如何提高团队人效？

内容来源：量子教育。

分享嘉宾：宁晓东，阿里巴巴前大政委、《商业评论》管理行动奖“人力资源金奖”获得者。

高级笔记达人 | 拾零

轮值主编 | 智勇  责编&值班编辑 | 金木研

第 7191 篇深度好文：7132 字 | 15分钟阅读

华为创始人任正非先生曾经在《华为的冬天》中提到：“如果对一家企业来说，不抓人均效益的增长，管理是不会进步的。因此，一个企业最重要、最核心就是追求长远、可持续地实现人均效益的增长。”

如果仅用两个字来概括这一段话中蕴含的管理精髓，尤其是站在当下的疫情初步告一段落，万事百废待兴之际，我认为就是“人效”。

1.人效提升的重要性

① 时代巨变

过去这三年，整个国内外环境风起汹涌，对于企业来说，一方面一定是要紧抓生产力提升经济效益，另外一方面更要趁机倒逼生产关系的改良与优化，不断地将组织打造成为一个能够成就人、发展人的“容器”，通过发展人来发展业务、做强企业。

作为企业经营者和决策层，一定要理性而深刻的意识到，时代的巨轮正在转向，继续靠低质量、压榨、躺平、机会主义野蛮增长的时代已经一去不复返了。

② 经济趋缓

相比较我们早前若干年高歌猛进的“快增长时代”，目前经济增速已经严重趋缓，在肉眼可见的未来，我们必须要从过往早已习惯的、疯狂追逐“快增长”的管理模式，转型到适应“慢增长”、更加精细化的模式。

③ 行业降速

在大的经济增长速度下滑的背景下，压力势必会传导到影响国计民生的千行百业。尽管可能依然有一些为数不多的行业依然高歌猛进，但无论如何都难以成为主流。

而此刻，对于你所在的行业、企业的未来发展速度，建议大家务必一定要有非常清晰的认识和预判。

④ 竞争加剧

改革开放以来，我们经历了漫长的物质短缺，之后也经历了物质的逐步充裕，直至经过这几年转入到目前供给过剩、需求减弱的低谷。

现在如果企业依然不走创新驱动的高质量发展之路，那么无论是发展还是生存的压力一定会越来越大，直至被淘汰。

⑤ 组织欠账

对于经营一家公司来说，要做好一手抓业务，一手抓组织，两手都要抓，两手都要硬。

但遗憾的是，在过去若干年，绝大部分国内企业在处于市场红利期之际，并没有重视组织建设，缺少经营组织和人的耐心与长期主义精神，一直是处于一条腿跑马拉松的状态。

时至今日在经济整体趋缓，企业增长必须靠软实力的时代，如果你再不把组织的欠账补上来，你的人效距离行业的平均值差距定会越来越大。

2.人效是什么？

第一，人效泛称为人的效率，全称是人力资源效能。我们经常会把人效用来衡量企业人力资源的价值。某种程度上来说，人效是所有关于组织和人的效率衡量指标中最具有诠释力和价值力的一项综合指标。

第二，人效的核心能够反映个体、团队、组织的投入产出比。

第三，人效指标是“刚性”的指标，也是最能彰显人力资源有效性的一个指标。

第四，人效可以更加细分为“宽口径人效”（公司整体人效）和“窄口径人效”（核心职能/岗位人效等）。

3.人效的五大价值

价值1：人效是组织能力的最佳北极星指标。

价值2：人效是业务健康度的综合指标。对很多企业来说，当你的人数在快速扩张的过程中，如果出现了人效急剧的下降，一定要引起重视。

价值3：人效意识会倒逼每一个管理者持续精进，通过管理过程的持续优化提升管理效能。

价值4：人效文化有利于引导全员树立“人人都是经营者”的理念。

价值5：人效有利于树立企业经营的外部视角，知己知彼，持续进步、杜绝内卷和躺平。

4.常见人效指标的5大分类

第一，人均类的指标。比如人均产值、人均净利润、人均销售等。

第二，元均类的指标，把下面的分母从投入了多少个人，换成投入了多少元钱，比如元均产值（组织总体产值/人力总成本）等。

第三，占比类的指标。指人员成本在组织总销售额或总运营成本中所占比例，占比越高，说明人工成本越高，也意味着人效可能不占优势。比如人事费用率（薪酬福利总额/总销售额或总产值）等。

第四，增长类的指标。通过对人力指标增长设置一定目标，控制人力成本不能超过规定范围，从而确保人效质量。使用此类指标时通过被称为应用“黄金不等式”。比如员工人数增速<组织收入或销售额增速。

第五，综合类的指标。OLE即整体劳动力效能（Overall Labor Effectiveness），从时间、效率和质量三个维度出发，客观全面评价人效水平，评估劳动力生产绩效贡献状态。

比如OLE=时间利用率*生产效率*质量合格率，时间利用率=直接有效时间/出勤时间，生产效率=每小时实际产量/每小时标准产量，质量合格率=合格产量/实际总产量。

在某一个阶段，不建议企业一下子采用过多的人效指标直接管控，一定要聚焦选择某一项创造核心价值的北极星指标。比如某个阶段我们要业绩增长，强调市场份额，就倾向于用人均销售来进行人效的检核。

如果业绩或者产品已经进入稳定阶段，开始强调大规模、稳定的盈利，这个时候可能就会选择人均利润作为核心的人效检测指标。

所以你选什么样的人效指标做测量，从某种程度上，首要决定因素必然是这个阶段你所采取的业务策略，策略清晰之后，人效指标会自然浮现。

而当策略不清楚的时候，势必会按下葫芦浮起瓢，看似用了很多指标，但其实不仅指标之间可能存在某种逻辑的此消彼长，与此同时从现实块面论，企业也没有足够多的资源在多点触发。

5.人效提升协同改善的铁三角

① 业务一号位

业务一号位一定是人效提升的第一责任人。一旦我们确定了人效提升的策略和方案，作为业务的老大，要立即整合业务资源，推动人效提升方案的落地。

② 财务

财务最擅长的就是以数服人，以理服人。在人效提升的环节，财务相关负责人也要及时进行财务资源的整合、运营和推动落地，站在业务伙伴的视角，助力业务人效提升。

③ HR

HR作为组织及人力效能的诊断与改进专家，他们往往手里面会掌握很多工具和方法，且他们也比较擅长通过项目及变革管理，把很多我们对于人效提升的想法真正落地实践。

所以，通过建立人效提升协同改善铁三角，可以让人效改善这件事，在一家公司里不会仅仅变成CEO一个人着急的事情，更不会变成跟所有人不相关的事情。

话说回来，人效虽然因人而起，但处于组织当中的每一个个体的人，却往往对于人效的提升负不了决定性责任。

所以我们当我们觉得人效过低，需要对人效进行干预和改善的时候，建议所有的老板和决策管理层，务必一定要从人员效能的“个体视角”，跨越到组织效能的 “全局视角”。

如果今天人效作为一个团队的衡量指标，团队整体的人效比较低，那么请注意：一定不是团队中某一个人努力与否问题，核心是一定团队的业务或组织及人才管理出了大问题。

今天对于业务块面可能出现的相关拉低人效的因素我们暂且按下不表，回归到组织及人才的维度，如何通过一组系统、敏捷而又实战、高效的工具，实时保持对于团队人效的动态感知和监察，继而实现闭环改进，无疑就变得至关重要、决定生死。

敏捷绩效管理，就是在这样的大背景下应运而生的。

1.为何要有绩效管理？

第一，因为有了绩效管理，业务战略可以加速落地。

第二，因为有绩效管理，我们方可通过绩效的抓手，不断去锤炼组织。我们虽不能完全控制“流水的兵”，但我们却可以在经年累月中建立一个“铁打的营盘”。

第三，因为有了绩效管理，有了KPI，我们可以更好去激发每一个人内在的潜力，帮助这个人在组织内部成为更好的自己，收获人心深处的红利，共同发展、一起成就。

第四，因为有绩效管理，客户第一等价值观将不再仅仅是挂在墙上的“口号”，而是会变成指引组织内每位员工前进的“武器”，我们可以把客户价值依次转化成为从CEO到高管，到中层，到一线，到接触客户的人，真正贯彻“以客户为中心”。

2.绩效管理职能的跃升

从绩效管理到敏捷绩效管理，到底发生了什么变化？

① 绩效管理

笔者心目当中所定义的理想绩效管理职能核心就是通过PDCA四个关键环节来持续对绩效进行闭环运营。

它是以结果为手段，以人为最终目的，借事修人，不断通过以战带训的方式强化团队能力的训练。

通过绩效管理，我们始终相信只要人对了，过程就会对，只要过程对了，客户一定会感知到你对他的好。客户觉得满意了，他就会用人民币来为企业投票。

② 敏捷绩效管理

敏捷绩效管理不是对绩效管理的全盘否定，它是对绩效管理的传承和发扬。它更多的是在敏捷的理念之上叠加了绩效管理的实践。

它是以人为核心，通过前瞻性的拥抱并创造变化，快速地响应变化，从而让整个组织实现使命愿景目标驱动的一种绩效管理模式。

3.为何绩效管理必须变得更加敏捷？

第一，组织目标能够与外部环境动态适配。

第二，绩效管理更加注重过程的追踪与赋能提升，更有利于人效的持续提升和改进。

第三，要让每一个被考核的人成为自我驱动者，激发人心深处的红利。

第四，绩效更加柔性，更加善于拥抱变化。

第五，推动个人、团队和组织的持续成长和迭代。

第六，敏捷绩效管理不只是一种组织能力，更是一种思维方式。

4.敏捷绩效管理演进三部曲

1.0时代：绩效考核

这个阶段强调的人是工具和手段，每个人都仅仅是为目标服务的“螺丝钉”，这完全是在资本驱动时代下的特殊阶段产物。

2.0时代：绩效管理

按照目前社会主流对于绩效管理的实践和理解，这个阶段，绩效管理聚焦于事跟人之间的平衡，开始承认人作为生产要素当中非常活跃的一个因子，对于结果的达成、人效的提升起到关键作用。

这个阶段会强调我们要做面谈，绩效考核的过程里一定要有追踪、辅导、反馈等闭环思维，不能员工绩效好，就视人为人，绩效不好，就视人为草芥，用后即弃。

3.0时代：敏捷绩效管理

这是绩效管理的成熟阶段，它主动把敏捷的理念和思维模式引入到绩效管理实践中来，聚焦于人的发展，强调人是目的，事是手段，借事修人，人与企业共同发展和成就。

5.敏捷绩效流程落地之“四环12步法”

① 定目标

第一，拆目标。核心解决目标从何而来，什么是目标，目标都有哪些，及目标怎么定？

第二，谈目标。在这个环节，好的公司对于绩效目标的制定和面谈，可以汇聚全员群体的能量，力出一孔。相比之下，比较糟糕的结果就是只要管理层一开口和员工谈绩效目标，就立即会鸡飞狗跳、物是人非、博弈不断。

第三，晒目标。企业价值的创造一定是基于价值流上关键职能和全员的大协同来实现的，故而你不但自己要知道自己的目标，你还得知道你的上下游目标。

这样，大家的彼此的目标才能结成一张网，这张网纵向是对齐的，从CEO到一线员工；横向是互相联结和互锁的，比如产供销配；内外也是一致的，即企业的利益与客户的价值相吻合。

② 追过程

在这部分所有管理者要聚焦到“做回顾、给辅导、控进度”三招上来，从而实现PDCA里面“D”环节的落地，让绩效管理一方面，真正变成管理者赋能员工、助力员工实现绩效目标不可或缺的利器，与此同时也有利于大家持续发展影响人效提升的制约瓶颈，持续改进。

从某种意义上说，阿里巴巴内部经常强调的一句土话“绩效管理是365天的事”，说的就是这个环节必须做扎实。

③ 评结果

这个部分分为“自评、他评、活力曲线做评级”三个关键动作。通过科学合理的评价机制，一方面我们一定要把绩效差的人筛选出来，与此同时也一定不能让真正干得好的雷锋吃亏。

唯有如此，人心才会奋进、组织也才能充满活力！

④ 做复盘

为什么你的团队始终不成长，为什么同样一个问题可以犯8遍，从前年犯到明年屡教不改？一句话，就是因为你缺少真正有价值的“复盘”。

做复盘部分有三个环节：

第一个，照镜子，就是做绩效面谈；

第二个，改进和提升，聚焦团队绩差和绩优两个关键群体进行重点改进和提升，让弱者可以尽最大可能跟得上，让优者更优，更快承担更大的职责。

第三个，全新出发，通过系统复盘和对齐，先往回看，上一个PDCA周期的几场仗，之所以“败”，具体败在哪里？之所以“胜”，是因为做对了什么？

搞清楚之后再往前看，在下一个PDCA周期内，哪些是我们值得保持的？哪些是要立即改进的？哪些是完全停止的？而哪些又是我们基于最新变化要新开启的？

对于人效提升，我们总结梳理了“人效提升的五板斧”模型，具体如下：

1.业务战略及策略制定

当我们在谈人效提升的时候，一定要有战略视角、组织视角和全局视角，不管是公司整体的业务战略，还是销售的战略、人力的战略、研发的战略，一定要回到业务的原点，去看业务战略和策略的制定是否有问题，因为战略是商业企业最大基因的杠杆。

如果你的战略本身就有巨大的问题，这个时候你再来谈公司的持续运营，谈公司的健康发展，谈组织建设，这本身就是一个大问题。

所以在面临人效提升命题的时候，请大家一定要先问自己几个问题：

• 公司是否有清晰的战略？

• 业务重点和策略重点是不是足够清晰？

• 战略/策略是否正在有条不紊地落地执行？

• 是不是已经建立了清晰的仪表盘的检测机制？

是否有定期地进行持续做行业的扫描，比如战略、市场、客户和竞争对手，最终回到自己的身上来。

2.HR战略和策略制定

业务战略及策略制定与执行核心在价值创造，它们相当于人效公式里面的分子，HR战略及策略制定相当于分母。价值创造的越大，组织和人才越有效的时候，组织的投入产出比，即人效自然是越高的。

首先我们要去盘点下现在的业务，现在的组织，现在的人三者之间是不是足够匹配。

接下来，我们要去看未来的业务需要什么样的组织和人。

最后在未来和当下之间，找到其中的差距。一般我们会从三个维度去应对，一个是文化战略，一个是人才战略，还有一个是组织战略。继而会形成组织文化、组织人才、组织治理的一系列落地举措。

3.组织与人力效能诊断

要形成定期的、固定模式的组织与人效诊断的机制。人效仪表盘如果都没有，无异于是在盲人摸象，如果有，你就可以动态的纠偏，动态的诊断，人效好的时候怎么可以更好，人效杠杆差的时候，怎么快速止损。

在人效诊断时，既要看公司整体的宽口径人效，也要看各个部门以及前中后台分割的窄口径人效。同时，也要关注今天的人效跟行业标杆的数据差异有多大。

4.效能管控与提升策略生成

诊断结果出来之后，我们要有效能的管控和提升策略的生成，也就是效能高的时候，怎么可以让它持续更高，效能低的时候，怎么可以让它快速止损。

通过对标分析，自我分析，还有人效的目标分析，锁定阶段性提升人效的重点是在什么地方，在诊断过之后，要有策略和行动计划做支撑。

这里可以从组织文化、组织人才、组织治理三个维度展开。

第一，组织文化方面，你可以通过敬业度或者组织测温等方法，去看整个团队在敬业度、干劲、意愿等方面的卡点在哪里，及时改进。

第二，人才方面。

首先，你要明确岗位的要求，要优化不同职务的序列，什么样的人在什么样的岗，需要对什么样的结果负责，每个人的KPI必须是清晰可见的。

其次，进行工作量分析，你要看每一个岗位的工作饱和度怎么样。比如，这个事原来是两个岗位职责分工，把流程切断了，现在有没有可能合起来。

最后，进行人员的评价和盘点，考察这些人的能力是不是够，这就涉及到我们要定标、对标、达标和发展。

第三，组织治理提升的四个关键点

① 组织设计。即从组织职能设计、组织架构、部门/岗位/职责/编制等一系列的设置出发，确保组织的设计是合理的、精益的、高效的。

② 机制和流程。

③ 激励和奖励制度。

④ 数字化工具的引入。在当下数智经济如火如荼展开的今天，建议企业在做外部人效对标的时候，千万不要只看人家的组织架构、人数等泛化的要素，还要作为一个“明白人”深入进去看一看人家的数字化治理逻辑和脉络。

5.效能管控项目的闭环

人效提升只有开始，没有结束，永远在路上！

故而我们对于人效的综合管控首先一定要有闭环思维！

当你人效优异的时候你要能够快速识别出你的比较优势并进行持续强化和放大。而当你人效不佳要着力改进时，也可以遵循五板斧的逻辑按部就班。如果在整个改进的环节中，做了动作但人效却没有明显改变时，建议你一定要重新回到五板斧的第一斧，重新倒逼寻找关键突破点。

这里可以给大家如下几点操作指引：

第一，我们要针对效能改进成立专项的职能小组。最好是让人效管理的工作渗透到业务、财务、人力的每一个岗位的日常工作里，让每个人知道自己为何而战。

第二，既要抬头看天，又要脚踏实地，要突出行业、市场和竞争分析的职能和价值。当我们在做人效提升的复盘时，要多向外看一看，避免自己用战术的勤奋掩盖了战略的懒惰。

第三，要有定期的通晒、复盘和改进机制。

第四，一定要把人效纳入到部分关键责任人和关键岗位的KPI指标里，利用指标唤起大家对于人效的意识和改进的承诺。

第五，沉淀，要善于把人效改进和提升过程中的“成功经验”和“失败教训”及时沉淀成为利于更多人学习和吸收的“显性经验”，以“沉淀”促“提升”。

第六，产品，直接把知识/经验/组织能力等管理沉淀到数字化的产品上，用产品化进一步提升和放大我们的组织能力。

简要总结一下，在组织及人力效能管控项目闭环运营，一共有六大关键环节，依次是：

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