精细化成本管理实施的难度有多大？
前几天看了一篇公众号文章，写的企业是时候要开启精细化成本管理了。于是我很有兴致地阅读了这篇文章。我承认我对口罩三年经历走过来的企业，也提倡大家能够静下来思考下这个话题。但任何的决策不仅仅要考虑方向，也应该考虑下实施路径下的各种可能，包括带来的好的改变，以及可能遇到的阻碍。在外企的时候，一般不会说要做什么这样那样的管理革新，但实际的细活都在不言中做了。也许你看到这点，会说我们很多企业总爱喊口号。其实不是这个意思。我觉得你得想明白为什么有的老板要选择喊口号这条路？这个想明白了，下面今天的文章内容，估计你就明白了。在华外企的发展之路一般相对较长，而较长的生命周期就会有个丰富的经历。而我们很多本地民企恰巧缺少这个经历。用很易懂的文字来形容，就是吃过的亏很多，而且很多外企更加愿意总结，尤其是定期的总结。记得我在两家日企工作的11年里，耳熟能详的两个词就是检讨和反省，而日常养成的习惯很重要，就是我们老祖宗说的“吾日三省吾身”。所以，在很多外企，管理是一种文化，而在很多快速发展的本地民企，一提到管理，首先要谈话、要共鸣、要产生共识，让大家觉得这么做的必要性。而这一个循环走下来，需要多久？
以上说的算是管理环境的话题，看似更多是无形的，但你知道这个无形的环境，对于一个事情的决定和推广，有多重要吗？对于过程中的推进效率，有多重要吗？下面我们继续说第二个话题，关于对“成本”的重新认知。
我们很多时候认知的成本是人工费用啊、差旅费啊、交际费啊，都是我们能看到的支出，也就是显性成本。而广义的成本还包括诸如投资项目立项与否的机会成本、做一件事情的效率成本、工作环境的文化成本、看一个问题从发现到解决是否敏捷的效率成本。如果这么说，其实很多企业都说我懂，但懂是一个层面，你是否从内心认识到这些，而且基于认知而有没有能够发现问题甚至有广度和深度，则是另外一个挑战。如果发散到广义成本的精细化管理话题，还有两个思考是必需的。
第二，哪些和组织目标息息相关，这个要想明白。进而，新的问题可能出现，组织目标你想明白了没有？组织目标在管理层是否实现了共识？谁来做，这个做的群体是否理解了老板的诉求？能否实现落地的实践性？能否做到自驱动的持续自我管理？能否在实践群体层面形成合力和协同？
这四个问号如果能够践行，而且坚持，就是一个很不错但很少见的场景。
如果你的企业早晚要走到这一步，日常的认知是要培养的，平日对细节的关注，这个习惯更要在员工中培养。员工发现优化点后，你有建立反馈渠道吗？会不会基层的发现，被中层所忽略甚至人为过滤掉，这个又要考验你的中层综合素质。而中层素质是谁决定的？老板选人和培养人啊。包括上面说的管理环境，最后呢，我们又归结为一个论点。精细化成本管理的营造者和根本推动者，还是老板，是需要开始自上而下的。而我们很多企业之所以做这个管理一直很费力，其实就是在于做事情整体的精气神儿不到位，那么谁呢，做事情的当事人啊。而溯源后，还是老板给自己挖的坑，或者说，选人的时候没有考虑到后续的问题。还是那句话，一切事在人为。生存期没有出现的问题，在发展期，尤其是快速发展期，都会陆续暴露出来。
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