站在成都街头留心观察，你会发现整个成都，密集散落着新希望集团的建筑：
以成都南站为中点，城市中轴线往北伫立着100米高的新希望大厦，中轴线往南是三栋总占地67031平方米的新希望国际大厦。
东南角往下，散布着新希望中鼎国际、新希望锦官府等庞大的房地产园区。
新希望集团在成都几乎无处不在，这是一家和改革开放后的成都同时崛起的企业。
1982年，刘永好和他的三个哥哥卖掉手表和自行车，联手创业。
10年间，他们从1000块创始资金起家，打败跨国企业，登顶中国“饲料大王”，迅速攀上财富高峰。
从1982年至今，中国经历了多轮的经济周期与产业结构转换，中国很多企业家起起伏伏，而刘永好却是一棵常青树，始终屹立在商业舞台中央。
刘永好除了作为中国民营企业的先行者，更重要的是其通过与政府的良好合作，为中国民营企业这个群体争取了更好的政策环境与更高的地位，这是极具开创性的影响。
刘永好在中国市场经济发展历程中，实现了三个历史性“第一”：
刘永好四兄弟成立的希望集团，是中国第一个集团化民营企业；
刘永好当选全国工商联副主席，带头创办了中国第一家由民营企业创立，为民营企业服务的银行——民生银行；
此外，他还为民营企业破天荒争取到上市资格。
由此从宏观的市场体制层面，解决了民营企业发展中，资金筹措的历史性难题。
40年创业路，刘永好为民营企业开拓政策性道路，做出了不可磨灭的贡献。
难能可贵的是，他40年如一日，至今仍活跃在政策舞台上，关注民营企业发展。
2022年两会，刘永好作为全国政协委员发出提案，建议设立“中国企业家日”，以弘扬企业家精神，为民营企业争取更多社会共识。
略显不足的是，“家文化”始终萦绕在希望集团上空。
刘氏四兄弟联合创业，后两次分家，由此分裂出刘永好主理的新希望集团。
刘永好女儿刘畅，是中国企业家中最早一批接班的“二代”，但背后却是一个兴趣不在经商的文艺女青年，在父亲的殷切期盼下勉力接过商业权杖。
“家文化”塑造出的紧密团结，让刘氏兄弟在创业早期获得他人不具备的组织力量加成，这一文化却也束缚着新希望集团蜕变为一家真正卓越的现代化企业。
永远领先“半步”
一家七口人，都依靠父亲一个人养活，家庭经济捉襟见肘。20岁之前，刘永好没有穿过真正的鞋，穿的都是自己编的草鞋。能买到别人一双穿过的旧胶鞋，把帮去掉，栓个绳子，这是他穿过最好的鞋。1966年，15岁的刘永好作为红卫兵小将，参加大串联，跑到北京受毛主席检阅。他特地穿上了家中的“传家宝”——唯一一件呢子大衣。这件毛料从英国进口的大衣，父亲穿了大哥穿，大哥穿了二哥、三哥穿。衣服下摆磨损了裁掉改短，蓝色褪色了又染成黑色，流传了17年后才轮到刘永好。刘永好家族尽管一度贫穷，但却蕴含着难得的知识创新基因。新中国成立后，他先后任新津县第一任人民法院院长、第一任农业局长。母亲郑康致则是考上黄埔军校的先进女性，受教于宋美龄和史良。受父母家风影响，刘家四兄弟到1978年，三个上了大学，一个上了中专，后通过电大取得大学文凭，在新津县远近闻名。家族浓厚的知识创新传统，让刘永好几兄弟从小就培养出了不一样的思维方式。刘永好在北京见到毛主席后，15岁就作为知识青年上山下乡，插队到新津县古家村。
他在农村一共待了4年零9个月。这段近5年的农村知青生涯，给他上了极其重要的一课：学习中国的农民，了解中国的农民，了解中国的市场，了解艰苦创业。“队长，我们生产队是不是也可以买台爆米花机，卖爆米花赚钱啊？”队长被他说动了，从队里申请100块钱买了一台爆米花机，带着刘永好出去卖爆米花。由于刘永好的一个主意，生产队每个人都多分了10块钱，多发了3个月的工资。“假如没有这么穷，我就不用想那么多东西，下乡就下乡。但当时我就想多赚点钱，改善生活。没想到这件事情太好了。”刘永好说。1980年，中国改革开放第一年，市场经济之风开始逐步吹向全国。他们聚在一起，发明创造了一台音箱，起名“新意牌”。刘永好和二哥学的是机械、大哥学计算机、三哥会修理家用电器，发明音箱对这四兄弟而言不是难事。他们带着音箱找到生产队长，想和生产队一起办一个电子厂，叫“新意”电子厂。他们又把音响拉到公社书记面前。公社书记一开始很高兴，但后来转念一想，办工厂是走资本主义道路，坚决不行。音响最后变成了他所在学校的校办工厂产品，还拿了四川省科技进步奖，但没有激起更大的水花。刘永好和兄弟们面向城市的工业品创业计划，就此夭折，不甘就此停步的他们，把目光重新投向了身边的农村。过了一年多，他们发现街头有人开始卖鹌鹑蛋，2毛钱一个。“书记，国家现在提倡专业户，我们能不能到农村去做专业户？”去了不仅自己要赚钱，要发展，还要一年带动10个专业户。1982年，刘永好和三个哥哥一起创办了“育新良种场”，由此开启他们倾尽一生的农业创业之路。没想到银行直接拒绝了他们，因为“没有听说过私人贷款”。四兄弟只好变卖了家中手表、自行车等值钱物件，再加上跟亲戚朋友的借款，筹了1500块钱作为创业启动资金。四兄弟也先后辞去公务员、国企、教师等公职，全职投入下海创业。他们注意到市场上其他养殖鹌鹑的“专业户”存在三大问题：于是刘氏兄弟决定，要通过科研创新，解决这三大问题。他们成立了一个科研小组，使用计算机辅助计算决策，培育出产蛋率高达80%的良种鹌鹑，并配制出高产饲料。同时，他们还创新了一整套系统性的养殖技术——“生态循环饲养法”。用鹌鹑粪养猪、猪粪养鱼、鱼粪养鹌鹑。这套技术使得鹌鹑蛋的成本降低到和鸡蛋同一水平线。1986年，育新良种场年产鹌鹑达到15万只，鹌鹑蛋畅销全国，最远经销到俄罗斯。刘氏兄弟成为远近闻名的“世界鹌鹑大王”，他们也由此赚到“第一桶金”1000万元。同年，国务委员宋健到育新良种场视察，为其题词“中国经济振兴的希望寄托于新型的社会主义企业家”。刘氏兄弟产业壮大的同时，他们主动把农业技术分享给周边的农民。在他们的带动下，新津县里有上万人都在养鹌鹑，高峰期整个县养殖的鹌鹑达到1000万只。轰轰烈烈的全县人民养鹌鹑运动中，刘氏兄弟最先意识到了不对劲。“我们感觉要出事。这样养的话，哪有这么大的需求量？”刘永好说。他们将自己的判断印成了一张大字报，叫《告全县人民书》，四处去贴。没想到造成了极大的轰动，头天一贴，第二天鹌鹑价格就降。经过一番波动，新津县鹌鹑养殖规模得到了控制，市场回到正轨。刘氏兄弟也忍痛处理掉自己手里的10万只鹌鹑苗，损失100余万元。鹌鹑产业的早期成功与后期损失，让刘永好悟到了创业的核心原则。他将自己创业成功的关键，总结为“永远领先半步”的趋势方法论——趋势又包括市场趋势，政策趋势，和时代趋势。“事物是在不断发展前进的，你快一步的话，往往就会踩虚了、掉下去了，因为内部重心转移了；而快半步的话，重心还没有过去，但是你又略有超前，快人半步。”刘永好说。在这一方法论的指导下，刘氏兄弟果断止损鹌鹑，转而切入猪饲料市场。这成为希望集团快速崛起的成功关键。决胜之战
奇袭正大，以弱胜强
1986年，刘永好和兄弟们淘汰了手中的一大部分种鹌鹑，正愁下一步该如何走。刘永好去广东采购鱼粉时，偶然发现，深圳有一个正大康地饲料厂，猪饲料销售异常火爆。每天工厂门口排着长队，有好多还是从自己家乡四川去的大卡车。刘永好跟他们打探：“深圳拉到四川一两千公里，豆腐都盘成肉价钱了，还赚钱吗？”“赚钱得很！”对方回答。四川全省养了几千万头猪，全国第一，这是一个大产业，比起鹌鹑天花板更高。1985年2月，国务院正式批准在国家经委成立饲料工业办公室、中国饲料工业协会和中国饲料工业技术开发总公司三个全国饲料工业机构。刘永好判断，中国饲料业正处于起步阶段，国家支持饲料行业发展，市场需求火爆，大有可为。他回来跟几个哥哥一合计，大家一致拍板，转产猪饲料，将“育新良种场”改为“新津希望饲料厂”。正大康地是中国第一家外商投资企业，也是中国第一家现代化饲料制造企业。其背后的正大集团当时在中国饲料行业占据超过50%的市场份额，在全国有几十家工厂，资产规模达到数十亿。第二，市场上，打破正大饲料在农民心中的知名度垄断。二哥刘永行和三哥刘永美带头，全力投入“希望牌系列饲料开发应用”科研项目。育新良种场当时已经拥有一个鹌鹑养殖场和一个饲料厂，饲料年销量100吨，年产值40万元，他们因此积累了多年饲料科研经验，掌握了研究饲料的蛋白质分析、氨基酸、维生素等相关技术。这为猪饲料研发攻关提供了条件。1987年底，他们成功研制出质量媲美“洋饲料”，但价格极具竞争优势的希望牌1号奶猪饲料，并获得行业最高奖——国家星火科技成果二等奖。接下来两年，他们先后投资200多万元，与四川农业大学合作建立希望饲料研究所，总投入近400万元用于新型饲料的研发。希望牌乳猪饲料，开始逐步推向市场。但怎样改变农民的观念和养殖习惯，让农民接受希望牌猪饲料？按照四兄弟分工，刘永好主要负责对外工作，采购、销售、宣传推广都是他的任务。1990年代，中央电视台一套家喻户晓的王牌栏目《正大综艺》，正是正大集团冠名。《正大综艺》开创了国内综艺节目的全新模式，也让“爱是正大无私的奉献”这一口号通过电视传遍全中国。由于广告经费无法与正大抗衡，他转而选择农民每天都在其中劳作的乡村田地，作为作战根据地。和家人泡脚时，刘永好想出了“养猪希望富，希望来帮助”，“吃一斤、长一斤，希望牌乳猪饲料就是精”等朗朗上口的顺口溜广告词。他率先发明了农村墙体广告，将广告词刷遍田间地头，还创造性地将小广告印刷成门神样式，获得了农民们的欢迎。文革期间农村形成的庞大广播网络，也被他利用起来，让广告词实时飘荡在农村上空。同时，他针对农民重视实效的需求特点，推出了“先见效，后付款”模式。每个村，他都培养一个希望饲料的养猪专业户，帮助他赚钱来形成示范效应。很快，他在农村发展了上千个经销点，组建成了一个渗透力极强的销售网络。伴随着这一系列的市场推广，成都地区附近的养殖户们发现，用了希望饲料，生猪出栏周期能从一年多缩短到半年，经济效益提升显著。希望饲料厂门口也开始出现排队盛况，大卡车越排越长，甚至要等一两个星期才能提到货。他们在保质保量的基础上，每吨饲料的价格比正大低60元。正大向来以高价为豪，被迫仓促应战，每吨降价20元。希望牌饲料也随之降价20元。他们仔细计算后发现，希望牌饲料还有100多元的利润空间。于是，他们决定向正大饲料发起总攻：一次性降价140元。它们占有全国多个地区市场，如果在成都地区断崖式降价，势必引发全国价格体系混乱，甚至崩溃。于是，正大内部负责人找到刘氏兄弟协商，双方最终达成停战协议：希望饲料以成都市场为主，正大饲料以成都以外的市场为主。这是一场里程碑式的胜利。成都战役的胜利，意味着刘氏兄弟已经有能力，挑战正大集团在全中国猪饲料市场中的龙头地位。希望饲料厂战胜正大集团，正是破解这一困局的上佳示范。只要挑战企业善于识别这种弱，懂得聚集自身力量，把握良好时机，对其局部之弱发出全力一击，便有胜利的机会。1990年，希望牌饲料销量一年间连翻12倍，从5000吨激增到6万吨。1991年，销量达到10万吨，产值突破亿元。1995年，希望集团年收入20亿元，在各地建立了12家独资、合资企业，产品销往全国各省，以及俄罗斯、越南、韩国等海外国家。希望集团被中国饲料工业协会评为中国最大饲料生产企业100强，被国家工商行政管理总局评为中国最大民营企业500强。民营企业“开路人”
刘永好创造了中国市场经济历史上的三个“第一”——第一个集团公司；1990年代初，刘永好前往美国，第一次见到了大型温水游泳池，被“吓了一跳”。他惊讶地发现冬天夜晚气温寒冷，主人却在自家的温水泳池中畅快地游泳。他邀请刘永好到美国家中做客，目的是联合希望饲料厂，一道开拓中国饲料市场。刘永好爽快地答应了。回到中国后，刘永好接到美国饲料公司提出的一系列合作条件：同时由于饲料业务拓展到全国，刘氏兄弟在全国各地都注册了多家公司，各个公司的财务报表无法拼合到一起。这起事件促使他们意识到，必须注册一个集团公司，规范财务报表，规范法律体系。1992年，经国家工商局批准，刘氏兄弟在希望饲料公司的基础上，成立了中国改革开放以来第一个私营企业集团——希望集团。“希望集团”注册成立，成为中国第一家私营企业集团。国家规定，一家母公司，三家及三家以上的子公司，母公司和子公司总注册资金达到一定限额，即可注册为全国级集团公司。如果说创立第一个集团公司，刘永好是被动为之，在时代浪潮下裹挟前进。那么在后两个“第一”上，刘永好则从自发阶段转为自觉阶段，主动为民营企业在中国政策下的发展空间，争取和开拓了关键道路。随着中国的政治舞台开始对民营企业家敞开，刘永好成为这一浪潮下的受益者。1993年，刘永好作为非公有制经济界代表当选为全国政协委员，在全国两会上做报告。“私营企业有希望……”标题刚念出口，他的发言就被底下热烈的掌声打断。工商联交给他一个任务，看看民营企业家有什么要求和建议？刘永好调研后发现，民营企业家纷纷反映的痛点，集中在筹集资金的难题上：刘永好提议，组建一个由民营企业出资的银行，主要为民营企业提供贷款。既解决了民营企业的贷款难题，民营企业的高速发展也解决了银行的坏账问题。“做好了对中国的金融事业有帮助，做错了也没有什么。”刘永好说。1996年1月12号，中国民生银行成立，由刘永好担任第一任副董事长。民生银行作为中国第一家主要由民营资本构成的股份制商业银行，既满足了民营企业贷款难的问题，又为中国的金融体制变革、银行业的变革创新做了实验田。26年过后，今天民生银行已经发展成为规模超5万亿，全球排名30位左右的超大型银行。投资金融行业，发起组建中国第一家民营企业投资的全国性商业银行中国民生银行，是中国民生银行第一大股东。
中国的证券市场从1990年诞生。上海证券交易所和深圳证券交易所先后在1990年和1991年正式开业，中国就此迎来一波股市热潮。1992年8月10日，深圳发售1992年新股认购抽签表，超过100万人涌来争购抽签表，引发震惊全国的“8.10风波”。但股市的热火朝天仅限于国企，民营企业却只能眼巴巴看着资金热浪，无从入手。当时中国股票发行制度采用的是审批制，发行指标由政府审批，鲜少有民营企业能够拿到上市指标。刘永好就此给工商联提出建议，在其推动下，工商联主席破天荒给民营企业提供了第一个上市指标。他是全国第一个民营企业工商联副主席，天天鼓吹争取上市指标，争取到一个上市指标就给了自己。最终，工商联主席会讨论后决定，将民营企业的第一个上市指标给其他民营企业。但刘永好的情况，也符合民营企业上市条件。工商联向四川省政府建议，将四川省的民营企业指标分一个给刘永好。1998年，刘永好将自己主理的新希望集团改制为四川新希望农业股份有限公司，在深圳交易所上市成功。这一股份制改造，标志着民营企业进入证券市场的路径有了新突破。1998-1999年开始，民营企业上市进入了高速发展阶段。四川新希望农业股份有限公司（现更名为：新希望六和股份有限公司）在深圳证券交易所成功发行并上市。企业经营的两大资金来源——银行贷款、股票上市发行，均向民营企业敞开大门。由此，中国企业走向“水大鱼大”的20余年跨越式发展。对此，刘永好功不可没。但刘永好对外声名渐隆，也导致四兄弟作为共同体的内部天平出现失衡，由此埋下了刘氏兄弟的“分裂”伏笔。成也“家文化”
憾也“家文化”
刘永好的创业路上，其家庭是一个永远无法忽视的重要因素。甚至可以说，刘永好创业的成功和遗憾，都来自“家文化”。刘氏兄弟至今保留着他们当年创业伊始，建起的公司原样。公司的一楼是他们母亲的房间。自1993年其母亲去世直到现在的30年时光，这个房间一直保持着母亲在世时的模样，仿佛房间主人下一刻就会出现在门口。四面巨大的落地玻璃窗下，放着一圈油亮的黑色真皮沙发。但四人的商业版图，已经经历过多次变化，其中两次分家影响最为深远。1992年希望集团成立之初，四兄弟仍然遵循之前家族式的“共同治理”。但随着希望集团发展壮大，家族制在推动企业发展上，阻碍逐渐大于动力。大哥刘永言热衷科研，成立了一家公司进军高科技领域。二哥刘永行和四弟刘永好，继续运营和扩展希望集团的原有饲料业务。这是四兄弟的第一次“分家”，也是希望集团股权从模糊走向明晰的第一个关键转折。刘永行擅长内部组织和业务管理，刘永好擅长对外沟通和市场公关，二者一内一外，强强互补。他指出希望集团正在高速扩张期，已经建立了26个分厂，市场留给他们高速发展的窗口期只有四五年，这需要一定程度的“独裁”。尽管刘永好很错愕，也对此时的分开并不赞同，但他最终选择了尊重二哥的意见。他们将希望集团全国27个公司一分为二，二哥刘永行掌管东北区域，刘永好掌管西南区域。双方约定，10年之内不踏足对方区域，也不从对方手里挖人，干部流动需得到双方认可。至此，刘氏兄弟彻底分家：大哥刘永言成立大陆希望公司，二哥刘永行成立东方希望公司，三哥刘永美成立华西希望公司，四弟刘永好成立南方希望公司，（后整合为新希望集团公司上市）。“公司发展到20亿有个坎，你们是通过分家的形式迈过了这道坎。”耐人寻味的是，分家后的刘氏兄弟仍然保留了希望集团这一母体。职位上由大哥刘永言任董事局主席，二哥刘永行担任董事长，三哥刘永美任总经理，老四刘永好任总裁。四兄弟分别持有四家公司，各拿集团25%左右的股份，大家股份均等，共享利益。从中能看出，四兄弟仍然抱有“实分而名不分”的坚持。 分家后，希望集团股权结构图。来源：工商管理案例研究“家文化”的影子，也笼罩到新希望集团下一代领导人身上。刘永好之女刘畅，是民营企业中最早一批接班的“二代”，如今已成为“企二代”的接班典范。新东方创始人俞敏洪与刘永好对谈时，掩饰不住地流露出对其培养出优秀“二代”接班人的羡慕。2004年，24岁的刘畅即出任四川南方希望有限公司董事、副总经理。2006年，刘畅以26岁25亿元身家，成为胡润榜单中的“中国最年轻女富豪”。2013年，刘畅在33岁这年正式走上接班之路，出任新希望六和董事长，2016年成为独立负责的一把手。刘畅接手新希望六和后的最大功绩，被认为是建立了专业化、体系化的管理与业务架构。在她接手后，新希望六和的市值在7年间从270亿元涨到1670亿元的高点，连翻7倍，近两年因为疫情影响有所回落。但这种革新，并没有深入动摇新希望集团“家文化”的特质。甚至连刘畅自己，也成为被“家文化”裹挟，无法自主的局中人。前两任总裁陶熙、李兵在总裁位置上均没坐满两年，第三任总裁邓成也只撑到三年即请辞。对此，刘永好和刘畅对外的解释是正常更新换代，干部年轻化，引入新鲜血液。然而，刘畅在交流时承认，自己是一个需要合作伙伴的人。但七年三换总裁，她至今没有形成自己牢靠的合伙人班底。接班10余年，刘畅仍然会犹豫，自己会将这件事做到多久。略显讽刺的是，真正促使刘畅接班的，不是对商业的激情与兴趣，而是她对弥补从小缺失亲情的强烈渴望。刘畅在和作家许知远的对话中坦诚，自己曾有三年时间逃避接班，但最终是母亲说动了她：“你爸爸在你小时候创业，在家时间本来不多。你如果回来，可以把公司当家，当做跟他相处的地方。你去补偿你缺失的东西，为什么不好呢？”结语
企业长青之辩
刘永好和其参与创立的希望集团，在中国民营企业发展史上，创造了一系列不可忽视的影响：第一，他是中国企业家中难得的长青树，实现了长期专注主营业务，多元化与主营业务的统一平衡。刘永好从1982年创业至今40余年，新希望集团的业务始终紧紧围绕农业这一核心支柱，从饲料业纵向拓展到食品业、养殖业。尽管新希望集团在后期也横向拓展多元化业务，涉足房地产、金融等领域，并取得不错成绩，但刘永好在战略上始终坚持多元化并非重点，而是为反哺主业存在。农业是一个周期性行业，投入周期长，市场波动大，在低谷期需要大量资金支撑。新希望集团的多元化始终有一个核心目的，为农业筹措资金，对冲市场周期性波动。牟其中和刘永好都是中国民营企业的最早先行者，但一个身陷囹圄，一个功成名就。他们的创业过程，显示了一个雄心勃勃的商人与一个务实的企业家之间的差距。充满野心的商人，常常陷入机会主义，穷尽非常手段，让自己走上不归路。而企业家则有着更好的大局观，更精准的节奏与更好的平衡能力。第二，他突破企业家身份局限，主动争取国家政策舞台的更大空间，为民营企业开拓道路，其结果具有历史性意义。刘永好把握住国家向民营企业家开放政治舞台的时机，打破计划经济惯性，为中国民营企业破天荒争取到上市资格，并牵头创立了中国第一家由民营企业出资，向民营企业服务的银行。这两个突破，从根源上解放了中国民营企业资金流的两大源头——资本市场与银行贷款。双门打开，海量资金涌入民营经济，才有了此后30年中国民营企业在市场经济浪潮中的风起云涌。第三，刘永好四兄弟的成功创业，是中国儒家文化下家族式企业的代表性案例。“家文化”的家族式组织，在企业制度发展尚不成熟的早期阶段，作为替代性手段成功解决了企业早期缺乏凝聚力、缺少责任意识、难以有效执行等问题。刘氏兄弟四人因为亲情形成长期组织默契，创业阶段心往一处想、劲往一处使、能力互补、分工合作，紧密的组织结构在市场上形成了极强的竞争优势。然而，当企业规模再上台阶，“家文化”便成为了横亘在企业前方，阻碍其成为现代化卓越企业的一道隐形天花板。对于刘永好和新希望集团来说，如今他仍在坚持的“家文化”，某种程度上导致了一个“三输”局面：第一，刘畅无法选择自己想要的人生，商业对于她并非发自内心的激情，而是用理智强行说服自己的妥协。第二，新希望集团在刘永好之后，无法得到一个知行合一，真正理解、热爱、擅长商业的掌舵人。第三，刘永好渴望延续成就，但作为他的传承者，无论是新希望集团还是刘畅都成为了妥协的产物。“家文化”的最大短板，在于家族内部人才的有限性和企业跨越式发展的要求之间的必然矛盾。“我们创业四十年了，要说累，比那些互联网企业累的多，要说时间长，也比他们长的多。但是你看看，现在（他们）青云直上。我一点都没有嫉妒他们。”刘永好在和俞敏洪的对谈中吐露心声。但他遗漏了最关键的因素。互联网企业之所以超越新希望，不在于做了多少苦活累活，也不在于创办时间有多长，而在于如何选择企业的决策管理机制。以阿里和腾讯为代表的互联网领军企业，均实行的是合伙人制度，集体领导，集体决策。阿里仿造罗马元老院制度，设立战略决策委员会（董事长任主席）和战略执行委员会（CEO任主席）作为最高决策和执行机构，委员会由10人左右构成。腾讯则由“总经理办公室”作为最高决策机构，由10-20位高级执行副总裁及其以上职位组成，负责把控企业的战略转型、架构调整等至关重要的决策问题。这既是刘永好和新希望集团的遗憾，也是中国所有尚未迈过“卓越”门槛的企业，在向现代化企业转型时面对的共同难题。