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刘永好x宋志平x秦朔:「狼性」和「羊性」结合,发展会更好

刘永好x宋志平x秦朔:「狼性」和「羊性」结合,发展会更好

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对谈现场,从左至右依次为:秦朔、刘永好、宋志平


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近几年,外部环境变化带来的不确定性,让很多企业从追求发展速度,转向追求发展韧性,简单来说,就是从「快一点」到「好一点」。中国企业追求发展速度几乎已经成了本能,如何在不确定性的压力下,改变发展思路,是所有企业家,甚至是普通人都必须思考的问题。

近日,新希望集团董事长刘永好、中国上市公司协会会长宋志平与知名媒体人秦朔,于中信读书会展开了名为「传统企业的转型与焕新:企业如何高质量发展」的主题对谈,探讨中国本土企业如何持续高质量发展。我们将这场对谈的文字精华分享给大家,读完之后,相信每个人都会大有收获。

书名:《焕新:刘永好和新希望的40年》
作者:刘睿敏
出版方:中信出版集团


1

刘永好:新时期,新打法



我们面临的问题是产业太传统了。当年我们赶上了国家经济蓬勃发展,只要胆子大、敢干,就能取得一定成效。今天不行了,我们按照原有的传统方式来运营发现越来越难了。特别是十年前我们销售七百多亿,趁东风尽快过千亿,结果一年两年三年都没有过,因为市场变了、消费者变了、经济发展的格局也变了,我们唯一可做的是用新思维来改变自己,这叫焕新,必须焕新。

于是我们反复研究,又跟很多企业家交流,看看他们是怎么管理的,他们是怎么样求得发展的,他们是怎么样解决大企业病的。经过沟通学习研究,结合自己企业的特色,我们就提出一套焕新组合拳。

这套组合拳有5个环节,我们称之为「新希望·新十年·新文化」。

新的文化里,我们强调的是组织变革,强调的是用年轻人,强调的是激励机制的变化,讲的是新时期我们有新的打法。

第一点,要把文化进行深入宣传。我们印出了「新希望•新十年」手册,不单单在每个公司墙上挂着,更重要的是记在脑子里,最后落在行动上。每年我们的考核,文化执行得好与否是一个打分项,落实到每个人的收益上。这是一个非常重要的文化重塑,形成一种焕新的文化、一种与时俱进的文化。

第二点,要进行组织的变革。我发现很多优秀管理者企业家精神很强,把企业看作自己的企业。怎么让职业经理人做到这一点?这要在分配机制、激励机制上做文章。我们提出了一个「四共」机制:共识、共创、共建、共享。首先要形成共识,大家共同做一件事,出现了问题我们共同去担当,共享价值等等,这是「四共」组织的变革。

我们企业确实很大,员工那么多,整个企业要完全转到更有效率的状态上很难。我们一方面做老企业的更新,另一方面成立新的公司,做新的产业孵化和打造的平台。我们首先找一片水草丰茂的宝地,从我们自己内部或者市场上,找一些优秀的职业经理人或创业者们,让他们成为我们的合伙人,在这片宝地上建立自己的企业。我们给这些企业赋能,赋品牌能、资金能、管理能、科技能、政府资源能等等。这些人本来就是创业者,他们更年轻,也很专业、很有理想。我们就发现这样的一些优秀年轻人,跟他合作。

我们做研究,自主创业的创业公司,一般平均成活率不到10%。但我们这种方式有生态、有赋能、有互为帮衬的体系,成功率或许能高达50%。实际上,我们的合伙企业在新的生态里面成长起来的有好几家上市公司了。

第三点,要大力用年轻人。我们一个四十年历史的企业,很多老员工在公司都二十年、三十年了,意味着他已经五十多、六十多了。他们年龄大,对新生事物敏感度差,对新的科技理解也相对浅,另外在公司时间比较长,房车都有了,条件也好了,让他们非常努力干活有难度,这个时候我们必须培养一批年轻人。我们要安抚这些老同志,支持帮助一批年轻的同学们进步成长,这是年轻化。到今天我们集团有两千个左右中层或者以上管理干部平均不到40,是30多岁,而且有一批90后管理者已经走上我们的管理平台。这个叫年轻化,年轻化是活力。

第四点,是科技文化。企业在数字化方面走得怎么样,决定了你十年以后还在不在。所以企业必须要数字化转型。希望集团两百多个中高层管理,做过数字化和智能化的专项学习。我们也会请清华北大、哈佛商学院的老师来给我们培训。数字化转型必须形成共识,这个共识非常重要,企业必须走数字化道路、智能化道路,用科技创业。

第五点,企业要讲诚信、讲社会责任。我们在品牌塑造和社会责任上都要有自己的担当。我们集团是中国最早发布企业社会责任报告的一家民营企业,我们每年都发布社会责任报告。民营企业承担社会责任,是企业良性发展的重要载体和抓手。在新形势下我们做的是乡村振兴,培养十万个新型农民,为广大农民朋友带来新的农业科技。另外在此基础上我们也培训,叫作乡村振兴村主任班培训,培养一批农村基层治理者,这是我们的责任也是我们的担当。

除了这些以外,更重要的是把我们生产的肉、蛋、奶产品做好,既有较高的质量,又保证正常的价格,让老百姓能够消费得起,食品安全得到保证。这也是社会责任的重要环节。

今天国家提出高质量发展,特别是在新格局下,民营企业怎么高质量发展呢?我觉得这要求传统企业要有社会责任担当,有生产高质量的产品,要用数字化、科技化的能力来武装我们,要有社会责任,我觉得高质量发展不单单指产品的质量,还有你的责任担当,还有我们的诚信和品牌建设。我们在高质量发展的今天,通过努力为社会、为国家做出新的贡献。


2

对谈:企业如何高质量发展



秦朔:今天的主题是「传统企业的转型与焕新:企业如何高质量发展」。我想首先提问刘董:新希望整个企业是焕新的,过程中如何克服各种各样的困扰,特别是大企业规模困扰,您给大家分享一下经验。

刘永好:第一是心态,要有乐观的态度,正确地对待帮助过你的人,要有感恩意识,也要正确地对待批评过你的人,甚至批评错了你也要理解他、原谅他。良好的心态,面对犹豫、失败,不管遇到再大困难,都能够正常地应对。同时也要善待我们的员工,保持一个平和的状态,少发火,少生气。

第二是要有学习的精神。每个人在不同阶段学的都是不一样,创业初期我是学习那些农村的专业户,他们敢干。后来,是学习怎么样把企业做强、做优、做好。现在要学的是组织能力再造,怎么让更多人为企业的发展创造价值。最后,还要学科技,利用新的科技、新的能力来发展企业。当然还要学习怎么样培养年轻人和传承人。

秦朔:宋总,有不少媒体评论您是一个稻盛和夫式的企业家,能把企业做到世界500强,肯定有很多思考和洞见跟我们分享。您在非常传统的国有企业中,是怎么激发企业,让它焕发出更多的活力?

宋志平:国有企业怎么能够由小做到大,由弱做到强,这是一个挺大的问题。其实中国建材我接手的时候是20亿的收入,到2019年底我退下来的时候是4000亿的收入,这样的变化究竟是怎么做到的?

第一个,做企业管理的真谛是员工的积极性。我最早做北新建材厂长的时候,员工干多干少一个样、干和不干一个样,都很懈怠。我当时就问他们:「你们怎么就好好干了?」他们说:「宋厂长我们好几年没盖过房子了、好几年没涨过工资了。」我说好办,我挂上两个气球,一个飘带上写着「工资年年涨」,一个飘带上写着「房子年年盖」,给大家做承诺。员工的热情像火山一样爆发出来。

不论国有还是民营,一个核心问题是怎么调动员工的积极性。怎么能够让员工的利益和企业效益之间形成正相关的关系,这个机制是最重要的。我虽然做的是国有企业,但是我很好地利用了这个机制,激发了大家的积极性。

第二点,我(管理的)虽然是个国有企业,但它和民营企业进行高度的融合,搞了混合所有制。中国建材各层都是混合的。混合所有制把国企实力和民企活力结合起来,形成企业的竞争力。如果秦朔先生只觉得中国建材是一个国企,这是不够的,中国建材是一个被市场化改革的国企,是一个混合所有制的国企,所以此国企非彼国企,是经过了充分的改革、融入市场的国企,所以它的发展非常之迅猛。

我就想回答你,内部是通过机制调动员工的积极性,外部是和市场高度融合,获得了发展的动力。


秦朔:请问刘董,企业在变革创新过程中,如何平衡已有的业务跟新开展业务的关系?您内部有没有纠结或者有没有矛盾?

刘永好:这是一个非常重要的问题,也是规模比较大的基础行业企业,必须面临的一个重要问题。为此我们也做了很多尝试。

原来我们只想把农业、食品这个板块在原有体系上焕新,从激励机制、从文化、从人才培养狠狠地抓。确实见成效了,但你要让它更轻盈、更能够迎接新的科技和新的变化,难度还是蛮大的,因为企业确实太大了,企业管理者的精力、文化背景、动力都无法适应。

所以我们后面变了一个办法:用两只手。传统企业交给左手来管,坚决地变革、创新、焕新,在年轻化、在文化、在组织体系激励上都做些变化,这个不能放。

另外腾出一只右手,这个手抓一些新的机制、新的文化和新的群体、新的市场(这个市场围绕我们产业的上游、下游)。我们腾出手来抓住新体系,而新体系最好跟老体系没有隶属关系,没有管理、审批关系,相对独立,用新的市场方式去做。

例如,现在吃饭的文化发生了根本变化。年轻人通常是点一点手机,10分钟饭就送到了,背后就是中央厨房、调味品、冷链物流、仓储等等新兴产业。新兴的产业往往跟科技结合在一起,数字化要求极高,线上业务用得特别多,对即时的数据传送和快捷的反应要求很高。这是一个大的、新的生意,按原来体系去做比较难,适应不了,于是我们搞了一个草根知本,围绕新兴的生态领域寻找利益点。

在这种格局下,我们可以尽可能去引进一些更年轻、更有创业意识、更想干的创业者,形成一个一个新的生态,让它不受传统大企业的约束。

秦朔:激励非常重要,而且年轻一代这方面的要求更多。怎么激发员工、激发更多人的积极性,这方面有什么样的经验分享一下?

刘永好:我们文化里面有一个「三像」。

首先要像家庭,有互相的尊敬、互相的依赖、互相的帮助。

第二,像学校,要培训,要学习知识,要有所进步。比如,我们提出的新时期「师带徒」关系,其实师带徒的关系是中国商界从古就有的,一个师父、三五个徒弟,一带三年五年,师父认认真真教徒弟,徒弟认认真真学,学会了本领不会忘记师父,师父把本领都给徒弟,他们既是师徒,又是事业共同体。我们实施了新时期的「师带徒」,每一个主要管理干部都要带一个或者几个年轻人,有的叫管培生,有的叫徒弟。这不是商学院里所能学会的,这是中国自身的传统。

第三,像军队,军队就是要有执行力,令行禁止,就是要上战场打胜仗,能够冲锋向前。

这三个是互为一体,缺一不可。只是像家庭和和气气,只是像学校经济联系不多,冲锋不够,只是像军队,只是执行力很强,文化和家庭氛围弱一些。

在不同阶段,三像文化的顺序可以调整,需要打粮食、需要过难关、需要转型的时候首先需要军队,令行禁止,冲锋陷阵,能够出得来,能打胜仗。在我们需要调整、需要提升、需要科技进步的时候像学校,需要新的科技数字化、新的数字科技进行武装。企业需要形成凝聚力、战斗力,文化就显得尤为重要,组织文化需要进一步升华,这时候更像家庭,让大家感觉到温暖。

秦朔:像学校、像军队、像家庭,刘董相当于军队的首长,如果是家庭相当于一个大家长,学校相当于校长。宋总您觉得您在新国企过程中所扮演的角色是什么样的?您怎么理解国有企业领导人的定位和功能?

宋志平:我过去在中国做了18年央企领导人、董事长,我常说我其实是做三件事:一件事是决定战略。因为我觉得这个工作是董事长的「正当防卫」,其他人都可以帮你出主意,但最后要不要按下这个按钮,要怎么做,其实是由你来决定的,而且由你来负责。所以这么多年来,摆在我面前第一项工作是战略的抉择,我首先是个战略家。

第二项重要工作是选择干部,选人用人,每一个平台上到底需要什么样的干部。你有很好战略,如果没有很好的执行者也做不下去。我选干部挺简单,就是德才兼备:一是以德为先,德要好;二是以才为主。我选择干部是痴迷者,干一行、爱一行、精一行、专一行的人。

第三是我做文化布道。我在企业里是一个老师,经常给大家讲课。我做企业这么多年,做了几十年大企业的领导人,很少给大家拍桌子、瞪眼睛、红脸。道理要年年讲、月月讲、天天讲,不停地给大家讲企业的道理,久而久之就形成一致的文化。这个一致的文化很重要,干部们如果文化是一致的,战略又是明确的,干部们又是尽责的,那我的任务就完成了。

领导者是一个为单位把方向、看未来的一个人,是特别简单的管理者。我更愿意把我的任务下移到部下,我的主要任务是为大家去看前方,帮大家把握企业的大方向。

秦朔:现在中国不同的公司文化差异很大,有些言必称使命愿景价值观,有些言必称狼性文化。大部分人都会说在新希望还是挺有「安全感」的,当然你刚才也讲了要有部队的雷厉风行,这些怎么融合的?你们的文化和角色怎么定位?

刘永好:企业文化,最重要的是领导者奠定的基调。你说狼性更有价值吗?企业做得更好吗?是的,有很多企业狼性文化,企业做得很好,国内有、国外有,古代有,今天也有,因为狼性的特点是执行力强,说一不二,令行禁止,规则制度措施非常到位,大家都非常明确工作边界,员工坚决按照去做就行了,所以成功几率是比较高的。

但相对比较温暖的企业,确实也有做得比较好的。由于企业比较温柔,凝聚人心,很多人愿意跟着他走,特别是一些最优秀的人才。大家觉得在这儿一是安全、二是得到尊重、三是有责任感和光荣感。

其实我们企业并不是最狼性企业,也不是那种特别羊性企业。我觉得是在中间,就是既有一定的狼性,需要的时候我们冲得上去,就像军队的执行力,需要的时候能够团结大家,大家愿意跟你走,在困难的时候同进退,像一家人一样,这在某种角度就是羊性。狼性和羊性结合起来,可能相对更好一些。

秦朔:宋总,你自己认为两家企业做得那么成功,留下哪些文化基因,不管什么时候回想起来,都觉得挺自豪、挺温暖的?

宋志平:留下的文化遗产,最重要的一条是以人为中心的文化,无论建材也好、国药也好,其实我都主张以人为中心。我经常讲企业是人,企业靠人、企业为人,也要爱人,做企业不能只看到厂房设备、产品、现金,最重要的是看到这些活生生的人,这些人在什么状态,他们是不是幸福,这个是最重要的。不论国有还是民营,人是最核心。所以,我在北新建材的时候提出来没有比员工对企业更重要的事情,没有比客户对企业更重要的事情。上完后,我又加上一句,没有比投资者对企业有信心更重要的事,也就是说,我们就紧紧围绕着人这样一个核心,无论是团队、无论是企业,这是最根上的事。

今天建材也好、国药也好,这种以人为中心的文化深入人心,调动了大家的积极性。同时也让社会客户、社会各方面的人都喜欢这些企业,都来支持这些企业,这是根上的事。

秦朔:谢谢两位嘉宾。创新、焕新、变革、高质量发展,这些词汇听起来很简单,但背后含义其实挺深刻的,而且非常的鲜活。非常感谢两位嘉宾给我们这么好的分享,有兴趣的朋友可以多看《焕新》这本书。

编辑 | 毛洪涛   主编|王滔   
编审|陈润江   顾问|王淑琪
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