涂鸦智能刘尧：再差的一年也有上市窗口 | CFO对话

在企业CFO（首席财务官）的成长道路上，财务专业能力、数据能力、战略视野、安全意识，沟通能力等等特质缺一不可。尤其是回望2022年，全球资本市场的不确定性与波动前所未有，韧性、果断与魄力更是格外成为时代呼唤的CFO个人品质。

《巴伦周刊》中文版致力于中国公司CFO的成长，并期盼能够记录当下CFO的角色转变与领导力发展。基于科学评价体系、评委会会议及CFO的积极支持反馈，2022年10月，我们首次发布了巴伦中国“港美上市中国公司CFO精英100”评价结果。除主评价之外，我们还设置了“年度优秀IPO案例”、“年度优秀财务团队”及“年度女性CFO”三项特别关注子评价，以彰显财务领导者或团队在企业IPO、团队建设以及金融财务领域推动女性权益等方面的特别影响力。

美股、港股上市公司涂鸦智能（NYSE：TUYA，HKEX：2391）CFO刘尧是此次评价“年度女性CFO”的获奖者。涂鸦是一家全球化IoT（物联网）开发平台服务商，通过IOT PAAS赋能全球品牌实现设备智能化，通过IOT SaaS为各种空间提供智能解决方案。在2019年加入涂鸦智能并担任董事、CFO之前，她已经有十余年的投资银行和投资创业的经验。她不仅在UBS等顶级投资银行获得了丰富的融资、上市、发债、跨国并购等资本运作经验，也曾在世界500强的美国企业从事数据分析和企业战略规划，并且有运营跨国并购基金的创业经历。

她在2021年带领涂鸦美股上市，又在2022年完成港股二次上市。2019 年末至 2020 年下旬，刘尧领导公司完成了企业信息化建设，形成了全套支持销售，运营，研发项目与财务法务人力的内部IT系统，实现了高效率的业财一体化。她也是推动公司战略升级的核心企业领导者。

在过去几年大起大落的资本市场周期中，她给企业IPO定下的原则是“迅速而周全”；作为科技型创业企业的财务管理者，她坚持财务团队深入业务全周期，同时她坚信数字化对企业战略决策和运营管理的巨大价值，身体力行用数字化推动企业战略升级，规模、效率和利润的长期提升。

以下是经过编辑的《巴伦周刊》中文版与刘尧的对话：

《巴伦周刊》中文版：首先恭喜你在巴伦中国CFO精英100评价中获得了“年度女性CFO”的奖项。分享一下你的经历吧，从投资银行，到现在在企业里担任CFO的角色，这两者的视角有怎样的相同和不同？

刘尧：非常高兴有这样一个荣誉，同时觉得自己还需要做很多事情才能配得上这个荣誉。

在投资银行的经历对后面企业里做董事、CFO是非常好的基础。两个工作确实在责任、职能和要素上有比较大的不同。

投资银行是顾问，一个非常专业化的角色，帮助企业去完成不同历史阶段重大资本市场的项目。一位优秀的投行家要跨越资本周期，服务过很多行业龙头企业，根据丰富的经验向不同企业提出很专业的建议，支持企业做决策，再根据企业决策帮助企业去完成这些重大资本任务。

从2007年回到亚洲开始，我进行了十余年的投资银行工作和投资创业，其中包括瑞银香港投资银行部的工作。很幸运参与到中国经济爆发式增长的十年，领导了很多优秀科技企业、高端制造企业、消费龙头企业的资本项目。

而企业CFO是CEO最重要的左右手，也可以说是企业的副舵手。这个角色要很全面了解一个企业的钱、事、人，做得比较好的CFO是三方面都要能覆盖好，一个企业最重要就是这三件事，有足够的资金、做正确的事情、有对的人正确地做这些事情。CFO对企业与行业的历史、现在和未来要有洞察力。和投行家不一样的地方，企业CFO要做很多企业决策要担风险。

《巴伦周刊》中文版：刚刚转换角色之初遇到了怎样的挑战？你是怎么应对的？

刘尧：在加入涂鸦之前，除了投行以外有两段经历对我帮助很大。

一个是我在美国消费金融巨头（Capital One）做过六年数据分析和战略规划的工作，这让我对于企业是怎么运营的有比较深的理解。2001年开始我的第一份工作是在世界五百强企业Capital One工作。Capital One凭借卓越的数据分析和战略能力，十几年时间从传统行业崛起为美国前六大银行。

还有一个更大的帮助是，我有自己带队创业的经历，做跨国并购基金，这对于后来加入涂鸦、成为一个科技型创业企业的管理层有非常大的帮助，让我对于企业可能面对的各种风险、机会、企业的成长曲线更加了解。

再差的一年也有窗口，只是稍纵即逝

《巴伦周刊》中文版：能不能分享一下在比较大不确定性背景下，两次上市的时候你是怎么样做出上市的决定？当时怎样平衡风险和收益？

刘尧：我2019年春天加入涂鸦，2019年专注完成公司D轮融资，理解公司业务。2020年一季度，疫情爆发，当时是很突然的事情，对我们影响也很大。我们给全球8000多个消费电子品牌提供IoT服务，消费行业在这种情况下突然受到重创，几乎是断崖式停滞的状态，大家都有点懵了。

但是在2020年二季度的时候我们就看到了全球消费开始恢复，全球央行做了很重大的表态，不惜一切释放流动性保经济。

2020年夏天我感觉，第一我们所在行业恢复得不错，第二我们看到自己业务增长相当不错，另外我判断在资本流动性保护下，未来一年资本市场是会不错的。另外，因为我们是软件企业，2019年收入超过了1亿美元，软件企业年收入到1亿美元是非常重大的指标，代表着你可以开始考虑二级市场。基于这几个点，我当时和CEO和董事会商量，我们可以考虑二级市场了，董事会和CEO也支持这个判断。

我们在2020年初秋开始启动IPO，我定下的执行原则是迅速而周全，首先下决心做这个事情，只要市场允许我们就要把它最快速度完成；其次要周全是因为IPO对于企业是重大里程碑，要考虑方面非常多，所以一定要把整个事情谋划考虑得很周到，要知道哪里是重点，哪些事情是重大的风险，一定要早期就考虑到。

我们选择了最合适的顾问团队，执行节奏抓得非常紧，把风险点考虑周全，我自己也请教了2020年下半年完成IPO的一些CFO同行，把一些盲点提前覆盖到。我们的美国IPO做得非常高效，只花了不到6个月就完成了执行。我们是在2021年3月中上市的，当时是中国使用2020年全年审计报告完成海外上市的最快的企业。

这个重大性在于什么呢？二级资本市场到了2021年3月初，这个只有半年的20年不遇的IPO黄金周期就结束了，3月中旬就开始下行了。我们在20年不遇的IPO大牛市的尾巴完成了上市，在我们之后市场急剧震荡下行，很多企业没办法上市或者大幅度减少估值和募资额上市。基于我们执行的高效，我们是很幸运的。

2021年秋天，因为当时的很多不确定性，我们决定去香港主板二次上市，给所有股东一个保险。另外我未来还可以获得很多中国南下资金的股东，长期来讲是很好的股东结构的提升。

我们在2021年秋天启动香港上市，那时候完全不一样了，资本市场已经在很艰难的情况下了。很考验执行团队判断力和执行能力，我们比较幸运，执行还是很顺利，又抓住了2022年6—7月，大概一个月小阳春的窗口，完成了香港主板上市。两次上市的判断和执行都做得比较好。

《巴伦周刊》中文版：你刚刚有提到上市窗口，这个具体是怎么判断的呢？

刘尧：我做了十多年资本市场工作，我的观察是，每一年资本市场都有窗口，哪怕最差的年份比如2009年和2022年，还是有市场窗口，只是艰难的时候，窗口经常是稍纵即逝。

2022年对比2020下半年年和2021上半年，是冰火两重天，海外通胀失控，全球央行收紧流动性，俄乌战争，中国疫情的背景下，全球资本市场进入巨幅下行周期。整个基调非常悲观，基金对于IPO都没有什么热情。

2022年全年上市窗口都是稍纵即逝。但在一年窗口里，还是会阶段性地出现一些好的时机，去年3月下旬到4月份出现几周小窗口；6—7月初当时美股反弹，带动了情绪回暖，有几周小窗口，很快又下去了；11月、12月有短暂几周的窗口。

数字化与效率、业务和利润

《巴伦周刊》中文版：刚才也有提到你主导了企业里数字化的建设，我们也越来越看到数字化在促进企业业财融合、降低成本、提高效率这些方面的重要性，CFO应该怎么把握财务数字化和发展这些课题？

刘尧：我第一份工作在Capital One做数据分析，Capital One是全球罕见，90年代就开始真正用深度数字化来做战略决策，所以能够实现闪电式的快速增长。我很幸运在职业初期体会到了数字化的重要性，它并不是花瓶似的角色，而是真正对企业战略，规模、运营、效率、利润持续地提升有决定性作用。

2019年底完成了D轮融资以后，因为当时企业还很年轻，只成立了五年，内部数字化是很基础的阶段，是几乎没有的状态。我当时提出，虽然我们是软件企业帮客户做数字化，但我们内部也需要做这个事情了。很幸运董事会听取了意见愿意投入，由我领军这个事情，我们的项目涉及内外人员有几百人，也投资了上千万的资金，历时一整年完成了内部数字化，把大部分需要解决了。我们内部起了个名字是“雅西”项目，雅西是中国西南非常知名的一条很难建但很美丽的高速公路。

我们做了一个胆子比较大的决定，把业财一体化和CRM（客户关系管理）体系、订单交付体系、物流管理体系、HR体系等等，一次性一口气全部做了。因为我们本身是软件企业，除了ERP（企业资源计划）是外购的，大部分软件是自己开发的。

作为企业内部整体的数字化并不是有技术部门参与就够了，远远不够，需要业务部门、HR、财务全部参与进来，把公司运营体系从线索进入-线索变成客户-客户下订单-供应链管理-订单交付-售后-财务-人事，所有需求梳理清晰要几个月，梳理完要把以前不是那么高效的业务流程进行大规模修改，把所有数据全部重新进行梳理、标准化，再根据新流程和数据搭建庞大的软件体系，再做大规模的测试上线，它是一个很复杂的项目。

完成以后，对涂鸦帮助非常大。业财一体化完成了，我们现在可以做到当天晚上看到当天的收入毛利，而且跟四大审计结果是99.9%的吻合度。我们整个业务流程，都达到了非常高的效率以及标准化，错误率大幅降低了。

2021年底，我们的部分内部数字化体系开始进行输出了，像订单管理和交付体系，供应链体系我们输出给中国制造业企业，其中也包括一些是A股上市公司。

《巴伦周刊》中文版：已经成为一个新的产品和新的业务。

刘尧：是的，我们自己用这套体系用了两三年，对整个公司运营效率、财务效率提升是很大的，而且给与公司深度的细颗粒度的业务洞察。

财务团队是业务团队的BP，CFO是CEO的BP

《巴伦周刊》中文版：你刚才说到数字化对于业财融合起到了很大的作用，在实践中，财务策略和其他管理策略，比如业务和战略怎么样有效协同配合？怎样处理公司发展过程中财务管理目标和战略业务管理目标之间的关系？

刘尧：我自己的认知财务有三个层次，核算财务、资本财务和管理财务。

核算财务是最基本的，把公司资金流进流出、付款收款、税务这些基本东西要管理好，能够做出符合四大和二级市场要求的核算报表。

资本财务是要能够帮企业在不同阶段做好融资投资，上市等等。

管理财务是最高阶的，从资本与财务的角度主动地帮助公司做正确战略决策、管理决策，能够深入到业务全周期，事前规划、事中支持与监督和事后的总结复盘与提升。

2021年下半年到2022年，这一年多经历经济周期低谷、行业周期低谷，这方面我和资本与财务团队做了大量工作。公司以前增长是第一要素，现在变成盈亏平衡和增长同样重要，在这里管理财务起了很大的作用，同时去找超越消费电子行业周期的新领域。

首先是我自己以及团队核心骨干走到业务前线去，要把财务BP（业务伙伴）工作做到位。帮公司做梳理，把公司战略决策做好，哪些领域重投入，哪些领域投入产出比是低的、做好聚焦。

二是和客户做直接的坦诚沟通。管理财务不光只是看财务数字，要看数字背后的本质，比如下游库存过多，销售与服务方式需要提升，客户要求变了、竞争发生变化、定价模式、付款模式不够接近客户的需求等等。财务要深刻理解业务。

例如我们去年开始做战略调整，更重视大客户对产品的需求，重视大客户的服务。同时看第二增长曲线，IoT要超越连接，跟很多客户做了沟通以后，我们发现IOT私有云市场需求没有被满足，所以我们推出了私有云。

《巴伦周刊》中文版：管理财务的定位可以很大提高效率，也提高收入和系统的有效性。

刘尧：是的，我要求是财务核心团队是各大业务团队的BP，我自己是CEO的BP。

《巴伦周刊》中文版：你对今年芯片行业和消费电子市场趋势怎么看？

刘尧：全球老百姓生活会越来越好。放长从几十年的角度来看，消费电子和整个消费行业板块，一定是增长会越来越好的行业，这一点我很坚信。

包括IoT的大趋势也不会改变，现在IoT渗透率还是非常低，还在单位数。不管是家庭还是工商业，大部分设备都需要能够联网并智能化，能够被远程控制和智能运营，这个大趋势是非常确定的。短期来讲，2023年消费行业整体是恢复的状态，芯片是在去库存的周期里。

好的管理者需要“雌雄同体”

《巴伦周刊》中文版：最后我们想从女性视角聊一下财务管理者。我们会发现从事财务工作的女性并不少，但成为财务领导者的比例还是相对少的。你觉得女性财务管理者通常有怎样的特质？对女性从业者有怎样的建议？

刘尧：我认为作为管理层，不管是在企业、组织或者是政府，好的管理者需要雌雄同体的性格特征，既要果断、坚强、勇敢，同时需要细腻和善于沟通，我自己观察最好的管理层都是兼具两种特质，不一定在表象上表达出来，但内核都有些雌雄同体，我自己也在尽力往这个方向去提升。

我自己的感受，对于一个女生来讲，如果有比较强的事业追求，那就需要有风险承担能力，在事业周期要敢于冒险承担风险，才能有更多的机会，也能够为企业创造更大的价值。

第二女性本身有事业和家庭平衡的需要，大部分女性会有这个诉求，我们很难做到每一时刻的绝对平衡，但在不同阶段有侧重点。可能某一个年龄阶段在事业有更多投入，某一些特殊阶段要给予家庭更多的兼顾。人生是很长的，一个人的事业周期是可以长达40年，甚至有些人可以到50年、60年，这是一个长跑，只要自己在这个过程里不放弃，不同阶段有侧重，从长周期看是可以兼顾好的。

作者 | 梁沐

编辑 | 喻舟

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