刘永好，以仁立身

来源 | 《焕新》

原标题 | 秦朔问道刘永好：感恩之心，离成功最近

如果让秦朔用一个词概括刘永好，那一定就是“仁商”。

古人讲“仁义礼智信”，以“仁”为首。《论语》里有 100 多次谈 到“仁”。在孔子那里，“仁”是全德之称，代表所有的德行。中国哲学家陈来先生指出，“仁”有多种多样的表现形式：在伦理上是友好、博爱、慈惠；在情感上是恻隐、不忍、同情；在价值上是关怀、宽容、和谐；在行为上是和平、共生、互助。“仁”不仅包含了对弱势群体的关爱，还有珍爱生命、善待万物的含义。

“仁”还是一种与人相处的实践智慧，主要表现为“己所不欲， 勿施于人”的“恕”和“己欲立而立人，己欲达而达人”的“忠”。

新希望 40 年行稳致远，归根结底靠的是在市场上有竞争力的产品与服务，但与刘永好“忠恕待人，养德远祸”的仁道是分不开的。

企业和人一样，也是“一切社会关系的总和”。要在不断变化又非常复杂的环境里，以最小的摩擦系数向前走，如果不能善处利益相关方关系，一定会掉到意想不到的各种沟里。

刘永好以仁立身，又善处关系，在中国企业家群体里有口皆碑。以仁立身，仁是本体；善处关系，善是方法。他把本体论和方法论很好地融合在一起。

2022 年 10 月中旬，秦朔再次访问刘永好，请他从“关系”的角度谈谈新希望与我们所处的时代。访谈记录收录于《焕新：刘永好和新希望的40年》一书中。

聚焦主业与把握新机会的关系

秦 朔：国外的商学院和咨询公司一般主张企业的战略应该聚焦主业，走专业化而不是多元化的道路。我和很多中国企业家交流时，他们提出了两点疑虑。一是受益于改革开放红利，中国市场的新机会不断出现，面对繁多的机会却被告知应该聚焦，往往困惑。他们也看到许多华商如李嘉诚等多元化经营非常成功。二是技术的变化往往对产业有根本性影响，如果原地坚守，往往会被新的时代甩开。您是怎么处理这些问题的？

刘永好：西方管理学确实强调聚焦主业，这样的话精力不分散，大思路是对的。但确实也有根据实际情况与时俱进的问题。今天是移动互联网、电商、物联网、云、人工智能、“双碳”文明、生物科技的时代，我们必须通过数字化转型来改造传统企业，实现升级。

我们的初心是“希望，让生活更美好”。怎么让生活更美好呢？我们养鸡、猪、鱼、鸭，  成本低、质量好、品种多，这是一方面的贡献。但随着时代的变化，年轻人开始引领消费，手机上点一下屏幕，10 多分钟外卖就送上门来。这种新的消费形式，要求前期的餐饮制作、分布式配送点、中央厨房、冷链物流都必须有保证，事实是整个产业链发生了改变。那我们就要考虑在产业链上进行布局，所以成立了草根知本，草根知本又把冷链物流作为主要发展方向之一，冷链物流现在做到了全国前列。这算是聚焦还是多元化呢？我认为是聚焦，同时也是为了服务主业而必须推动的多元化。

接下来还要建设规模化、高效率、保证质量的中央厨房。再往上走，就需要肉、蛋、奶，需要屠宰、分割、加工。我们有好多肉食品加工厂、屠宰场。而加工的上游是养殖，所以我们深度参与了养鸡、养鸭、养猪、养牛的体系。养殖对育种工作有需求，那么我们又参与了猪、鸡、鱼、鸭的育种工作，其中“北京鸭”已经大面积推广，效果非常好。我们不仅自己养，还要帮助农民养，为农民提供技术服务，我们有上万名技术服务人员在广大农村地区工作。

再往上就是饲料业，饲料业是我们的主业，我们有几百个遍布在中国和全球的饲料企业，2022 年的产量会达到3000 万吨。为了发展饲料，我们也是世界第一大玉米和大豆的用粮企业。我们提出每年节约 1%，就能节约 30 万吨粮食，相当于 70 多万亩土地的产量。

怎样在玉米、大豆方面满足我们的需求？这又涉及商业采购、贸易、期货等等。对于定点采购地区，我们正在做生物科技工程方面的投入，包括生物育种、玉米和大豆育种、高氨基酸高蛋白方面的动植物育种等等，让蛋白含量更高、病害更少。所以我们在波士顿建立了研究院，以利用当地的生物科技优势。我们也在生物科技领域成立了一些公司，进行科技攻关。

这样一个庞大的体系，有冷链物流、加工厂、分销体系建设，线上线下销售，有种植业、农业、饲料业、养殖业、生物工程，包括基因测序、转基因、基因编辑等等。实际上，我们是通过产业链的打造，实现让生活更美好的目标。我们组建的草根知本、厚生产业资本，也都是为了做好产业链的布局。

我认为我们的做法是符合国情也符合时代变化的。我们围绕初心，通过集团的资源与能力，包括财力、管理力、数字化能力、文化力、政府资源、社会资源、品牌资源等，帮助、孵化那些在产业链上和我们的定位相关的创业企业。打个比方，我们是选择一些水草丰茂的宝地，除草生根、建路修桥、施肥，把它变成一个个的树林，多个树林结合在一起，就变成生态，变成森林。

在这个过程中，我们的机制也在变化，即围绕产业链上游下游，以合伙人机制来孵化项目，带动产业发展。

总的来说，我们的初心没有变，大的主业方向没有变，但不是传统意义的产品专业化，而是整个产业链的深化和生态化。

大企业与小企业的关系

秦 朔：做企业，大有大的优势，如信用、品牌、资源等；大也有大的难处，如大企业病。通用电气的传奇 CEO 杰克·韦尔奇曾说，他希望企业有大企业的架构，但保持小企业的灵魂，就像一个杂货铺，始终看得见消费者的表情。新希望在从小到大的过程中，是如何在规模提升的同时，还能保持小企业的那种贴近市场、快速反应能力的？

刘永好：经过 40 年发展，新希望已经成为一个大企业，体现在规模大、产值高、用人多、机会多、品牌好、信用强。大企业的缺点是“船大难掉头”，对于新生事物，最高决策者不可能看得那么多，不敏捷、反应慢。企业大了，一个决定层层传达，也一定有失真，甚至最后落实的时候已经变了味道。现在数字科技和生物科技迅猛发展，变化特别快，必须非常敏捷地去发现机会、捕捉机会、迅猛布局、抢抓人才、抢抓市场，而这一点往往是大企业的劣势。

大概 10 年前，我们发现集团开始有大企业病了。怎么克服呢？要避免反应慢、层级多等弊端，必须靠更加敏捷的组织。小企业往往最敏捷，初创型企业的创始人最有动力和活力。特别是今天，很多初创型企业既敢做事，能认真做事，又有很高的专业知识，其成员好多都是硕士、博士，还有一些留洋回来的。要吸引这样的人才是很难的，因为他们的要求比较高，所以我们必须从整套体系上加以变革。

我们集团本身比较大了，不可能大破大立，所以对原有的体系、框架，采取渐进式改革，以适应新时代的要求。这方面的做法是找一些试点，逐步实施。

但我们也不能都是渐进式改革。所以我们选择一些水草丰茂的宝地，选一些新赛道，一开始就用新的创新创业型机制来孵化。这里没有历史的负担，没有层层汇报的制度和体系，完全按照一个敏捷性的组织进行设置，引进优秀人才，让他们成为合伙人，成为企业共同的创造人。这就是我们的解决之道。过去 10 年我们一直在这么做，现在我们有 100多个合伙人企业和差不多 500 位合伙人，这些合伙人既是管理者又是企业家，避免了所谓“职业经理人拿多少钱做多少事”的局限，而是以企业家精神全力以赴去创造价值。

好的、适合的赛道，合伙的机制，加上集团的综合赋能，三者结合，创业成功率就会大大提高。通常的创业企业，成功率不会超过 10%，而我们这个体系孵化的成功率大过 50%，甚至有 60%。其原因就是它既具有小微企业、创新创业的优势，又有大企业、大品牌的赋能和支持。

近几年我们已经开辟了多条新赛道。新赛道就是一片片树林，连接起来就是新的生态。我们初步形成了把大企业的架构、资源和小企业的灵魂、活力结合在一起的组织模式。我这 10 年一直在推动新的生态体系的建设，培育了一些“鸡凤、牛头、独角兽”。估值超过 10 亿美元的企业，在我们孵化出的合伙人企业里已经有好几个，并且有一些通过资本市场实现了 IPO，这是新希望一个很大的变化。它不只是一个集团，而是一个生生不息的体系。

传统产业和科技创新的关系

秦 朔：2020年 1 月，我到拉斯维加斯参加消费电子展，看到著名农机设备公司约翰 ·迪尔(John Deere)推出的新型四履带拖拉机。它的两只长臂上的感应器可以根据风速、气压、气温等参数自动调整喷洒农药和灌溉的最佳方案，帮助农作物除草、抵御病虫害，被誉为“履带上的高科技办公室”。现在新希望在某种程度上也是一家面对三农、服务三农的软件公司、数据公司、科技公司。您在这方面是怎么布局的？

刘永好：经过 40 年的发展，特别是最近这 10 年，我们在信息化、数字化、生物科技赋能等方面做了很多尝试。

过去我们的鸡、鸭、猪、鱼、牛每年都要从国外引种，因为自己的育种体系不如人家好。中国制造业走在了世界前列，但农业跟世界比差距还很大。这方面我们很了解，也比较早就开始布局。前几年我们跟中国农业科学院合作，共同培育的“北京鸭”取得成功了，在“鸭芯片”方面实现了突破。现在我们正在为培育中国的良种猪做技术的研发工作，相信要不了多久这方面一定会补上来。

在三农的金融服务中，我们成立了软件公司，现在已经有五六百人，干了 4 年多。我们另外组建的新网银行本身是一家互联网银行，也有成百上千的科技人员。

我们冷链物流体系的运力调配也依靠数字科技，目前科技水平处于行业领先。

整个集团现在正在做 6 个数字化转型的灯塔项目，包括养猪场、饲料厂、乳业工厂、调味品工厂等。我们控股的昊沧水务公司，在水务智能化方面做得风生水起，也引进了美国丹纳赫公司的投资。另外我们还投资了六七个机器人公司，跟它们一块围绕农业、食品等进行研发和推广。我们也和一些机器人公司再成立合资公司，共同推动屠宰食品厂的分割、分拣、装包等自动化，效果很明显。我们不但投资它们，分享它们成长的价值，更重要的是把它们的高科技能力、经验和我们的场景、工程师的经验结合。

所以新希望整个体系也有不少都是数字化工程师。对于不少做数字化转型、智能化的公司，我们都采取了合伙人机制。也有一些原来在互联网大厂的人才加盟我们，也许刚来的时候收入略低一点，但行业不一样，我们这里很有挑战性，创新公司也有一定的股权激励，所以人家觉得有奔头。

来得了，留得住，能起作用，能创造价值，最重要的是我们有新的机制，也有市场前景。因为我们瞄准的这些产品方向，都是国家鼓励的。所以这些员工的成长性好，用发展和机会留人最好。

我们和腾讯合资成立了新腾数致公司，帮助四川省政府做大数据的工业工控体系。我们也和阿里合作，在杭州搞数字化农业批发市场和农产品市场的改造。我们还和字节跳动合作，推动“飞书”这个协同办公软件的使用，我们 10 万多员工全部都上了飞书体系，不但在飞书里面交流，开通信会议，还在里面进行生产管理、猪场管理、生病治理等等。

我们跟一些优秀企业合作推动行业发展，与巨人同行，站在他们的肩上，也推动了双方的发展。

传承与创新的关系

秦 朔：您觉得新希望 40 年，最值得总结的经验和价值是什么？

刘永好：首先是感恩。我在集团经常讲，“感恩之心，离成功最近”。员工与员工之间、公司与员工之间、领导者和被领导者之间，如果有感恩之心，事情就会变得更容易。新希望是一家懂得感恩的企业。首先感恩这个时代，没有改革开放，哪有今天的进入世界 500 强？我们今天能一起讨论做过的事，是时代给我们机会。

从历史来看，我们赶上了一个好时代。这个时代就是国家开始以经济建设为中心，发展是硬道理，鼓励民营企业发展，鼓励科技创新。我们得感恩好时代，以及政策的落实者们，更要感恩广大的消费者和人民群众。

我们也要感谢全国的消费者。老百姓的生活水平提高，对肉蛋奶的需求提升了，所以才给了我们巨大的市场。我们现在一年生产的肉蛋奶产品，有四五百万吨，比改革开放前全国一年的计划供应量也不少。我们要感恩，感谢社会给我们的肯定。

一个人、一家人本事再大，也只能做很有限的事。现在我们有 10 多万员工，大家通力合作、共同发展，才能不断进步。所以要感恩我们的员工。也要感恩上下游伙伴，他们帮助我们，支持我们，推动我们的发展。

另外我也要感谢我们的同行，包括竞争对手。我经常讲，正大集团是我们的老师。正大集团是我们最大的竞争对手，在饲料方面一直是行业第一。现在，我们从老二变成了老大，但我仍然要感谢它。它把先进的、科学的饲料技术、养殖技术带进中国，我们从它身上也学了好多东西。这些感恩、感谢是发自内心的，并不是口号。

当你有了感恩之心，对竞争对手、批评过你的人、对你不满意的人、离开公司的人，都有感恩之心的时候，就不会树敌。这样我能吃得下饭，睡得好觉，每天睡觉都特别好，这种心态有利于身心健康，对于企业的发展格局也是有利的。

我们创业 40 年很不容易，现在是科技时代、数字时代、生物科技时代，接下来可能还会有各种新变化。唯有创新，我们才能在下一个 40 年继续进步和发展。一般来说，年轻人对新的变化最敏感。他们能最先获得时代的礼物，成为弄潮儿。我们就应该虚心向这些年轻的佼佼者学习，探索新生事物，学会把握新生事物所代表的新机遇。我们通过新机制、新文化和他们相结合，就能让历史积累的优势资源和他们的科技创造活力生成化学反应，爆发出新的能量。我觉得“新农味”就是有科技含量、有数据驱动、看得见青山绿水、让年轻消费者喜欢的现代化的农味。

总结起来，希望集团、新希望集团，如果说有一些体会可以给大家作为借鉴，那就是永远脚踏实地、认认真真地创造，永远向时代学习和进行自我变革与超越，永远怀着感恩之心，对待这个时代、这个社会、这个世界。