和员工吵架后，稻盛和夫想清楚了一件事

半个多世纪以来，世界形势风云激荡，变幻莫测，各种经济危机频繁袭来。同时，日新月异的技术进步，经济全球化的浪潮等等。稻盛所在的电子行业和通信行业，乃至整个产业界，都发生了翻天覆地的变化。大大小小无数公司遭到了无情淘汰，真所谓尸骨累累。连一时称霸全球的日本的大企业也起伏沉浮。

比如，在2008年的世界性金融风暴中，连利润大户丰田也陷入了巨额赤字。然而，稻盛创建和收购的公司，从来没有跌入亏损，全部顺利发展，毫无例外。

1970年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的泡沫经济危机，2000年初的IT泡沫危机，2008年的雷曼金融危机，以及2020年开始的、现在仍未结束的新冠疫情危机，稻盛的企业都沉着镇静，从容应对，不仅没有出现过一次赤字，甚至没有因为危机而解雇过一名员工。

2008年金融风暴刚刚刮起，京瓷公司就公开发表声明：决不因为经济危机而解雇一名员工，包括钟点工在内。

稻盛先生在历次经济萧条中，屡战屡胜，常胜不败。这是因为他总结并实行了应对萧条的6条对策。这固然不错，但在这背后，深层次的原因，究竟是什么呢？

经济的萧条和景气总是交替出现的，这是必然会发生的，无可奈何花落去，似曾相识燕归来。“诸行无常”——世界本来就是这样的。

特别是高度的不确定性，似乎成了当今世界的特点。然而，正是在高度的不确定性中，存在着高度的确定性。

稻盛先生认为，不管什么时候，不管经济危机以什么面貌出现，事物的本质，经营的原理原则，是不变的，它决不会随着企业外部环境的变化而变化。无论过去、现在和将来，它都是岿然不动的。

那么，所谓事物的本质，经营的原理原则，究竟是什么呢？今天，我们从分析劳资关系的本质，来寻找结论。

稻盛大学毕业后进一家企业打工。这家企业经营很糟糕，连续10年亏损，连工资也不能如期发放。但工会很强势，经常组织罢工，企业里一年到头红旗招展。

工会认为，劳资关系的本质就是雇佣和被雇佣、剥削和被剥削的关系，所以工会就用罢工或怠工等手段，逼迫资方让步，为劳动者争取利益。

但是，稻盛观察问题，没有从所谓意识形态出发，而是从企业面临的实际情况出发。他虽然也是工会会员，属于劳动者，工资待遇也不高。为劳动者争利益，他当然乐意。但他却不赞成这样的罢工。他担心罢工影响交货，会给客户带来困惑。

如果客户跑了，企业更将雪上加霜，罢工阻碍企业正常的生产销售活动，企业赤字必将更加严重，结果企业不但没钱给员工涨工资，甚至不得不裁员，甚至倒闭。这就从根本上损害了劳动者的利益。

因为该企业领导人对稻盛开发的技术评价不公正，在与顶头上司发生冲突后，稻盛决定辞职。几位友人帮助他创业，创业目的，就定位为“技术问世”。自己拥有了企业，就可以不再看别人的眼色，可以堂堂正正，将自己的技术发扬光大。

但是，创业后第三年，稻盛也遭遇了劳资纠纷。当时，已经成为企业各个岗位骨干的11名高中毕业生，以集体辞职相威胁，要求稻盛保证他们工资待遇的逐年提升。

经过三天三夜苦口婆心的说服，他们总算放弃了诉求，留了下来，但稻盛内心非常痛苦。他反复思考为什么会发生这样的事情。他的思考触及了劳资关系的本质。

将自己的技术发扬光大这一企业目的，虽然比个人发财致富的目的似乎高尚一点。但为什么员工们不感兴趣呢？通过触及灵魂的反省，稻盛认识到，“技术问世”这个目的，只是自己的个人抱负，与员工没有直接的关系，无法引起他们的共鸣。

“技术问世”听起来不错，其实只是显耀自己个人的本事，这种狭隘的个人愿望，本质上仍然是一种私欲。这种私欲必须抑制。

退一步，海阔天空，稻盛毅然决然放弃“技术问世”的创业初衷，把企业目的定义为：在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。

请注意，这里说的是“全体员工”，不是部分员工，更不是股东和经营层少数人。

还有，不仅是物质利益的共同体，同时还是精神理念的共同体。

显然，在稻盛眼里，劳资关系的本质不是阶级的利害对立，而是企业命运共同体。

这样来定义企业目的，或者叫经营理念，我认为，在世界企业经营历史上，是石破天惊的事情。

在企业经营的历史上，全世界，包括日本、美国和中国在内，至今没有一家公司，愿意或敢于提出这一经营理念，除了盛和塾的企业之外。

破产重建时的日航，当然也拒绝这一理念。

2010年2月1日，稻盛踏进日航第一天，在发给日航全体员工一封公开信中，稻盛声明，自己来日航的目的就是：让辛苦工作的日航全体员工获得物质和精神两方面的幸福。

对于这样的企业目的，日航的干部们闻所未闻。日航有8个工会，据说日航60年的历史，就是工会与经营层的斗争史。因此，日航的干部们不理解不接受稻盛的理念，有人甚至公开反对，要求稻盛先生收回“追求全体员工幸福”的承诺。

这时同桌的人有点慌了，责备那位干部失礼。但被稻盛先生制止了。稻盛说，这位干部敢于提出自己的看法是好的，这说明他正在认真思考企业的问题。稻盛给了他下台的梯子。第二天上班时，稻盛在走廊里主动与这位干部打招呼，好像昨天没有发生过争吵一样。后来这位干部成了日航阿米巴的总负责人。

在制定《日航哲学手册》定稿的最后一次会议上，代表国家向日航注资的负责人，对这一企业目的再次提出异议。

他的理由是，为了鼓励员工的积极性，在企业内部可以把员工放在前面，但日航毕竟是一个服务型企业，还是应该把“为客人提供最好的服务”这一条放在前面，否则会受到社会的批评。

稻盛当即抢过话筒，斩钉截铁地说：没有那个话，员工不幸福，谁来向客户提供最好的服务？就这样一锤定音。

因为日航曾经破产过，所以提升企业价值这一条也是需要的。

另外，稻盛创建的第二电信即KDDI的企业目的表达为:

在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，通过提供超越客户期待的感动，为丰富多彩的信息社会的发展做出贡献。

在经济界和企业界，一般认为，企业是属于股东的，股东利益最大化才是企业最大的目的。

也有人强调，企业的理念应该是客户第一。

然而，稻盛先生不同凡响，他坚信，把包括经营者在内的、全体员工的幸福放在首位，就能够激发并凝聚全体员工的力量和智慧。全体员工和自己一样，都成为企业的主人，都成为经营者，都把企业看作是自己的企业，出主意，想办法，团结一致，竭尽全力，为了企业的繁荣而拼命奋斗。

而经营者是第一号员工。为了众人的幸福，自己率先垂范，最拼命，最公正，所以就能受到大家的信任、尊敬和爱戴。

因此，自己提出的应对环境变化的各种改革措施，包括实行水库经营（京瓷早就积累了约一万亿日元的内部留成，为在经济萧条时不解雇员工提供了保障），以及全员营销、大力开发新产品，彻底削减成本等等应对经济萧条的六项策略，乃至改变企业经营模式，实行分部门核算的阿米巴经营，这一系列的举措，都能获得全体员工的热情响应、鼎力支持和有效配合。

一般来说，经营者有经营者的思维，他们更多地考虑企业的利润，考虑企业长期的发展。而员工是打工者思维，希望找一家好企业，有稳定的工作，同时又希望在上班时间内把事情做完，工资待遇当然是多多益善。至于公司的利润，他们是不关心的。要想让想法相反、利害对立的劳资双方团结一心，一起思考如何提高公司的收益，这是经营者们最头痛的问题。

而稻盛追求全体员工幸福的公司理念，以及为实现这个理念，将组织和工作细分，让所有员工都关注并直接参与经营，都承担经营指标，并把每天的工作用数字表达出来。通过这种阿米巴经营的训练和实践，让员工都成为经营者，这就完美地解决了企业最大的难题。

包括经营者在内的全体员工，思维的波长同振共鸣，这样的企业迸发出的能量是几何级的，是核动力级的，足以解决企业前进中的任何困难，包括任何经济萧条带来的打击。这样的企业，能创造并保持企业的高收益，给客户提供满意的产品和服务，给股东带来稳定的回报，能给国家多交税，为社会的公益事业做贡献。

在中央电视台的一次《对话》节目中，TCL的李东生当场向稻盛提出了一个问题。他说，领导人的价值观、思维方式怎样才能与干部员工共有?怎样才能调动干部员工的积极性创造性？

这是中国企业家普遍感到困惑的问题。我这么多年下来，虽然经营的业绩有好有坏，但是我是一直秉承一个很真诚的心态，抱着一个超越金钱以外的目标去经营企业的。

但我特别对照了稻盛和夫先生，他能够把他的这种经营思想非常好的贯彻到企业的每一位员工，贯彻到企业经营的每一个环节，这是我努力想做而没有做到的。

稻盛回答说：把追求公司员工物质和精神两方面的幸福放在首位。为了实现这一目的，所以必须有这样的价值观、思维方式，或叫哲学。否则，公司就无法取得优秀的业绩。而优秀的业绩是实现员工幸福的必要条件，当我这么说的时候，员工就能接受。

京瓷在发展过程中收购了多家公司，包括美国最大的电容器企业、一万余人的AVX公司。收购后，这些公司都贯彻京瓷的经营理念，调动了全体员工的积极性和创造性，都在不长时间内脱胎换骨，变成了高收益企业，无一例外。

稻盛说：明确了这样的企业目的，就为企业的腾飞打下了基础。这就是企业经营的原理原则，也叫本质。企业在历次经济萧条中持续发展，不过是贯彻了这一原理原则的结果而已。

再进一步，企业命运共同体，就是人类命运共同体的雏形。我认为可以这么说。

改革开放以来，我们主要从西方、特别是从美国导入经营管理的理论和方法。我们还是一个社会主义国家，但是，直到今天为止，我们还没有一家大企业，愿意或敢于把“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”放在企业目的的首位。这是为什么？这难道不值得我们深思吗？

稻盛先生做到了，我们怎么办？

排版 | 木口

审校 | 木口   主编 | 孙允广