专栏 | 中小银行的数字化转型搁浅在哪了？

可能是写多了上市银行的关系，我会顺理成章地认为银行业应该家家都做数字化转型了吧，而且只要做了总能见成效。在这“丢什么都不能丢手机、干什么都是先打开App、网点没人去了、路边烤串小摊收付款都用二维码”的年代，不止银行业了，几乎所有传统行业，除非你就想做个小而美的手工匠人，余下的，谁不跟上数字化浪潮，估计最后都会被淘汰。

可是最近和我一名供职于某资产规模2000亿级地方城商行总行的朋友聊了聊，发现对中小银行来说，数字化转型其实满难的。“理想很丰满，现实却骨感。”这是她的原话。

不转型吧，其实他们也很焦虑的；但转型，又摸不到精准的策略。他们行甚至发起过从上到下的数字化转型大讨论，全行动员到就连后勤和食堂这种风马牛不相及的地方都被逼交出一份“敏捷化转型报告”。结果呢，在这热热闹闹的气氛里，他们的确搞了几个数字化单品，制度也配套了，培训和考核也跟上了，遗憾的是，上线后就是起不了真正的业务量。

“你能想象过了表面文章的冲量期，单个产品一天业务笔数就是个几十笔？别说开发了，我估计运维成本都不一定收得回来。”我这朋友苦笑笑。

那再之后呢？再之后啊，日子还是黑黑白白地过。要知道，他们这样的银行，真正摆在眼前的压力，还是资产质量差，加上疫情三年搞得基础客群也不稳了，眼鼻子跟前儿都不知道怎么保持盈利了，也就没心思去细想数字化转型到底该怎么搞下去了。

要是好歹还有点利润吧，那也是赶紧核销坏账压实不良去，哪儿还有那么多钱投入“数字化转型”呢？

下面往上汇报，指着那个App那就算“数字化转型”转过了。但追根究底，那只是散落的工具，效仿着业内先进的银行做了几个，其实战略并不清晰，也不可能破釜沉舟。

“人家大银行有钱，可以随便试错，我们没钱试错。”

听完她的叙述，“愉见财经”自己事后想了一想，中小银行，尤其是小城商行、小农商行，数字化转型的难点确实比较多。那问题究竟出在了哪里？

第一，还是投入回报比，再说得白一点，就是得有钱、还得有规模效应。小银行，本身业务区域有限、网点有限、客户规模也有限，一样开发一款产品，大银行可能千万级客户在用，小银行弄不好也就几万个客户用用，但两者的投入却不可能差出成百上千倍。

再加上，就像上头我那朋友说的，做数字化转型谁也没把握一试就灵，万一上手是个“试错”呢，这还花冤枉钱。不差钱的银行甚至可以“赛马机制”，试错就试错了，一旦试出“好马”，加上上文说的规模效应，那妥妥覆盖试错成本。但小银行确实不太敢试错。

第二，是投入和回报之间的时间差，跨期错配了，再说得白一点，投入是当期利润就要用进去的，回报还不知道是今年明年或是猴年马月，这种事情就要看行领导的真实心态了，他到底是更在意眼前业绩，还是长期发展。

而且，事情总是分个轻重缓急。我那朋友透露出的问题，虽然有点消极但很真实。部分小银行，眼前都有资产质量或业绩负增长的燃眉之急了，你再叫他关心长期发展，他可能真的，有心无力了。

第三，还是方法论的问题。咱就别说小银行了，我有次偷偷混进一家股份制银行闭门会，都听他们行长在 批评 督促科技部，说他们搞了那么多工作，又是大数据又是人工智能，但是切记“不要为了科技而科技，不要为了数字化而数字化”。科技终究是手段，最后是要落地在经营和效益上的。

“不会抓老鼠的猫，长得再好看也不是好猫。”这句话想必也适合中小银行，搭团队、起架构、出产品，但是，推动不了业务，那就是浪费。说到底，是在策略上就没想清楚自己要做什么。

我曾听到过一种观点，就是“抄作业”。看看业内领先的银行做了什么数字化转型，照搬过来行不行？反正“愉见财经”觉得多半是不太行，每家银行真的有每家银行自己的地区特色、客群特点、也有各自的业务禀赋和短板，再加上规模体量发展阶段都不同，作业很容易抄错，又是浪费。

说完问题以后，很容易显得我负能量，似乎大银行有的，中小银行反正是学不了，这数字化转型，不如不干了？我那朋友有时候抱怨起来也会说，哎算了算了小银行还是做好眼前的事儿吧，自己手上的客户抓抓牢别被抢了，风险管管好别出大乱子，这两年市场其实不好做，不如先太平一点？

我又想了一想，觉得恐怕消极应对，也不行。其实吧，在深耕当地社区的小银行手上，尤其是地方上宝贝的城商行（本就脱胎于政府嘛）手上，真的是有资源有禀赋的，为啥不用数字化手段把他们开掘出来、发挥出来？

前阵子我参加了波士顿咨询金融机构专项组的一个媒体会，他们也觉得小银行没借数字化转型用好禀赋太可惜。比如当地的结合政府服务类的场景、民生类的场景，什么社保啊公积金啊医疗卡啊等等，就没想过用数字化工具来把场景抓抓牢，把流量变存量么；再比如很多小银行手上“睡眠户”很多，其实也完全可以借助数字化手段把休眠的账户重新激活，此外也可以进行更深入的客户画像，进行客群分层经营；假设还能从各类场景着手或从数据着手做做风控，那么运用小额分散法则，以数字化手段推进消费贷产品，对经营的助力也会立竿见影。

而最让人焦虑的是什么呢，是“树欲静却风不止”。是小银行明明有这些资源禀赋，却不知道怎么开发利用，结果全国性银行深耕你地方了，人家用高维工具降维打击，用高级的数字化工具、金融+非金的全套服务体系一布局，搞起了智慧政务智慧医疗智慧大学城，还给你的大客户们免费提供考勤算薪财资系统……那糟糕了，你的既有城池，都可能被友行用数字化大炮，攻破边门。

我打个不太确切的比方，银行业做or不做数字化转型，过个几年，可能就会像电商和街边的零售店，零售店自然是还有老熟客可以做做，但是，趋势是越来越边缘化了。

中小银行，数字化转型做好了，能不能真的转化成优质生产力？

这么说吧，“愉见财经”估摸着很快要出的银行业去年年报、尤其是今年一季报，有相当一批银行的利润增速要撑不住了、负增长了；但是，这其中，还能保持利润正增长的、尤其是还能有两位数增长的中小银行——内功有很多，但其中之一必然是“数字化转型”做得早、且落了地的；细剖这些银行最具竞争力的业务线，必有拳头的数字化产品在那里打了地基，“粘”得住客户。

常来本号的朋友可能知道，我从2015年开始就当上了宁波银行的“迷妹”，最喜欢拿这家银行当样本观察中小银行怎么破局。这家银行，就是典型做“系统化、数字化、智能化”抢到先机的。可能财报里短短一句“将金融科技作为银行最重要的生产力之一，每年投入大量资源”，我们外人读起来不太有感觉，那“愉见财经”就来补充几个在行业采访中听到的细节吧。

第一个侧面，我们都知道宁波银行深耕浙江腹地，匹配外向型经济，服务着大量贸易类企业。为什么宁波银行对这一客群有黏性，为什么这个业务看看容易但就不是家家银行能做？这背后，必有大量的数字化产品布局，让人家客户用得贴心省心省钱啊，换银行就有切换成本啊——贸融的、外汇的、票据的、财资的、交易银行的，都是配套的。

我之前采访过宁波银行的一家做外贸的客户，他表示，传统银行存存贷贷开开票家家都一样，但他要的是“管家”：

- 一要管他公司的“大财资”。公司外头的钱，可能在不同的地方、不同的区域、甚至境内外，公司里头的钱，又连接着日常运营和各种开支，所以他关心的根本不是谁来推荐他一只对公理财、一个贷款产品，他关心谁能把这些财资管管好。

- 二要管他的“大票据”。外贸企业开票很多的，所以他要“开票快、收票快、贴现快、融资快、托收快”，这种贯穿整个票据“生命周期”的业务，底层都是数字化产品，这样才能多快好省，帮企业提高资金效率啊。如果哪家银行的业务还仅仅停留在“我们有额度，你来开个承兑汇票”吧，那应该已经是上一个代际的思路了。

- 三要管他的“大外汇”。这个就更专业了，不止是开户结算那么简单，还得有汇率避险、对冲产品设计、贸易融资、跨境投融资的产品和服务能力。

去年底人行系统在甬统一部署本外币合一银行结算账户体系试点的时候，宁波银行不出所料就是试点银行，办理了宁波市首笔本外币合一账户的美元跨境收汇业务，企业用一个账号、一次申请，就能多币种结算。

所以我有时候写到这类小新闻案例，或是写到宁波银行对公产品线的“三大管家”、“五管二宝”之类，光读起来可能觉得干瘪，但是把这一个个散点链儿起来看，放到客户那里，这种基于数字化产品的成套组合拳，可不就是护城河本河嘛！

第二个侧面，我们都知道宁波银行做消费贷、做小企业的快贷类产品，是业内一面旗。但这套业务怎么做出来呢？从产品、到风控，还是都离不开数字化布局的。以做小微贷款为例，小微贷、快审快贷、转贷融、容易贷……这些产品的底层都是数字化的，比如“快审快贷”，客户就是到App或者微信渠道上自助申请，然后手机端做个“房产评估+人脸识别+绑卡认证”，最快几分钟就审批完了。

以前就算小额的贷款也要跑柜面交教材然后等一两周，那是靠人；贷款要3、4天，那已经进化到系统模型信贷工厂阶段；贷款只要几分钟，那就是流程高度数字化的结果。

出于好奇，我把上市城、农商行中利润保持两位数增速的银行都查了个遍，真的无一例外都有一套非常深入的数字化金融、智慧金融的战略。再比如江苏银行吧，他们早在11年前就把“智慧化”上升为发展战略，现在“智慧化”已经是“战略之首”，智慧金融也已经被提到建设该行“第二增长曲线”的高度了。

早在2015年，江苏银行就有全线上纯信用互联网贷款产品“税e融”了，之后再推集合小微和个人消费贷款全产品系的“随e融”服务，现在他们有底气说一句，“无论你是谁，总有一款产品适合你”。

除了这些前台看得到的产品，在后台，金融科技也全面赋能着风险管理，“传统风控+大数据”的智慧风控体系更加成熟。

好了打住。今天不是观察某几个家银行，而是在做行业的数字化转型观察。我其实想通过案例表达的是，同样是城商行或者农商行，摸不到数字化发展的要点，和摸到了的，整个发展的开合还是会有明显的不一样——当A还在说“我们有开银票额度、我们有个对公理财最近收益还可以”的时候，B已经打出了完全嵌入客户经营的组合拳。

而由此摸到的那些流水、交易数据、财资情况，反过来又是风控的大数据。

案例来来去去讲了一些，但比起讨论“要不要做数字化转型”，更具有建设性的，一定是谈，到底怎么做？

我分两部分吧。先说些私下聊的，比较“实在”的建议；再说些整体上的，框架性的方法。

“愉见财经”把前述小银行的“三点尴尬”提给了波士顿咨询董事总经理、全球资深合伙人，波士顿咨询金融机构专项中国区负责人何大勇，何大勇给了四条实际解决问题的建议。

首先，先别忙着铺大，而是先挣一些比较快速见效的利润，先把生存问题解决了，有了盈利，再自体内生支撑下一轮转型投资。

那先做哪些数字化转型，转化盈利比较快呢？比如消费贷，尤其是用好部分城商行既有的代发、社保、医保等客户，只要有好的场景切入，握得住风控，佐以数字化手段，消费贷会是一个不错的突破口，尤其是当互联网公司受限、P2P退出、大银行又深入不到那么细的毛细血管时，这块业务很可能是小银行的商机。只是，需要数字化手段，需要大数据、需要模型、需要前端营销获客，等等。

再比如，前文提及的“睡眠户”，尤其是还有人偶尔留了些存款零头的，很多小银行对这些账户都没去打理。但运用数字化工具，远程触达，能让相当一部分不活跃的用户，重归活跃。另外，未必是睡眠户，其实很多小银行对在行资产等级少于某个百万数字（比如700万以下）的客户，都是缺乏“关怀”的。很多时候，客户是需要关怀、需要经营的：他为什么突然把几十万理财赎回了？他在贵行App上购买某个产品买到一半行为中断了，为什么中断的？他明明查了你的很多积存金产品信息，最后却只是把钱转账走了，没买你的产品，是不是应该追个电话过去关心一下，客户到底在寻找什么理财方式、贵金属产品？

不举别人的例子了，就说我自己吧。作为金融消费者的我，其实是个银行不太喜欢的价格敏感型选手，经常为了20、30十个BP的收益率差价就搞资金大搬家。有一家银行，很明显的，在数字化转型前从来没人管过我，但在转型后，开始给我分配了个服务专员，还用她的企微加了我，定期跟我聊聊市场走势，提醒我有什么符合我风险等级的主打产品出来了；在我一次刚刚转出资金后，approach就准时来了：告诉我资金只要坚持存到月底就有专享积分，累积积分能换机场接送还能换家政服务，于是价格敏感的我重新算账，资金自然是又给转了回来。

刚刚说的是数字化转型可以先从几个方面产生一些比较立竿见影的效益，先扶着转型这事儿立起来，能自己养活自己。接下来呢，可以把转型的战场从零售再铺到对公，尤其是对公的拳头业务，要数字化起来，比竞品好，这样才能竞争客户。

第三，对于谋求长期的生存之道，那还需要做基础能力的数字化提升，比如大数据能力、数据资产的建立等等，以此保证未来的可持续发展。

第四，不要看人家大银行做什么，就想做什么，也不是所有别人自主开发的，小银行都要自己干。对于没有多少规模效应的小银行而言，“与其自己造桥，不如付费过桥”，借助外力，寻找更为经济高效的路径，然后把有限的资源用去投资回报最高的业务场景里头。

下面在从整体框架上讲数字化转型。剖开来看，其实所谓要做“数字化转型”，是要做五件事情：

• 一是先做出数字化战略规划与转型管理；

• 二是在“客户旅程”的层面，数字化贯穿前、中、后台，以至于重塑客户旅程，在提升客户体验的同时，降本增效；

• 三是在“客群经营”的层面，存量博弈的时代，从“跑马圈地”走向“精耕细作”，在数字化的框架下构建客群经营策略，让数据去画像用户，驱动个性化经营体系；

• 四是“开放数字架构”，建立灵活的、可复用的架构能力，让科技与业务深度协同起来；

• 五是“敏捷协同”，数字化转型最忌部门竖井林立，因此敏捷的要义，首先是打破部门墙，激发组织活力。

以上这五个方面，恰是波士顿咨询为银行客户赋能的“CBOT 1+4”工具箱所覆盖落地的五大领域。

“CBOT 1+4”工具箱，是波士顿咨询总结全球超500家金融机构数字化转型项目服务经验，直击银行在数字化转型过程中的痛点难点，提供的覆盖咨询（Consulting）、实施（Build）、运营（Operate）、移交（Transfer）全体系的工具赋能——可谓“全流程陪跑”。

具体来说：

- “数字化战略规划与转型管理”工具箱包3大成熟工具组、11项工具，可助力银行明确战略转型目标，制定落地路径图；同时建立高效的转型管理机制，最大程度降低转型的不确定性；

- “客户旅程”工具箱着力解决银行客户体验、端到端、全方位变革转型问题，贯穿前、中、后台，重塑客户旅程，提升“两客” 体验，创造降本增效、收入/利润提升的业务价值。

- “客群经营”工具箱以收获客户全生命周期价值为目标，助力银行业务模式从“粗放增长”向“深耕细作”转变，构建客群经营策略，打造以数据驱动的个性化经营体系。

- “开放数字架构”工具箱可为银行补齐技术能力短板，建立灵活、可复用的企业级开放数字架构能力，实现科技提速，业务与技术的深度协同。

- “敏捷协同”工具箱则能打破银行部门墙，建立跨职能团队的高效协同机制，敏捷迭代，激发组织活力。

在过去5年间，波士顿咨询与全球60家领先的金融机构在“CBOT 1+4”工具箱下五大领域上进行了超300个项目的合作。从既有的效果来看，以上头的第二点“客户旅程”为例，做了客户旅程转型的，可实现成本降低15%-25%、收入提升10%-20%、NPS提升20-40个点。

银行如何在数字化浪潮中立于不败之地？纵观国内外领先银行的转型历程，无不是以业务价值为核心驱动力，坚定不移地推进改革的。最后，“愉见财经”也祝愿所有银行的数字化转型，都能从蓝图到落地，从星空到指尖。

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