宋志平：回到常理做企业

2月23日，在机械工业出版社华章分社主办的“商业阅读新风尚——2023年度知识发布”主题活动上，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平以“精细管理 稳健经营”为题做了50分钟的演讲，再次强调了做企业的常理是“四个主义、四个紧抓、四种精神”，并首次介绍新书《三精管理 增订版》《共享机制》。正和岛得到作者和出版社授权，将演讲内容进行精编，希望对读者有所帮助，回归本质，寻找到经营的确定性。

作 者：宋志平 中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

大家有时候问我，我们现在该怎么做？其实，谁也没有灵丹妙药，我们还是要回到常理来做好我们的企业。常理是基础，也就是基本原则。我归纳成——四个主义、四个紧抓、四种精神。我想给大家讲讲我的逻辑。

1. 四个主义

四个主义就是务实主义、专业主义、长期主义和客户主义。

第一，务实主义。做企业要务实。我现在发现，大家经常处在碎片化信息中，有时候会比较焦虑，我还是希望大家要集中精力，要把自己的企业做好。用我的话说，就是把自己的一亩三分地种好，要聚焦企业里的事情。这是非常之重要的。明确自己的本职工作，深度工作、深度学习。

第二，专业主义。做企业要突出主业。我做中国上市公司协会会长的这些年，上市公司出了问题的，除了违法乱纪之外，大部分问题出在偏离主业，盲目扩张。主业没做好，杂七杂八地乱做，最后轰然倒下。大企业有，中小企业也有。所以，做企业一定要专业，也就是聚焦核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。

第三，长期主义。做企业不是短跑，也不是百米冲刺，而是一场马拉松，需要很长的时间。我们要有耐力。企业要想做好，没有十年、二十年不行；要想做到极致，没有三四十年不行。这不是我算出来的，而是我做出来的。没有三四十年，真的做不好一家企业。

第四，客户主义。客户是企业生存的基础。正如彼得·德鲁克所言，企业的目的就是创造客户。所以，客户是摆在第一位的。

为什么我用了“主义”这个词呢？主义是原则、立场。在企业里，构筑这些原则、立场的思想基础，就是常理，是没什么可变化的。

2. 四个紧抓

“四个紧抓”是指紧抓市场、紧抓管理、紧抓创新、紧抓服务。虽然这些看起来都是老生常谈，但是它们又都很重要。

紧抓市场。目前，第一个摆在我们面前的就是市场。大家都知道，有些省市疫情一有转机就组成了海外的抢单团。这件事的意义大过它的效果。这个时刻，我们要把市场放在第一位。无论是国内的市场还是海外的市场，先把订单抢回来。

过去这几年，企业确实失去了一些订单、失去了一些客户，所以现在第一要务就是要去抢订单、抢客户。企业要全力以赴地恢复和重建我们的市场。

紧抓管理。管理是企业的永恒主题。竞争再激烈，产品是不是做得好？产品做得好就不怕。所以我常讲，做企业其实就这几件事：一是先把产品造出来；二是能够量产；三是要把质量搞好，保证合格率；四是把成本降下来。

紧抓创新。最近ChatGPT智能聊天机器人横空出世，大家一方面高兴，另一方面也很有压力。总的来讲，创新是一件好事情，因为它可以极大地提高工作效率。但是，它同时可能带来一系列的调整，可能优化掉一些岗位等，带来挑战和危机。

其实，历史上的每一次重大创新，都发生过同样的过程。我们也不用过于恐惧。人工智能只是我们人类智能的延伸，人的创造力仍是摆在第一位的。所以，虽然在某些方面比人更快捷、更迅速，但是我并不觉得它会取代人。面对技术创新，我们要积极拥抱新技术，不用恐惧。

记得有一次在云南白药，我给他们在讲创新的内容，当时就有一个技术人员提了个问题：创新虽好，今后不用工人了，将来我们的工作怎么办？

我说你不用发愁，现在机器人代替你去装牙膏了，你还愿意人工去装牙膏吗？装牙膏的目的是什么？目的不就是我们赚来了工资去消费生活。如果不装牙膏了，同样有工资，人们还愿意装牙膏吗？所以，不用担心。

过去每一次巨大技术进步出现时都有同样的担心，但是回过头来看，每次都让我们的生活更加美好了。企业家一定要有创新意识，要做有效的创新。

企业家和科学家在创新中的角色不同，科学家是探索未来，企业家是做好产品。我们得有一定的效益，或者有一定的市场价值。正确的态度是既要积极地创新，又要规避掉一些不必要的风险。

紧抓服务。服务也是企业的一个永恒主题。以前在北新建材做厂长，我提出一个口号：“产品要质量一贯的好、服务一贯的好”，这一点是特别重要的。我们现在参与国际竞争，实际上服务是非常之重要的。

我们老讲企业的目的就是创造客户，那客户的最大诉求是什么？一个是质量，另一个是服务。所以中国的企业都要在服务上下大功夫，真正把服务质量提升上来。

老生常谈的道理，考验的就是企业的硬功夫，也是企业的真功夫。今天，我们每个企业确实都有压力。但是有压力也没用，焦虑浮躁也没用，还是得把心放平，做好基础工作。企业就是要种好自己的一亩三分地，在自己的经营工作、管理工作上精耕细作，把产品做到极致，把服务做到极致，这样就可以了。

3. 四种精神

除了四个主义和四个紧抓之外，还要特别重视我们的队伍建设。在企业里，需要四个队伍，或者称之为“四种精神”。

第一个是企业家，企业要有好的带头人，富有企业家精神。比如，宁德时代的曾毓群、格力电器的董明珠、潍柴动力的谭旭光，这些都是非常之优秀的企业家，他们都有企业家精神。

第二个是技术队伍，也就是说，企业要有具有科学家精神的技术队伍，打造一个强大的技术团队。同时，企业还要有好的机制，能够调动技术人员的积极性。

第三个是销售队伍，企业要有一支具有悍马精神的销售队伍来开拓市场。什么叫悍马精神？这是赫尔曼·西蒙在《隐形冠军》一书中提出的，德国的产品为什么能够销到全世界？就是因为德国企业大多有一支有悍马精神的销售队伍。

第四个是员工队伍，企业还要有极富工匠精神的员工队伍，把产品做好，做到极致。

我的两本新书

下面，再介绍一下我的两本新书。

第一本书是《三精管理 增订版》。《三精管理》这本书2022年4月份由机械工业出版社出版发行。出版以后，大家反响很热烈，关键是不少企业拿去进行集体学习，甚至有一些企业把“三精管理”作为试点进行推广。

“三精管理”是我结合多年企业经营管理实战的经验和学习体会，进行归纳的。我认为，企业管理无非就是几件事：

一是组织，二是管理，三是经营。所以，我提出了组织精健化、管理精细化和经营精益化。每一精里又给大家设计了四化，即三精十二化。每一化里还有4种方法，即三精十二化四十八法。这就是《三精管理》一书的主要内容。

我为什么这么给大家归纳呢？因为我做了40年企业，一方面学习一些管理理论，另一方面比较重视方法，是个方法的创造者和实践者。我们学来学去，怎么落地？这是非常重要的。

所以，《三精管理》这本书实际上是一套方法论，告诉大家组织怎么精健、管理怎么精细、经营怎么精益。当然，这些方法也不是说让大家就照本宣科地去做。“三精管理”不是教条。这是一个开放的平台，是一个动态的过程，大家可以拿去结合着自己的实践，不断去完善和具体化。   

其实，我的想法也不只是写给企业领导者的，还包括中层干部、班组长等，《三精管理》都会非常有用，这本书是写给大家的。

在过去这一年中，我也给大家讲了不少次三精管理的课程，包括在不同高校的EMBA课堂上和大型企业里，也挺受大家欢迎的。在讲授过程中，我陆陆续续地听了大家的很多建议，边讲边完善一些思想、方法。

同时，我又总结了一些新的案例。所以，这段时间我跟机械工业出版社商量，把这些新的内容加进去，让这本书更加完善。其实，我的想法就是以后不断地去更新这本书，让它真的成为一个动态的、开放的企业管理方法平台。

这就是《三精管理 增订版》的由来。相比于2022年4月出版的《三精管理》，新书内容更完善，案例更丰富。

大家可能会问：我看了《三精管理》，要不要再读《三精管理 增订版》呢？我的回答是，读增订版肯定更好。

第二本书是《共享机制》，这本书我也下了很大的功夫。

我做企业40年，一直在思考一个问题，就是企业如何让员工有积极性。谁能把员工积极性调动起来，谁就掌握了管理的真谛。

到底怎么才能让大家都积极地投身到工作中呢？这始终是我的一个问题。其实，这也是国企改革里最深层次的问题，我们也在改革过程中摸索了很多年。

说来说去，这是企业的机制问题。什么叫机制？我给它下了个定义，就是企业效益和员工利益之间的正相关关系。有关系就有机制，没关系就没机制，这个机制非常之重要。

在改革里，机制是企业的底层逻辑。因为企业归根结底是人创造的，体现的是人的创造性、能动性。我们过去这么多年围绕这个问题做了很多工作。

我在北新建材当厂长的时候，在调动员工积极性方面是深有体会的。我那时常讲，企业里有机制，不需要神仙；如果企业里没有机制，有了神仙也做不好。

好的机制不光是国企需要，其实，民企也一样需要。民企虽然有些天然的条件，但是不见得每个民企都有良好的内部机制。比如华为，它的“财散人聚”机制就非常好，但不是每一个企业都能做到像华为这样全员持股。

同时，华为在分配上先给拉车人，再给坐车人，也就是说华为把利润里的一大块分给了人力资本，即技术人员和劳动者，然后才分给股东一份。今天的华为能够众志成城，实际上就与这点有关。

我们有很多国企做得很好，比如万华、海康威视……其实，它们做得好的根本原因是什么？就是机制。

在这方面，我也有一个认识提高过程。我最开始写这本书的时候，书名想叫《激励机制》，后来才决定叫《共享机制》。随着我这些年学习和认知的加深，对机制的认识水平也在提高。后来我认识到，机制实际上既要讲效率，又要兼顾公平。

也就是说，不要简单地把人都当成劳动者，应该把他们当成人力资本。在企业里，我们既有金融资本，也有人力资本；既有我们能看到的厂房、土地、设备等，还有活生生的人，如管理人员、技术人员和广大员工。

能不能让两种资本都共享企业的财富？我们过去倡导股东至上，最后的财富都归股东。那么，人力资本现在要不要也分配一些呢？分给人力资本后，企业又会怎么样？股东会减少吗？这些问题，都需要研究。

我认为，企业财富的创造既需要金融资本，也需要人力资本。企业财富既要分配给金融资本，不然没人投资了，也要分配给人力资本，否则在今天的高科技、新经济时代下，优秀的人才流失了，所以这两个资本都应该考虑到。

公平也非常重要，尤其是在有些地方高房价下，如果员工只有工资和奖金，买房子都是有困难的。只有把企业财富分给人力资本一部分，才能发展壮大中等收入群体，才能使企业的分配更合理，让企业的财富分配形成橄榄型的结构。

所以，我们要引入共享的逻辑。所谓共享，实际上是指金融资本和人力资本共享企业的财富。

《共享机制》这本书是按照如下结构撰写的。第一部分是共享的逻辑，比如关于共享理念、共享经济、共享企业的重要观点，以及为什么提出共享机制。

第二部分是我过去在企业里的一些心得体会，主要是我对一些具体问题的认识和剖析。

第三部分最为重要，主要是讨论十几个共享机制的实践案例。这些案例企业我都去过，和它们的领导也聊过。在这些案例中，有的是全员持股机制，有的是科技分红机制，有的是超额利润分享机制等，各有特色。但是，它们都秉持了一个大原则——让人力资本（经营者、科技人员和员工等）能够享受或分享企业的一部分财富。

经过这样的分享，这些企业都做得很优秀。不是劳动者分享了，所有者就少了甚至没了，而是企业的规模更大了，饼做得更大，所有者在其中得到的也更多。这是一个良性、共享、共赢的逻辑。

其实，我觉得机制要关注两件事。一件是所有者要开明，你是不是把这事想通了？另一件是这个机制是否具有科学的分配方式？你说我很开明，那我什么都不要，都分给大家，这也不行，即机制不科学也不行。

机制是非常关键的，是企业的底层逻辑。《共享机制》这本书中的十几个实践案例，大家可以学习借鉴，相信不同企业都能在这本书里找到适合自己的范例与方法。

这本书是写给企业家、所有者和管理者的。你的企业机制是不是先进？应该选择什么样的机制？希望大家能从中找到更适合自己的参考答案，也希望大家能喜欢这本书。

做企业，还是要多读几本书

我们做企业，一方面要实践，另一方面还要读书。读书是学习别人实践的经验和体会。要把两者结合起来，既要读好书，又要把工作做好。现在，我每次出差，都还会带着书，在路上读。

我至今写了十几本书，其实，我常跟大家说，我哪里会写书呢。我讲这句话不是谦虚。我写书是这么个逻辑：

先做，把我做企业的体会归纳起来，然后去讲，给清华、北大等高校学生讲课，讲通了，在讲通的基础上再去写。所以，我写的书基本上都比较通俗和直白。因为大部分都是我讲过的，以事讲理。

我的书与其说是写的，不如说是做的。好处就是书里的案例大都是我做过的或调研过的，比较真实、比较实在。缺点呢？我的书不够理论化，自己的实践也有一定的局限，不见得真的都适合大家。但我觉得只要有用，只要大家能有所参考也就够了。

我也希望，我的两本新书能为大家真正贡献更多做企业的经验和体会。

今天由于时间关系，我想就给大家讲这么多，讲得不对的，请大家批评指正。谢谢大家。

好文推荐：

• 《<三体>中的这80句话，直接封神！》

排版 | 敲敲  

审校 | 一 一   执行主编 | 徐悦邦