段永平的商业思考，是值得学习的智慧

在武侠小说中，最厉害的人往往不是活跃在江湖、叱咤风云的人，而是“已不在江湖，但江湖都是他的传说”的“隐形大佬”。中国商界也有一位这样的“隐形大佬”。

他就是步步高创始人兼董事长段永平。他在20年前就退出了企业经营一线，如今是一名投资人，经常活跃在雪球上与网友交流投资心得，被网友亲切地叫做“大道”（段永平的网名是“大道无形我有型”）。但他的影响力一直没有远离中国商业界舞台中央。

毕竟，中国企业界内很少有人像他一样身上集齐三大标签。

有5大“门徒”的“商业教父”

段永平有5位大名鼎鼎的“门徒”，分别是拼多多创始人黄峥，OPPO掌门人陈明永，vivo掌门人沈炜，小天才CEO金志江与极兔快递创始人李杰。他们深受段永平的影响，在创业过程中都得到过他的指点和帮助。

OPPO掌门人陈明永、vivo掌门人沈炜、步步高CEO金志江是段永平1995年创立步步高时就一路跟随的“门徒”。2001年，段永平退出步步高经营一线，把公司一分为三，后来发展为如今的OPPO、vivo和小天才三家公司。

黄峥2002年去美国留学时，通过“网友”丁磊介绍认识了同是浙大毕业的段永平。2006年，段永平用62.01万美元的高价拍下了巴菲特的午餐，赴约时带上了黄峥。黄峥创业做电商、游戏时，段永平不仅给黄峥提供了创业启动资金，还给他提供了丰富的商业经验。他还是拼多多的第一位天使投资人。

李杰在1998年加入步步高公司做销售，后来成为OPPO印尼负责人。2015年，他创建极兔速递，而段永平在商业经验、启动资金、人脉关系等各方面提供了全方位的支持。

令人惊奇的是，如今他们的企业都在各自领域成为头部。

拼多多成立至今仅8年，已跟阿里、京东形成“三足鼎立”之势，而且“后来者居上”势头不减。从年活跃用户来看，2021年拼多多的年活跃用户为8.69亿，已超过京东的年活跃用户数5.7亿。

OPPO和vivo在2011年进入智能手机领域，从2016年起一直稳居行业前列。2021年，OPPO和vivo分别位列全球智能手机行业销量的第3和第5名。小天才在教育电子硬件领域一家独大，无论是教育平板还是电话手表，都远远领先于其他品牌。

极兔速递2015年在印尼成立，4年时间就成为东南亚第二大快递公司。2019年，极兔进入中国市场，到2021年其日单量已经超过4000万，市场份额达到14%，仅次于中通、韵达和圆通，成为中国第四大电商快递公司。

为什么这5家企业都能在各自领域成为头部企业？

分析这5家企业的经营之道，会发现它们有两个共同点：

首先，创业策略都是模仿段永平的创业策略：“敢为天下后，后中争先”，即在产品或者市场的成长期与成熟期之间进入，集中优势兵力，快速切入、跟进，后来居上。

其次，企业文化中都强调“本分”价值观。

OPPO创始人陈明永说，“本分文化是OPPO真正的核心竞争力”。vivo创始人沈炜说，“以本分为核心的企业文化与价值观是唯一核心竞争力”。黄峥在2018年6月发布第一封“致股东的信”中，强调拼多多的价值观核心是“本分”。极兔速递同样强调“本分”为企业价值观。

这5家企业对“本分”的解释十分相似，包括以下的内容：

保持平常心，不受外力和诱惑的左右，回归事物本源，做正确的事，并力求把事情做正确。

要求自己而不是要求别人，当出现问题时，首先求责于己。

与人合作，不赚人便宜。

坚守诚信。

其中，第一条内容“保持平常心，回归事物本源，做正确的事情，并力求把事情做正确”，与“管理大师”彼得·德鲁克所说的“管理的核心就是做正确的事以及把事情做对”有异曲同工之妙。

“敢为天下后，后中争先”的策略，就是段永平在创业中坚持“本分”价值观摸索出来的。

“敢为天下后”的“本分”企业家

段永平有两段创业经历，打造了1990年代火爆全国的两个教育电子产品品牌：小霸王和步步高。

1988年，从人大读完经济学硕士学业后，段永平选择南下闯荡，进了中山市一个小电子厂当厂长。他接手的是一个背负200万元巨额债务的烂摊子，当时工厂账上资金只剩下3000元，工人只有十几人。

1991年，段永平对工厂经营进行了重新规划，确定主要业务是教育类电子产品的开发、研究、生产与销售，主打产品就是“小霸王”游戏机。当时游戏机卖得很火，品牌更是多如牛毛，这是一个市场需求已经被验证的赛道。其中，最畅销的是一款叫“小天才”的游戏机，在质量和价格上都占有极大优势，而后来者“小霸王”游戏机在两个方面都不占优势。

面对这样的竞争格局，当时很多厂家普遍采取打价格战的策略来抢市场份额，但段永平没有急功近利。

他认为，“守住本分”才是致胜关键，而“本分”的关键是提高产品质量。在他看来，所谓“性价比”是产品质量不好的借口。他要求生产、销售、售后各个环节都要做到同行业第一。

当时很多品牌的游戏机返厂维修率高达30％，而“小霸王”游戏机，无论销量有多高，始终把返修率牢牢地控制在2％以内。

提升产品质量的同时，段永平花了40万元在中央电视台打出同类产品的第一条广告，广告内容是一个有奖销售活动，“拥有一台小霸王，打出一个万元户”，又称为“小霸王大赛”，极具吸引力。“小霸王”游戏机一炮而红。

1993年，游戏机市场饱和，段永平看到了国内开始掀起学电脑的热潮，但电脑的生产成本太高，国内一般家庭买不起，而且小霸王也没有生产电脑的技术基础。段永平就把小霸王擅长生产的游戏机和电脑相结合，推出了一款价格只有两三百元的新产品：小霸王中英文电脑学习机。

这是一款兼具学习与游戏功能的产品，学习机的显示屏可连接到已基本普及的电视机上，可以模拟使用电脑的感觉。之后，段永平请成龙担任代言人，并再次在央视投放广告。成龙手捧小霸王学习机说的一句广告语：“同样天下父母心，望子成龙小霸王”，让小霸王学习机在全国一炮而红。

1995年，小霸王的产值超过了10亿元，收入占母集团怡华集团营收的一半以上。可以说，段永平力挽狂澜，把濒临破产的小厂变成了炙手可热的大公司。

根据约定，段永平和怡华集团之间利润是“三七分成”，即他可以拿到小霸王30%的利润，但怡华集团食言了，给他的分成后来变成两成、一成，这种行为已经触及段永平的底线。为了让企业活得更长久健康，段永平想要实行股份所有制，让管理层可以拿到一部分股份，却被集团驳回。

1995年，段永平选择辞职离开，创立了步步高。不过，第一年里他没有进军自己最有把握的教育电子市场。因为他离开小霸王时，与前老板有一个口头约定：一年之内不进入国内同类产品的市场。本分的段永平遵守了这个口头约定，开始寻找新的市场机会。

1996年，中国VCD市场火爆，国内有爱多、新科、万利达、金正、先科等品牌，国外品牌有三星、索尼等，还有很多拼装的生产企业。但国产的VCD机质量良莠不齐，质量过硬的国外品牌价格又太高，段永平看到了其中的机会。他再次采取“敢为天下后，后中争先”的策略，进入了火爆的VCD市场，将竞争重点放在产品质量、品牌知名度和服务等品牌信誉上，让步步高逐渐成为VCD市场的头部品牌。

之后，步步高延续了这种“敢为天下后，后中争先”的策略，进入了竞争激烈的家庭影院、电话机、学生电脑等市场，逐渐发展为家庭电子产品领域的头部企业。2000年，步步高产值突破100亿元，占据中国电子产品市场70%左右的份额。

在段永平看来，“敢为天下后，后中争先”是步步高这家创业公司做的正确决策，是坚持“本分”价值观的结果。

他说，“我们实力本来就不强，很难跟世界级的大公司相比。我先看国外大企业做什么产品，而且要看它什么产品好卖，然后我再做什么，这样成功的几率要大得多......进入市场有先后之分，这只是竞争的开始，后来者......在更后面看清对手和市场，更容易看到自己的差距，也更容易少走弯路，只要能找到突破口，就可以集中优势兵力，快速切入，快速跟进，后来居上。”

在他看来，“敢为天下后”指的是“做对的事情”，“后中争先”指的是“把事情做对”的能力。

具体到创业实践中，“敢为天下后”指的是产品类别，也就是选择别人已经把市场需求明确了的产品类别，并发现其中的机会；“后中争先”指的是做好产品的能力，“没有金刚钻不揽瓷器活”，后来者只有秉持着“不欺骗消费者”的价值观，不断提高自己的产品竞争实力的能力，才能“后中争先”，否则就不要进入这个市场。

业务成功站稳脚跟后，段永平开始对步步高的企业文化、管理制度进行设计。他认为，一家企业最重要的事情是更健康、长久，而不是一味追求大。所以，步步高的愿景是“更健康、更长久的公司”。

要想基业长青，企业文化是非常重要的，好的企业文化可以让企业少犯致命性错误，筛选出合适的优秀人才，延续生命力；而企业文化的形成和维持，离不开制度的支撑。

段永平吸取了当年小霸王的教训，在步步高推行股份制，并让管理中层、代理商甚至基层员工都有入股的机会。为了让大家都有动力一起把公司业务做好，他主动把自己的股份从70%稀释到17%，对有能力的员工进行股权激励。他说，“一个企业的成功，功劳肯定是大家的。一个企业的失败，企业家要负主要责任”。

1999年，段永平对公司进行了改革，把步步高拆分为三家独立的公司，分别交由他的三位“门徒”负责：

黄一禾负责步步高教育电子业务，主营步步高点读机，学习机。这就是如今的小天才。

陈明永负责步步高视听电子业务，主营VCD、DVD。这就是如今的OPPO。

沈炜负责步步高通讯科技业务，主营无绳电话、步步高手机。这就是如今的vivo。

段永平在三家公司各自持有10%左右的股份，其余的股份全部用来奖励员工。在他的影响下，小天才、OPPO和vivo都是全员持股企业，员工持股比例高达60%以上。

2001年，段永平急流勇退，宣布退休，将集团所有业务全部授权给陈明永、沈炜等几位得力干将。他依然是各个公司的董事长，但早已不过问企业的具体经营事务，一年只象征性地参加几次会议。

一投成名的“中国巴菲特”

在步步高退休后，段永平转而做起了投资。他曾在2006年以62.01万美元的高价拍下了“巴菲特午餐”，惊动了全中国。不过他获得“中国巴菲特”的称号，则是源起于他20年前做出的第一次投资。

2001年底，因美国互联网泡沫破裂，网易的股价从15美元大跌至1美元以下，当时高盛都唱衰网易股价会持续下跌，走投无路的丁磊找到段永平诉苦，想把网易卖掉。段永平了解情况后，判断网易价值被低估，劝丁磊不要气馁，建议他做网络游戏。同时，段永平把手上的200万美元全买了网易股票，解了丁磊的燃眉之急。2003年10月14日，网易股价飙升到70美元，他手里的股票市值在一年多时间里翻了50倍。9年后卖出时，段永平手里的股票市值已经翻了100倍以上，净赚一亿多美元。他一投成名。

段永平是零起步做投资，对投资的认识了解多是通过巴菲特写的《致股东的信》和巴菲特、芒格的采访语录。但他的投资战绩足以担得起“中国巴菲特”的称号。

他的投资风格是长期持有几只股票，而且是重仓持股，把鸡蛋放在一个篮子里。结果，多次获得巨额收益。

2011年，他把从网易、通用电气投资中赚到的钱全投到了苹果，当时苹果股价在40美元左右，还在上涨中，但段永平大胆预言苹果可能会成为一家市值过万亿美元的公司。果然，2018年8月，苹果正式成为全球首个市值破万亿美元的公司。到2022年12月，苹果股价在150美元左右，市值突破2万亿美元。

2012年，茅台因塑化剂等问题，股价大跌不止。段永平以每股180元到120元不等的价格，陆续买入茅台的股票。2022年12月，茅台股价超过1600元，市值已超过2万亿元。即便已经赚了100多倍，段永平依然没有卖掉茅台股票的打算，因为他还未发现可以用茅台股票去替换的好公司股票。

在中国商界，做一家健康经营至今28年的企业，成为中国顶级投资大佬并十年如一日地跟网友分享自己的投资心得，帮助5位创业者做成5家行业头部企业，可能只有段永平了。为什么是他？

为什么他能做好这三个角色？

原因可能跟他的5位“门徒”创业都能成为在各自领域的头部企业的原因相似，在于他坚持“本分”价值观，并且知行合一。

管理的核心命题就是两个：做正确的事情和正确地做事。段永平倡导的“本分”文化，很好地解决了如何解决这两个关键命题。他的“本分”价值观第一条就是“用平常心来思考，回归事情本质，做对的事情，并力求把事情做对”。

这不仅让他自己创业的步步高做到了高速增长和健康长久的经营，还帮助了他的5位“门徒”的企业，为他们在关键时刻提供了做出正确的决策标准，保持持续的竞争力和持续的高质量成长。

转而做投资时，他也是用“本分”价值观来思考投资和做决策的，坚持做对的事情和把事情做对。

他深度认同“价值投资”的底层逻辑。

“我非常认同‘买股票就是买公司’这个逻辑。对我来说，这个逻辑其实不是来自老巴，而是来自我自己的内心，只是后来发现老巴也是如此，而且干得很不错，从而坚定了自己的信心。我更认为我喜欢老巴，是因为老巴是我的‘同道中人’。”

在他看来，价值投资才是“本分”之道。从“做对的事情”的角度看，投资就是“买股票就是买公司，就是买公司的生意，就是买公司未来的净现金流折现”；从“把事情做对”的角度看，投资就是“要看懂公司的生意”。

做企业成功的经验也帮助段永平从本质上看懂生意。他说，“投资和自己经营企业没有什么大区别。不同的地方是，投资时是你认同的人在经营”，“投资很简单，但绝不容易”，“简单”指的是原则简单，就是不懂不做、不投机；“不容易”指的是“搞懂生意”不容易。

同样，“本分”两个字很简单，但绝不容易。段永平很多“简单”的结论是花了很长时间摸索出来的。

战略：做对的事情，把事情做对

1.利润之上的追求指的是把消费者需求放在公司短期利益前面。

多数公司碰到问题时讨论的都是有没有钱赚的问题，而有利润之上追求的公司碰到问题时可能会先问一句，这是对的事情吗？这是应该赚的钱吗……？其实差别很小，但20年后差别很大。

2.当你迷惘的时候，试试往远处看？看10年往往比看1-2年要容易很多，看一两年会比看一两天容易很多。

3.好的企业和企业家都是理想主义和现实主义的结合。没有理想主义做不大，不理解现实走不远。 

4.做对的事情，把事情做对。

5.所谓要做对的事情实际上是通过不做不对的事情来实现的，这就是为什么要有stop doing list，意思就是“不做不对的事情”或者是立刻停止做那些不对的事情。

6.所谓不对的事情其实并不总是很容易判断的。有些事情相对比较容易判别，比如不骗人。有些不那么容易，比如是不是该早睡早起。

有很多觉得不对的事情都是通过长期的思考和别人以及自己的经验教训得来的，比如我们公司不为别的公司代工。

7.如果你认为你正在做的事情是错的，就应该尽快停止，和他对你有多重要以及你曾经花过多少心血无关，也和你能不能找到更好的事情无关。

8.把事情做对。看上去比较容易理解，但其实也没有看上去那么容易。把事情做对是一个学习的过程，中间会犯很多的错误。

9.在把事情做对的过程当中，其实是没有办法避免犯错误的，比如打高尔夫的人，是没有办法避免偶尔把球打下水的，能做的仅仅是如何能降低犯错误的概率。

10.供需失衡的“赛场”大概没人可以在创业前就“选到”的，就算碰上了也很快会掉进红海。举个简单的例子：茅台的供不应求可不是一个创业者创业前计划好的。

11.做企业如跳水运动员，动作越少越好。大企业比什么？比谁犯的错误少。

12.不赚钱的生意，多少营业额都是没用的。好的商业模式很简单，就是利润和净现金流一直都是杠杠的，而且竞争对手哪怕在很长时间里也很难抢。

13.除非迫不得已，用价格武器总是错的。很少人明白，低价是不会扩大市场份额的，但被迫降价有机会保住市场份额而已。

14.追求“性价比”的公司大多是在为自己的低价找借口。长寿公司大概是不太强调“性价比”这个概念的。老百姓心里有杆秤：好货不便宜啊。

15.如果大凡你能做好一件东西，你为啥还要做很多做不好的东西呢？就像怎样改变茅台在中国人心中的地位啊？

多推一些便宜的非53度酒，包括茅台啤酒和红酒，甚至茅台米酒啥的，以及茅台矿泉水、茅台酒店、茅台手机、茅台空调，加快推出的速度，5年出厂的规矩也不要了，假酒也不管了……10年后，茅台的地位应该就彻底不一样了。

16.所谓的营销对一个公司来说，只是一个环节而已，相当于木桶的一块板。凡是认为公司好是因为营销好的说法，其实就像认为一个能装水的木桶是因为有了一块叫“营销”的木板一样可笑。

17.扩张的时候要谨慎。我把这个叫“足够的最小发展速度”，就是兼顾足够和安全的意思。

18.我们总是说，量不重要，利润不重要，最重要得是要做对的事情，要找到消费者的真实需求并想法满足。

19.核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。 

组织：再好的车手也很难开好一辆烂车

1.一个企业的失败，企业家要负主要责任；一个企业的成功，功劳肯定是大家的。

2.一个企业家应该将80%的精力放在20%的事情上，这20%的事情能给你带来80%效益。

3.我当CEO时并没有一个时间分配表，但大致知道什么是重要的。简而言之，不要让重要的事情变成紧急的事情。

4.我一直认为老是强迫加班加点的部门负责人的管理水平有问题，老是强迫加班加点的公司的老板的管理水平有问题。

5.实际上，对于一个管理者来讲，重要的事是建立公司的各项制度，设定公司的服务章程，把重要的事都做好了，剩下的事员工自己就能处理好。

6.作为游戏规则的制定者，最重要的是要有公平心。公平并不等于平等，也不是平均主义。

7.保持组织内部的凝聚力，最基本的原则就是公平。另外，建立相互信任的方法是同大家敞开地交流。企业大了以后，层级多了，交流的确少了。

8.我在公司里是个反对派，几乎做什么我都会提反对意见。如果连我的反对意见大家都不怕时，做什么我都会放心一些。我最怕的是当老板说什么大家都说“好”。

9.当一个公司里哪个部门强调自己部门是最重要的时候，往往这个部门就是公司最弱的部门。

10.一个组织里如果有大家都不执行的规矩存在，长期来讲就是鼓励大家不执行大家制定的规矩，未来大家的麻烦可就大了——比如常见的没有交警和红绿灯的十字路口。

面对的方式其实也很简单，就是执行你的规矩或者废掉执行不了的规矩，最好不要有中间地带，不然大家会很忙的。

11.再好的车手也很难开好一辆烂车。

12.所谓的“好公司”我觉得应该是有原则的公司，不是单纯利润导向的公司；是那些知道要做对的事情（或者说，知道什么样的事情不该做），然后去追求高效率把事情做对的公司。

人才：合适性往往比合格性重要

1.人才的合适性往往比合格性重要。

合格性指的是能力，合适性指的是对企业文化的认同感。企业内部培养的人合适性强，有时候企业里某些岗位外来引进人才合格性好。

合适性比较难培养，需要很长时间，有时很长时间也没用。而合格性多数情况下是可以培养出来的。合格性是可以通过培训提高的，合适性很难改变。

2.许多公司挑人时是首先看合格性的，概率上就容易出问题，许多公司本身价值观就有问题，选人自然就困难了。

不合适的人管理公司的风险很多时候是难以控制的，结果公司很可能就会垮掉。企业文化比较好的公司往往会更快发现问题，所以纠正的机会会大很多，存活下来的概率就会大很多。

3.我是经常听到一些做企业的抱怨公司没人，但你查看这些人的日程表，却几乎没有和猎头公司、可以挖来的潜在人才见面的时间，也没有仔细分析招不到人的原因。一边把自己忙得够呛，一边又抱怨没有得力的人，你觉得问题究竟在哪？

4.钱其实是“保健因子”，而不是“激励因子”，是多了没用、少了不行的东西。

比如，如果员工已经很努力在工作了，多发钱并不会让他们更努力，但少发是会留不住人的，会有显著的“破坏力”。所以，发多少其实体现的是公平。

5.某些所谓老板给员工发“红包”的说法其实也是有问题的，因为这个“红包”其实是员工应该得的。我非常不喜欢那种“恩赐”的感觉。

记得早期还在小霸王时，由于公司人还很少，很多同事的年终奖都是我一个一个发到大家手里的。有时有人会说“谢谢老板”，我就会很严肃地说应该是公司谢谢大家一年的努力。这个真不是客气。

6.奖金实际上应该是种契约，是跟业绩挂钩的（所以不是老板赐给大家的），比如在某些条件前提下，企业获得的利润的20%给员工。分配时则是根据你的绩效考核体系去分的。

7.培训的成本很贵，但不培训的成本更贵。不知道第二点的企业走不远。

8.学习对员工对公司都很重要，虽然通过工作、实践来学习也是学习的一种途径。但是集中系统的理论学习可能效果会更快一些，沟通的成本也会因此而大大降低。

对于一个企业，我觉得成本最高的地方就在沟通上面，因为大家的想法千奇百怪，受教育的背景也各不相同，沟通的时候，如果没有一个统一的理论基础，可能会影响到工作的效率。

如果公司有一套成形的系统学习方案，员工在培训时就不断地接受同一种理论的影响，沟通起来也会慢慢变得容易，沟通成本自然也就降低了。公司各方面的改进也会加快，这样日积月累，对公司的成长很有好处。 

9.凡是员工见到领导就战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的。因为这种公司员工大多都会慢慢变得没有担待，凡事希望交给上级去决定，效率慢慢会降低。

除非这种公司的产品非常聚焦，大老板确实可以照顾到所有大方面，不然早晚会出问题的。

10.放权里最关键的是可以容忍在“把事情做对”的过程中所犯的错误。我个人的理解是干同样的事情我也犯错，为什么别人不可以犯错。

在一些企业里，如果是老板自己的原因导致赔钱，他会觉得正常；但如果是下属导致的亏损，他往往会很心疼。

11.裁员也许是每天都该做的事情，或者说每年都要做的事情。不合适的人早点让他们离开对大家都好，不要等到不得不做的时候才做。裁员大概是最难的一件事情，尽量不要因为短期的困难去裁员。

文化：没有强大的文化，就不会有伟大的公司

1.一般来讲，公司的企业文化是由 3 个部分组成的：使命、愿景以及核心价值观。

使命指的的企业存在的意义(“Mission”是为什么成立)；愿景是企业内大家的共同愿景(“Vision”是我们要去哪里)；核心价值观“Core Values”是哪些事情是对的，哪些事情是不对的。

2.愿景就是大家共同的愿景的意思。没有愿景的公司容易陷入利润导向，最后容易被眼前利益诱惑而犯大错，从而导致公司寿命缩短。

没有愿景的公司很难走得很远，但也有些小的家族企业可以靠别的东西维持走很远的。 

3.什么是企业文化？能够管到制度管不到的东西。制度是强制性的，文化则不完全是，所以建立好的企业文化非常难，破坏起来非常容易。

4.所谓企业文化讲的就是什么是对的事情（或者说哪些是不对的事情），以及如何把对的事情做对。

5.所谓的“企业文化好”并不是百战百胜的武器，他只是能让企业少犯原则性错误而已。或者说，在同一个行业里，平均而言企业文化好的企业活得长些而已。

6.有强大的企业文化不等于不会做错事。强大的企业文化往往体现在做错的事情的概率相对低、发现得早、改得快。发现错马上改，不管多大的代价都是最小的代价。

7.企业首先要确立自己的核心价值观，招的人必须符合这个核心价值观。

8.文化这两个字，基本上可以解释败事有余的“事情”。

9.狼性文化最终会输给人性文化。

10.没有强大的文化，就不会有伟大的公司。只有强大的企业文化才能不断吸引到好的人才，并留住他们。

11.其实我也没有一个所谓的格式或公式去判别一个公司的企业文化，不过，我经常会用拟人化的角度去想一家公司。我不想打交道的人我也不想投资他们的公司。

12.从 5 年 10 年的角度看，CEO 至关重要。从 10-50 年的角度看董事会很重要，因为董事会能找出好的 CEO。从更长的角度看企业文化更重要，因为一个好的企业文化可以维持有一个好的董事会。

13.本分的意思是不干不该干的东西。知不知道什么该干是能力问题，明知不该干还干是作风问题，赚了不应该赚的钱当然就是不本分。

虽然大部分人认为有钱赚就行，但我们公司是属于知道有些钱是不能赚的这类公司。如果这类公司越来越多的话，消费者就会安心很多。

14.只有当你需要付出代价的时候才知道你是不是个守信誉的人。“讲”信誉谁都会，但当需要“守”信誉的时候很多人就不行了。