影响销售情况，这也是零售难以连锁化的原因。

观潮新消费：2023年奥特乐有哪些规划与目标？

廖青梅：我们目标是长期的，计划是短期的，因为一切都在变。

就目标来看，首先是高质低价的商品，这需要不断打磨供应链，让顾客知道我们的商品始终是低价，养成顾客对品牌的认知，让顾客提到硬折扣，第一反应就是奥特乐。

此外，2023年我们要拓新店，近期依然以川渝为主，首先把这两地市场打深打透，把2022年尚未实现的门店布局完成。