哈佛商学院教授琳达·希尔：数字化领导者必须学会合作

2014年，全球顶级领导力专家、哈佛商学院教授琳达·希尔（Linda Hill），与他人共同完成了一部很有影响力的著作《集体天才》（Collective Genius）。这本书中，她与合著者总结了创造和维持不断创新的文化所需的领导力风格，还提供了关于如何在各种情境下使用这些方法的指导。如今对于许多公司而言都是关键时刻，我们想知道，在纷繁变化的这几年后，她对于领导力和创新的想法发生了怎样的改变。

近期希尔主要关注的是组织如何真正变得数字化，以及很多组织为什么无法实现数字化。她提出，将一家企业带到数字化未来，涉及的不只是科技和工具，更重要的是人员和文化。对于领导者而言，这意味着与了解科技和工具的人展开紧密合作，接受对自己观点的挑战，并与员工建立深度情感联系。

殷阿笛：你在当代领导力领域做了很多工作。我非常想和你聊聊这些。但我想把重点放在数字领导力上，这应该也是你现在关注的问题。数字化代表的是什么？

琳达·希尔：结合当前的背景来说，组织必须拥有数字化工具，才能获得竞争力。一个成熟的数字化组织，能够熟练运用数字工具，变得敏捷、有创新能力，并且用独特的端到端客户体验让消费者开心。这是我们进行这方面研究时听领导者说的。现在，真正的数字化能力是关注消费者、做出有数据支持的决策。所以其实敏捷也好、创新能力也罢，真正重要的不是拥有数字化工具，而是组织中有相应的文化和能力可以运用这些工具，对客户和其他你在意的利益相关者产生积极影响。

殷阿笛：你提到了技能，并且可以分成两个类型。一类可能是我们认为的数字化硬性技能，还有一类是你刚才所指的软性技能。这两类技能我们都来谈一下。雇主现在发现很难吸引并留住实现全面数字化所需要的技术人才。

琳达·希尔：确实是这样。我们对1500位高管开展了问卷调查，还在全球各地举办约有200位高管参与的圆桌会议，都是为了研究成为成熟的数字化公司意味着什么，以及公司需要具备哪些技能、员工需要具备哪些技能。说实话，他们并不想谈论数字化的技术部分。他们说的是，“对，我们准备在这些快速发展的技术上投资数百万美元，这样就能够使用这些技术，组织里的每个人都可以用这些技术为顾客和利益相关者提供不同的体验。”这是一种端到端的体验。就是这么一回事，数字化总是为客户服务的。

老实说，我们知道公司还在为以客户为中心而努力，这点真的很重要。而且你需要让数字化工具与这个目标保持一致。我们询问领导者哪里不顺利，他们的难处并不在于在层出不穷的各种新技术间做抉择。数字化转型是一个持续的过程，数字化组织是非常敏捷的组织，可以快速适应并使用新技术，但总归要为客户服务。领导者告诉我们，在工具和以客户为中心的目标之间建立联系真的很难，这才是难点所在。

我们问领导者，你现在需要的领导能力是什么，他们提到五个能力：首先是适应能力，其次是好奇心，接下来是创造力，然后是拥抱不确定性的能力。第五是数字素养。

殷阿笛：说得太好了。重要的不是硬技能，而是关于人的特性。对于想在这个领域取得成功的人来说，这种属性是天生具备的，还是可以后天学习？

琳达·希尔：不是天生的，是可以学会的。我们看到的大量研究和你们发表过的很多文章，还有我自己的研究工作都表明，领导力更多的是习得而非与生俱来，尽管大部分人都不相信。领导力其实关乎思维和行为。好奇心和适应能力非常重要，因为如果真的想实现长期主义，让组织长期成功，领导者就必须做好准备，对进步需要学习的东西保持好奇，并且有能力学习。

我们经常听到他们说，“你要知道，我真正的阻碍是永远不会成为这个领域的专家。所以，我必须和那些具备高超分析能力的人合作。我需要知道怎样与那些人合作。你猜怎么着？他们往往和我不是一个年代的人。我要能和比自己年轻得多的人合作，把他们视为与我平等共事的人，但难题就在这里，我不是要去掌握那些硬核的数字技术。那样走不通的。”

殷阿笛：我想到了我们公司。如果数字化的定义是以客户为中心，有实验的风气，我感觉我们正在学习，其他传媒公司也是如此。世界上其他地方的公司是不是大部分都实现了数字化？

琳达·希尔：不是的。大部分公司都没有。非常有趣的是，我们试着观察全世界的企业，尝试了解现状。我们观察了大概97个国家的领导者。我们确实看到，北美地区特别是美国可以说是处于比较领先的位置。从整个发展过程来看，我想中位数大约是一到五年。世界上其他地方来得晚一点。但我们可以明确的是，这个过程没有终结。它不是一次性就能完成的。它的目的在于建立合适的文化，让公司具有适应能力和敏捷性，这意味着领导者需要适应这一切。

我们正在研究的某位领导者正在进行一家医院的数字化转型，他告诉我们：“新冠流行时期，看不清前路、无法判断未来情势，要怎么去领导？这种感觉就像身在迷雾中，有太多的模棱两可和不确定性，我现在明白，领导不是我有一个愿景、让大家朝着那个方向前进。因为谁知道接下来会怎样呢？我真正需要弄清楚的是，如何创造一个让组织中的人都知道事情不会再一如既往的环境。”我们都需要具备敏捷性和创新解决问题的能力，这意味着实验和学习，就像你说的那样。

而我看到在位者进行实验和学习，容我直言，与他们非常注重价值创造的典型DNA并不一致。数字化转型是要改变游戏规则，让公司关注端到端体验而非所提供的产品或服务，然后开展合作，与传统在位企业的重点截然不同。这就是领导者告诉我的：我要开展更多合作，因为我不知道未来会怎样，永远没法知道。

可是以数字化方式成长起来的新一代人能够感觉到。所以，我们需要弄清楚如何更快地让他们晋升，让他们进入高管会议室，听取他们的意见。而且我们需要学会提出正确的问题。我的意思是，我们不能让他们花大把时间谈论科技或者相关话题。其中一部分人在研究人工智能、机器学习等等，试着实现或者理解这些技术，但这主要是为了表示他们其实也不完全了解我们需要了解的东西，我们都必须成为终身学习者。领导者并不是在尝试掌握多少知识，甚至不需要掌握，而是要熟悉这些工具。现在出现了一些更年轻的高管，但他们知道，自己永远不会有和数字原住民一样的感觉。

殷阿笛：对于多面手来说真是好消息。我知道你从情绪层面思考了数字化转型，请简单讲讲这个。

琳达·希尔：好的。我会讲一些我们在过去两年间收集到的数据，这两年里我们受到了疫情影响，现在显然还有乌克兰的影响，人们有了创伤。这段时间非常难过。我们试图让员工使用这些技术时，经常没有注意到他们为什么抵触。他们抵触是因为我们其实在谈论权力动态的变化。你告诉员工要用数据驱动决策，让这些专业人士觉得，“你的意思是我的专业能力、我的经验都不重要了吗？”我们想表达的是什么？我刚才说过了，老板自己不具备专业知识，所以这对行使领导权的方式有什么影响？

我们的一个结论：数据驱动决策会让人们抓狂。这其实是个掌握数据的问题。数据本身并不特别，但你希望在自己的组织里实现的状态是，具备经验和专业知识的员工以数据支持自己的观点，不要只依靠后知后觉，要更多地运用洞察力和远见。可是被收集到的数据本身就已经是后见之明了。所以，我们不是说高管不应该自己做判断，而是员工可以质疑你，看看你是否有相应的变通能力。专业知识和经验放在以前或许很有用，但是你想想，我们现在身处的商业环境，这些知识现在能发挥多大的用处？我们是否需要进行一些实验，看看你的经验和专业知识能否用于在这个地区做生意？

高管并不喜欢受到挑战，但这种挑战却是协作的真正含义。这是一个全新的立场，因为正如你从关于创新和敏捷性的研究中所了解的，我们发现领导力不是构建愿景、说服人们追随你走向未来，更重要的是创造一个环境，让大家与你共创未来——让他们开展合作，进行试验学习，以自己的方式创造未来。数字工具可以发挥至关重要的作用，帮助你做到这一点。

殷阿笛：那么领导阶层是否需要以我们尚未完全理解的方式进化？

琳达·希尔：我想是的。我认为现在我们在组织中看到的结构更具创新性，我看到那些团队或组织的领导者，他们建立了可以一次又一次创新的生态系统——在这种环境中，你是在努力创造一个空间，让人们愿意并能够以新方式合作。你看到的是更自然的等级制度。当然，老板和专业人士需要参与，不过再回到前面说的那位带领医院转型的领导者，他说：“你知道吗？我们的团队中需要有一个以前从未见过这种大规模传染病的人。我们都是专家。我们都认为自己掌控了全局。我们需要一个从未见过这类传染病的人，因为这个人会问一些问题，触及我们最初的预设。因为新冠似乎在以一种不同于我们惯性认知的方式发展，我们需要有人来质疑我们，实现创造性的磨擦。”

现在，只是让一个有数字能力的人或者从未见过流行病的人加入团队，或带进来一个不同世代的年轻人，并不等同于这个人一来就知道该如何发声、如何让别人听到自己的意见。作为领导者，你必须帮助他们。你需要做的是保证团队里有不同的想法。这点对于任何创新工作都是至关重要的，这意味着要引进在很多方面与你不同的人，你必须能够与这样的人合作。

另一点是，我们不能只关心自己的全球战略——在某种程度上这是常识，但现在格外重要。考虑到现在利益相关者和政府的情况，我们作为企业要能够真正适应特定国家的特殊需求，因此“全球本土化”在很大程度上又回来了。再说一遍，企业一直呼吁合作。现在确实需要合作。这意味着以不同于你习惯的方式与不同的人分享决策权，所以这次讨论的另一个问题是包容。如何建立一种能真正包容各种思想和专业知识的文化，这也是我们经常听到的老问题。