为什么末位淘汰要用在中基层，绝不能用在高层？

撰文 | 苗兆光

来源 | 华夏基石e洞察

高管任用的

低水平怪圈

现实中，很多企业的高管建设容易陷入一个怪圈：长期在低水平上循环。

企业发展早期，企业体量逐步增长的过程中，老板会感到力不从心，需要帮手，也想成立高管团队，但通常会发现周围无人可用。能够追随、完成一项具体任务的执行型人才多，能够跟企业家一起形成决策、能够找到对的事情去做、去发起任务的人很少。

老板没有办法，干脆到外面找人，充满期待找来很多简历光鲜的人，付出了颇高的薪水。结果使用一段时间以后倍受挫折：这些高管的基本素质确实比自己原有的干部强，但是这些人折腾起来可能让公司付出的代价远远高于薪水，却没有带来相应的业绩，最后好不容易找来的人一番折腾后又离开了。

到了这一步，企业家会感觉用外来的人不是最佳选择，回过来勉为其难用自己的人，从“瘸子里拔将军”，拔完又极度不满意。一些企业家经常批评高管这不好那不好，反正都是跟自己很久的人怎么骂也骂不跑。但是不管怎么骂这些高管水平也不见提升，过了几年企业仍然处于无人可用的状态。

我描述的这些现象，不代表着我的立场，或者是我对现象的判断。这只是企业真实的困扰，所以企业需要跳出这种怪圈，需要去思考到底是无人可用，还是不会用？从外面找的人是不是没用对？高管迟迟不见长进，到底是什么原因？

要想解决“高管从哪里来”的问题，我们首先要清晰在什么时间和空间上讨论这一问题。现实中，很多管理者缺乏时间和空间的概念，我们讨论一个问题，一定要清楚这是一个多长时间内可以解决的问题，比如说：高管能力不行，你在短期内就很难解决，能力的提升至少需要以三年为周期；如果说基本素质不行，则需要有更长时间内的打算；如果仅仅是认知问题，那就是个短期问题。还要有空间的概念，你必须考虑有多大的自由度来做这件事，可能公司的资源所限、能力所限，你根本找不来合适的人，你只能使用勉强可以使用的人。最后我们还要清楚，时间和空间是可以转换的：你可以用更长的时间，换取更大的做事空间。

在管理中，经常会出现此类谬误：当讨论短期问题时，给的是长期的办法；当讨论长期的问题时，却用短期的思维来给答案。

我们讨论高管从哪里来的问题，一定要把它放在时间轴上。在这里，我们分别讨论：短期从哪里来，中期从哪里来，长期从哪里来。

短期从哪里来：

开放用人浪淘沙

高管短期从哪里来？现实当中讨论的时候，很多人滔滔不绝告诉你华为的体系是什么样的，阿里的体系是什么样，美的的体系是什么样。这是典型的答非所问。

大公司干部管理是个完善的体系，讲究的是层层培养和选拔，人才长成高管需要若干年，实际上是个长期问题。你要解决短期问题，根本没有那么大的选择空间，必须用现在这点水和现在这点泥，那就得接受现实，在现有的资源状态下去寻找高管。

中期从哪里来？以三年为周期，我们可以借助一些项目，起码去解决高层下面一级的人才不足问题，比如从部门里去选，如果部门级的人能行，在三年的周期上就可以把中层支棱起来，再从中层里选拔高管，这比短期的空间就大多了。

长期的空间会更大。五年，人都可以换一茬。所以在时间轴的每个点上，解决问题的空间大小不同，解决措施和原则也不一样。

短期内企业无法改变自身的资源禀赋，无法让现实中的人一下子把能力提上来。这时候就要开放用人，必须扩大来源，用开放的态度容纳更多的人，要忍耐你用的人不是那么完美。人有潜质，不是你用什么识别手段就能够看得清楚，正所谓“大浪淘沙”，所以要在用当中筛选和调整。

1. 短期用人的基本矛盾：一方面无人可用，另一方面又急需用人

（1）无人可用现实

第一，生存压力逼迫企业去关注短期。几乎所有的企业在发展历史上，都存在着人力资源欠账。按道理一个企业必须自己产生人才，但是众所周知，企业创业时活下去都很困难，而且企业家不一定创业之初就抱有远大理想，奉行长期主义，更多是为了赚到钱，谋生手段而已。很多企业家会说赚到了多少钱，其实他赚的钱不是真正的利润，而是把应当面向未来的投资，放到现在产生的利润里了。人在工作当中，除了干具体的活，还要完成对未来的再生产，你在人力资源方面没有投资，你的人员在学习上、在事业上没有投入，最终就会导致人力资源欠账。

第二，创业者本身不成熟。很多创业者不是带着完整的思想去创业的，他对企业当中的很多问题，既不知道，也不理解，即便认识到长期问题，也没有去重视。我们欣喜地看到，现在有很多成熟创业者，经历过大企业，干到一定的职位以后再出来创业，他的企业会重视人力资源问题。

第三，在人力资源方面投入少。我在一些企业参与讨论，发现他们总说高管不能用，其实细想一下，这都是历史欠账的结果。为什么市场上就有人？为什么别家企业里人才就能长出来？为什么在你这儿不行？因为你的环境造成了这个结果。这些人如果找不到工作，应该算“工伤”才对。

（2）急需用人的发展要求

企业达到了一定规模，又出现了急需用人的状态。企业在起步的时候，只能干细分领域的事情，专注某一个细分领域，这时候的任务是简单的。在体量增长的过程当中，随着机会窗的打开，能力的积累，品牌的积累，市场的影响力在增加，有了更多的选择权，战略自由度提高了，企业总会进入一些新兴的领域，业务的复杂度高，发现能力跟不上，也需要建能力。

同时，在任务多元化和平台多元化的时候，老板在处理这些任务上精力不够了，他就会急剧产生对“守土一方的干部”的需求。

一方面无人可用，一方面用人需求增加，这时候企业的干部问题，不仅仅是一个管理问题，其实是一个经营问题。你能不能打开，能不能去整合更多的资源？如果你做不到，一定解决不了这个矛盾。当你的资源跟机会不匹配的时候，尤其在面对难以获得的资源时，你必须开放。所以只有一条路——不拘一格用人。所谓不拘一格，无非就是既内部打开，又外部打开。内部打开，你目力所及无人可用，面临这样的资源禀赋只有改变你自己，改变用人标准。

2. 短期内部提拔的原则：不寄希望找完美的人，而是找过得去的人

要优先内部提拔。结合自己在一些企业的体验，和对大企业创业经历的研究，提炼了以下原则：

第一，小步快跑，不虚位以待。很多企业觉得无人可用，找不到部门经理，就提名某某任副经理，括号主持工作。这不仅在民营企业常见，在央企也常见。但这并不是最佳做法。你认为他能力不够，却让他主持工作、承担责任，又不给他足够的权威，打击他的信心。而华为在早期就有一个基本原则：不虚位以待。只要位置需要人，就安排一个人，他可以去适应岗位，正所谓草台班子也要搭。

第二，用人以宽。事实上不只小企业，大企业也找不到合适的人。德鲁克认为，人不是为工作而长的，工作是为业务而生的，人是为了自由而生的，一个职位不可能跟一个人完美匹配，所以做人事决策，不是要做完美的决策，而是要找到过得去的决策。在几个方案当中他更优就可以了。换言之，不是找完美的人，而是找过得去的人来用。

第三，用信得过的人。何享健曾经在美的讲过，人看七成就要用。你不要看得特别准才用，因为你也看不准。为什么要用信得过的人？培养人总要付出代价，用在你信得过的人身上才值得。

如果你用了一个能力有偏差又信不过的人，他在岗位上犯的所有错误都是你培养的代价。如果自己的人老板看不上，就会从外部找人试错，结果这个人试错之后一屁股烂账走了，你培养的目的没达到。

其实你的手下很多人，是在千军万马当中付出了极大的代价走出来的，是你用很大代价培养出来的，所以信得过。什么人才能信得过？有几个标准，包括经历过事件检验，人品可靠，归属感强。比如，经历过关键事件的检验。有个企业的高管，确实视野不怎么开阔，但是老板讲了一个简单的例子：曾经在企业生死存亡的时候，现金流都快断了，融不到资，那些高管就把自己的房子抵押出去给公司贷款过了难关。就算能力不足，视野不开阔，但这些信得过的人，还是要培养，否则将来还是解决不了高管的问题。

第四，学习能力强。人力资源管理领域有个原理——你用的人往往不能跟职位匹配，但是人有一个优势，他能依据工作的要求，通过学习能力获得相应的能力。人的能力弱没有关系，只要学习能力强，就有潜能可以挖掘。如果这人的学习力不强，油盐不进，提拔上来肯定会有问题。

第五，基本思路清晰。所谓思路清晰，就是脑瓜不糊涂。举例来说，我们看小学生，一年级二年级学习都很好，大家都考90分、100分，当知识不复杂的时候，谁有潜质，谁没潜质，靠分数的差距是看不出来的。有些人脑袋里逻辑不清楚，只背标准答案，早期功课不多的时候，他也能学。但是逻辑混乱、概念不清的人，学习力弱，没有培养前途。我们在内部提拔人的时候，如果这人能力不强，但有脑子清楚、思路清晰、对概念理解到位这些特质，就值得把他找出来，提拔起来。

3. 短期外部招聘的原则：立足于要搞定的事，来了就能上手的人

在人才断档的时候，尤其是企业进入新行业、新领域，内部没有积累这些知识，现有的人才视野比较窄，内部提拔往往是解决不了问题的，你必须从外部找人。一些长期坚持的原则在短期内就要变通。《基业长青》《追求卓越》这些管理学的经典书籍里有很多宝典式的原则（比如伟大的企业经理人都是自家培养的），在这个时候是不成立的。

在短期需要用人时，你得去找人。有可能你找来的人是淘出来的宝贝，也可能外部的人不忠诚于公司，用不长久。即使他们离开了，这些人也可以激活现有的人，因为外部的人带来了知识，带来了外部企业的成功经验，会冲击和激活我们现有的人。正所谓鲶鱼效应，一些有活力的、有破坏性的鱼放进鱼塘，一池塘的鱼都能活得更健康。阿里从外面找来的大量职业经理人，就把“十八罗汉”激活了。没有这些职业经理人的冲击，十八罗汉也未必能起来。

企业在成长的过程当中，一定要获得知识。获得知识有多种方式，包括参访别的企业，请咨询，自学等。从外部招人，就是企业获得知识的方式之一。从外面招聘的时候，要遵循几个原则：

第一，立足实际，不要有不切实际的期待。

很多企业家总觉得高手在外边，请过来就能点石成金。以某个企业为例，它缺乏高管的时候，我们设计了一些机制，比如把业务分拆为几个事业部，在事业部层面去锻炼人。当时的设计逻辑是，如果一个人不能领导一个事业部，他就不可能领导一个公司。组织切分成几个事业部，在这个层面撑开干部的用人界面，总有一天会有人脱颖而出。这就是高管的来源，甚至老板的接班人就从这里产生。

本来机制设计得挺好，坚持几年，干部就出来了。但是老板一直有个情怀，他相信高手能够靠缘分获得，所以不断从外边找人。来一个就把原来的体系打破，把事业部逻辑弄乱，用失败了又去找新的“缘分高手”，导致其人才体系一直被迫断流，从开始下决心规划人才队伍，到现在20年都没出来效果。

即便在200亿的公司当过VP，当过副职，但是再大的副职跟正职都是两码事，请进来做总经理的时候，我们一定要报以正常的期待。点石成金的都是神话故事，不切实际的期待，会导致要么找不到人，要么会把人用死。尤其中国的职业市场是不成熟的，没有可靠的评估机制和可靠的第三方平台，这里面的人你很难识别，所以要实事求是。高手不会在市场上流浪，再糊涂的老板也不会把显而易见有才华的人放走。

第二，寻找文化共鸣者。

我们知道，好的企业都很重视企业文化传承。我们企业为什么要自己培养人，就是强调文化的传承。阿里是从外部招人比较多的，它不像华为，自产的干部多。阿里的张勇有一个观点，就是文化不一定非得传承，很多时候是看有没有共鸣。如果在外部能找到文化共鸣的人，也可以用。

第三，找做事公道的人。

从外部找职业经理人的时候，一定要找做事公道的人。什么叫公道？我给大家举一个真实的例子。一家20多亿的企业，从一个1000亿的公司挖了一名职业经理人，并且在这家企业干得不错，现在企业已经200亿了。这位职业经理人在1000亿的公司任职时，拿到了上千万的薪酬。当他到了20亿的公司，要多少薪酬？当时职业经理人就讲，如果要1000万薪酬，一个20亿体量的公司是不可能付出的，你再厉害，企业的成本也支撑不了，所以他就理解公司，把薪酬主动降低了。但是也不一定牺牲，他的即时薪酬降低，然后要了一个长期内的递延支付。当我把企业给你做起来，你要把我的损失补上。既尊重市场价值，又尊重现实的支付能力，这就是公道。

这一点对于很多民营企业特别重要，你不能用不能承受的代价去获得人。企业成本上一旦扛不住，就会对人才制造焦虑，会急于让他创造业绩。我们知道一旦出现这样的心理，这些经理人很难创造业绩。

如果是一个公道的人，有长期导向的人，他不会漫天要价。对企业来讲，一定要慎用那些需要以不能承受代价获得的人。我们做咨询跟企业交流也是如此，有一种流派是漫天要价，其实要跟企业做长久，一定需要公道。公道才能持久。

第四，有创业心态。

企业规模不大的时候，本身处于一个不稳定的状态。很多人在几百亿体量的公司里做事得心应手，到了小企业反而不行，因为小企业在成长当中，达不到大企业的条件，他每天都在走以前没有走过的路。所以任何一个职业经理人，到了企业高位一定要有创业心态。创业心态是对高管的一个基本要求。

第五，以任务用人。

为什么叫“以任务用人”？从外部找人不要有培养的心态，但是要有长期关系的心态。外部来的人，价值关系是很难衡量的，能衡量的就是他的能力。你缺的是搭市场营销体系的人，找来一个能力跟你所需匹配，能迅速建功立业者最佳。能力匹配最优先，以任务所需具备的能力优先，这样对企业来讲见效快。这是很重要的。

用外部的人就奉行以任务用人，没有哪个小企业会给一个看不准的人足够的时间空间。高层空降，如果你还只是衡量其基本素质，这是不行的。

第六，未来的眼光。

我们希望职业经理人经历过的事情，也是企业未来面临的事情，所以要尽量从那些规模比自己大一级的企业里找人。

4. “三分在选，七分在用”

这是短期用人的原则，长期看并不一定成立。既然我们开放用人，关键在于人怎么用，能不能用对。比如在华为，任总讲：人才是选拔出来的，我们一定要贯彻选拔制，而不是培养制。

我想讲的是，因为在短期内你没有足够的空间去选拔，没有足够的资源去选拔，所以找的不一定都是合适的人，有很多凑合的成分在。任何测评机制都不能准确地选拔人。虽然选对人的可能性不够大，如果能用对了也挺好，当你找的人不能满足要求，就要在“用”上下功夫，弥补选拔时的错位或是不到位。这是一个基本的原则。展开来讲，有这几层意思。

第一，用人者要心态开放。

我们的企业家要心态开放，不苛责，不急于求成。你找的人，从内部选拔出来的人，都是以前没有经过培养历练的人，他从来没有思考过宏观问题，上位以后一定是没有经验的，肯定有做得不完美的地方，肯定要有试错的过程。

但是我们的老板也好，企业家也好，都是经过长时间的试错，才具备了现在的能力，所以不能急于拿自己的尺子去卡这些人。有一位我长期服务的企业家就说过：不管我有再多的缺点，但我只要用人开放，这一点就能够弥补一切，我能够找到人来帮我。

第二，允许试错。

所谓的试错，就是给空间、给时间，在使用当中观察。对高管来讲，他的绩效周期也好，能力调整也好，都需要时间，而且他没办法去复制企业家，他必须在试错当中形成自己的事业理论，形成自己的工作方式。

第三，增加学习的投资。

我们知道，企业用的人早期的能力并不是那么完美，对企业来讲，早期省下的钱你现在得补回来。如果你不在学习上投资，不在培养人方面投资，那么你凭什么让人成长？你不投资怎么能成长？个人要想成长，一定是花时间，想在哪方面提高能力，就一定把时间花在哪方面。企业需要成长，要考虑的是，计划向哪些人投资，让哪方面能力提高，就往这儿砸资金。如果高管团队不称职，你想让他达到称职，就要增加在学习方面的投资。这才是组织做事的方式。我们后面专门有一讲是企业高管团队如何集体学习。比如高管团队可以请一个靠得住的高管教练，以便能够跳脱出来，能够给团队提醒乐观的方向。

第四，不断提高要求。

公司不断在成长，对人的要求一直在提高，所以我们对高管的要求是在成长当中看的，不是静态的标准。企业早期对高管提的要求如果太高，他会扛不住。但是在他成长的时候，企业必须把要求抬高，否则高管就形成了静态的能力。这是很多企业高管板结的一个原因。

第五，相对稳定中止损。

用干部，既要给时间，也要给空间。能力的提升基本是以三年为周期的，太急躁是看不到效果的。如果时间、空间不稳定，干部的能力就难以成长。有企业老板总觉得干部成长慢，但他说的所缺乏的能力是一个月前刚刚说的，一个月的时间干部能从项目里获得能力吗？干部的认知能力差、概念能力差，不能从一个具体问题提炼成抽象的问题，没有宏观思维，诸如此类的不足，都需要给他时间去提升。能力的提高得用年来衡量，所以要有任期制，在一定聘任周期里衡量有没有达到标准。如果不达标，企业要果断地止损，不能让这些高管成为企业发展的障碍。

简言之，短期用人、选人的余地往往不大，需要在用的方面去弥补选的不足。

中期从哪里来：

夯实底座事上练

中期是以三年为周期，当然，三年你也很难打通人力资源体系，顶多把高管之下一层，也就是中层看清楚。这一层级，我称之为部门和业务级的一号位。我们很难对高管做长期的规划，在三年之内如果能够把中层做强，高管的选拔就有了底座。底座强，一方面增加了高管的储备，能从中补人；另一方面对现有高管构成了压力，倒逼现有的高管提高学习力。

1. 高管建设的瓶颈在储备不足

很多时候这些高管并不能满足要求，但你基于需要把他提上来，这里会存在一个误区：你以为是给他学习的机会，但是他以为这是个荣誉，是肯定，而不是机会，认为进到高位就说明自己的能力是合格的，所以他就不学习了。

我曾经在一些企业发现过这种现象。老板对提上来的高管不满意，但给他提出要求的时候他仍然不学习。有些人说我们用考核的手段，来督促他。其实你有经验的话，立马就会感到，即便考核不合格，你换不换他取决于有没有人可用。在高管团队建设的时候，要想有效管理，条件是要有储备，很多企业高管建设的瓶颈在储备不足。没储备，没有“多个买方、多个卖方”，市场机制起不来，管理就会无效，没办法促进他成长。市场机制起来了，你才能够把市场的力量用上去。对于储备不足的问题，要关注以下几点。

第一，以底座促高管。夯实底座是对现在高管的一个约束。

第二，企业成长的决定性力量在部门一号位。一个企业的战略任务要想成功，比如要进入一个新的领域，或是开发一个技术平台等，有三个条件：一是老板想透；二是负责的人要能够理解老板的意图，又能直接深入业务；第三，下面有一群兵强马壮的人。这三个因素缺一个都成功不了。

有些老板不服，觉得我只要想明白了，直接一竿子插到底，业务就能做起来。我在很多企业观察过，老板只要亲自抓的业务，通常搞不成。老板在创业的时候，亲力亲为，能把事干成，一上规模就不行，为什么？因为他没办法在一件事情上连续投入，精力和时间都不允许，没办法一竿子插到底。他不能越过中间层，所以中间层的人，即部门的一号位要强：一是执行力强，二是他能领会老板的意图，使其达成。当业务体量大的时候，必须在业务上有强人，这些人通常是职能部门、业务部门的一号位，是带兵打仗的力量。

组织治理在这个环节，要注意虚实问题。其实大部分的高管，往宏观想了，往务虚的方向走了，所以必须要有务实的人来承接。

第三，防止部门一号位能力断档。部门一号位的能力成长如果断档了，对企业来讲风险很大。他们的能力主要体现在视野和系统思考的能力，这个位置是承上启下的，虽然是领导一个部门，但视野应该放到全公司。定目标，定策略，一定是向上看齐，向上兼容；具体执行，一定是向下兼容。这是干部很重要的一个能力。具体而言，视野和系统能力就是站在上级的责任边界下看问题，理解能力、执行能力都要持续历练。

2. 部门一号位建设的五个途径

部门一号位的建设，需要做哪些工作？

第一，老板亲自抓。高管建设是老板的责任。虽然我们刚批评完老板亲自抓，不该他抓的他抓不成，但高管建设是他一定要抓的。怎么抓？具体体现为两件事。

第一件事，缩短这些一线部门与老板之间的沟通线路。哪怕有高管在分管，老板也要跟这些人沟通。如果这些人离老板太远，心理上会跟公司有距离。

第二件事，在业务当中观察人和事。老板评价这些高管，通常靠听汇报，听PPT，听思路。大家都知道PPT是对工作的美化，能展现逻辑，但很多时候是想象而不是实际，不能作为评价干部的依据。老板亲自抓，指的是要深入到业务实际当中。比如，看市场，老板去看市场不是为了拿单，而是在市场当中获得他需要的决策信息，同时在现实当中评估干部。

第二，经理总监化。很多公司的部门一号位叫经理，也有的叫总监。有些公司部门既有经理又有总监。二者只是名称的变化吗？其实经理是执行，是干活的；总监则侧重于抓策略、政策、目标。经理总监化，就是指公司一定要把部门的一号位，从经理的定位提升到总监的定位。

第三，提高站位。很多互联网公司的副总实际上是部门的一号位。在一些公司，老板会觉得这样的副总比那些脱离业务的副总更牛，对事情更有鲜活的质感。

第四，广泛招纳贤才。我一直主张企业在部门级别应该多引进人，为什么？部门是干实事的，容易检验人，他只要能力匹配就能干。从外部找的人，放在高层不容易检验，常有白搭车的现象。在部门当中，我们还可以较长的时间来检验他的长期归属感。所谓以时间换空间。

第五，年轻化。一些专家认为，企业一定要让高管团队年轻化。我的意见是，高管要长期的稳定，心智成熟也重要，不一定要年轻化，但是高管队伍的底座要年轻化，这个底座就是部门的一号位，如果底座不年轻化就没有人才池。华为人45岁退休的规定，不是让高管退休，实际上是让中间层退休。高管对企业的忠诚还是很重要的。如果你让高管45岁退休，谁给你做长期规划？高管跟企业结成的是长期关系，所以末位淘汰可以在中基层里展开，绝不能在高层里展开。

3. 做强部门一号位的三个原则

（1）以机会和业务牵引人才

人才一定是被机会和业务牵引出来的。把人放在机会上，能打出来的叫人才，不放在机会上，人才也检验不出来。吸引人才，不是承诺多少钱，而是承诺给他机会，他自己去创造价值。在部门级别一定是围绕着业务和机会来检验人，出来的人才是真人才。

第一，在新机会和新业务中大胆启用干部。我们要把干部往机会和业务上推。

第二，新老结合，熟手+学生兵。在老干部里面加一些学生兵，这样业务发展过程里，既有老的人带，又有学生平台。

第三，内外结合，从外部找明白人，在内部找聪明人。这样能够去锻炼部门级的团队。我自己有过这种经历。某企业的成熟业务发展得很好了，在一个新业务上反复用人，但一直起不来，体系搭不起来。后来企业花了巨大的代价，从外边找来一个成熟的经理人，又配了内部的很多明白人，把业务搭起来了。这熟手干着干着，觉得自己有另外的事业空间，因为跟企业没有长期关系，就走了。之后业务呼呼地起来了。我们分析成功的原因，发现用特别年轻的有活力的人，他面临一个新业务时没经验，怎么搭体系特别困扰他；找一个熟手把体系搭起来，但他做得也不理想，因为他活力不够，投入度不够。当熟手把体系搭出来之后，年轻人一看有方法可循，这时候拼的是投入度，于是业务就起来了。

（2）以组织驱动人才

美的有句话说，干部是拆出来的。这是美的长期发展历史上形成的一个经验。一旦它业务复杂了，就拆各种组织单元，最有名的是事业部。当组织单元由一个部拆成三个部的时候，首先缺的是干部，所以一拆分就大量提拔干部。干部提上来了，有机会在新的责任上练事、练人，风险在哪里？会有怎么都扶不上墙的干部，但不可能每个领域的干部都不行。组织一定是要让人才去承担责任的，所以组织不驱动、不撑开，人才就打不开，上不来。华为的提法是，炸开顶层金字塔，这其实也是撑开，是以组织驱动人才。

（3）以机制筛选人

企业用机会牵引人，用业务牵引人，用组织把人的通路打开，放上去练，这时候就要用机制来筛选。

自然科学领域和社会科学领域共同遵守的一个法则是市场进化法则。优胜劣汰，适者生存。适者生存是自然选择，市场选择。做企业要遵循这种规律，组织撑开了以后，必须要残酷地练，要反复过筛子，不行就换人。人才一定不是哄出来的。有些企业缺人才，老板找一个名校的毕业生来小心翼翼哄着，不敢使用，怕他走了。哄出来的人是打不了硬仗的，所以一定要有筛选的机制，实现优胜劣汰。

比如美的，何享健的观点是人看七分我就用，用了以后只给你三年时间，要么做成行业前三，要么盈利，做不出来连锅端。有了这种机制，人一定在事上练，能练得起来。过几年再把组织单元分开，拆成五个业务单元，谁脱颖而出，就让他去吃掉那些不行的。在这个过程中选拔优秀的干部，业务就冒出来了。互联网企业仍然是这样，很多平行的业务，业务做起来的时候一号位直接晋升为高管。业务没做起来，你的人就被拆光了，结局就是逐步消失。

在中期内只能做这些，中期做到了，高管仍然有缺陷。因为中层的素质也是有局限的，尤其我们的企业从零长上来，机会没那么好，势能没那么好，找的人基础素质、技术素质都不一定行。可见选拔高管，还是有天花板的。

长期内从哪里来：

战略层面做规划

在长期内，我们一定要把高管人才的继任计划列入战略规划。

1. 高管团队继任计划是公司的一级战略

去年春节我讲的课程提到了一个概念：高管是公司的异质资源。什么叫异质资源？每个公司的高管都具有其独特品质，这一人力资源，不同于别的企业资源，在别的市场上难以获得，培养周期又长，所以属于核心竞争力之一。战略理论里面讲的核心竞争力，就是指公司拥有的对战略有用的，对成功有用的，难以获得的，很难复制的资源。每个企业的高管都是异质资源，是公司的核心竞争力的一部分。强将手下无弱兵，高管队伍不行，带出来的人也强不到哪去。高管团队的质量决定了企业的张力，在公司的地位仅次于企业家精神。既然是资源，我们就有办法不断地改善它。

最近理论界讨论比较多的，是各种政策都指向企业家被激活，可见企业家精神的重要性。因为企业家是增长的直接载体，企业家没有信心干事，再多再好的机制也没有用。历史上发现企业家精神的人是经济学家萨伊，其《政治经济学概论》在经济学领域第一次提出来冒险家精神（企业家精神），包含有两个部分：一是企业家的创新整合资源的能力，二是管理能力。所以早期的企业家精神既包含了现在讲的企业家精神，也包含了高管管理的才华才能。

直到科学管理的年代，出现了熊彼特、德鲁克等人，又把企业家精神和管理区分开。高管解决的是公司高层的事情，有一些高管本身就成为企业家，有些CEO虽然是职业经理人，但同时也是企业家。

高管是企业最重要的资源，因此要纳入到战略管理。企业要像管理战略一样去管理高管团队的继任计划，需要分析其未来，分析高管的建设和策略，纳入规划投入资源，一层层地做晋升做培养。

2. 人才战略管理的几个关键

（1）以终为始做投放

我们一定要预测未来高管团队的素质是什么，需要用什么样的素质，现有的高管什么时间会退出。人都有生理的限制，总有一天会退出。未来对高管的要求也会更高，所以这叫“终”，即目标。由此“终”倒推过来，反向设计怎么在长期上获得这些人。有些人才，如果他身上的有些特质是没办法在企业内通过培养得来的，就必须投放。

举个例子。我在一家餐饮企业做顾问，他们当时觉得店长属于战略性人才，做了培养店长的规划：三年要开500家店，需要500个店长，这些店长从服务员里来。企业研究了现在的店长，发现多数都是服务员干出来的。他们跟着企业一路走来，早期服务员干得好，被提拔成前厅经理，再干得好，被提拔成店长助理，最后成为店长。于是企业按这个路径，列了职业生涯通道，服务员—前厅经理—店长助理—店长，做了规划，然后素质模型中间也列了培养计划、轮岗计划，但是几年之后，出不来人！原因何在？很多服务员虽然工作做得优秀，但是他身上没有经营的素质，没有领导力的素质。虽然业绩干得好，提上店长的时候，并不能满足店长的要求，做服务员特别能干，做店长就云里雾里。这时候你要用高层的人，先把有些潜质的人投放下去，在这里面去筛选。

人才需要投放。因为有一些难以获得的禀赋，一些专属的知识，底层的素质，只有一部分人具备。如果高管队伍的底座多是低教育履历的人，将来你的高管视野不会开阔到哪去。对高管的特殊要求，比如归属于企业，高学习力，高领导力，复合能力，过硬的心理素质等，这些既需要投放，又需要在管理中让他建立这种能力。

投放的一个方式，是要把公司可能的业务范畴内的相关专业高素质的人往下投，一定是在高层的视野下投，并形成基层和总部的人才对流。京东会先投放到总部，在总部建立了宏观视野之后再进到微观，所以他在微观层面行事的时候，就具备整体的视野，很容易把一个局部工作做得有高度有意义。也有的企业先投放到基层，建立业务的质感，再到总部来历练。

总而言之，我们要在高层的视野之下投，给人才提供机会，而且要注意高比例投放。

（2）选拔与培养相结合 

任正非讲过，干部是选拔出来的，培养是赋能。其实培养跟选拔是二合一的。选拔，有一些原则：一定要在硬仗中选，哪些任务打得艰苦，这些任务打赢了，其中的干部我们要去选拔；看不同环境下的历练，检验一个干部有恶劣的环境，有顺利的环境，一定要在不同环境下看其适配能力；高层需要复合能力，不同性质的工作也可以用来检验。

德鲁克讲过，美国总统的选拔机制有严重问题，使得美国的总统太容易在参议院里产生。因为众议院人多，四五百人，每个众议员出头露面的机会就比较低，参议员只有一百个，经常被媒体曝光，所以知名度高，容易当选。他认为这对美国风险太大了，因为参议院的人都是在辩论当中脱颖而出的，很能滔滔不绝，很容易获得民众的好感。但是当了总统以后，真正考验他的不是平时的大量的决策，关键是考验其在紧急关头做出的决定。就像飞行员在平飞的时候很少出事，而在起飞降落遇到紧急情况的时候容易出事。这种能力如果没在硬仗当中，没有在不同环境当中去历练，是出不来的。

对高管来讲，关键是需要强大的心理素质，他是在复杂当中去决策的，还要在关键事件当中去检验，要在高绩效团队里去选拔，要在战略的关键成败领域里面去选拔。这些选拔领域，也是培养领域，我们必须把那些有潜质的人放在这些环境去历练。

人才的培养不是给每个人都提供轮岗的机会。对大多数没有晋升可能的人，没有承担更高责任潜质的人，是要强调其钉子精神，干一行爱一行，要钻研下去，要把它做深。所以选拔与培养跟投放是匹配的。

当然还有一个矛盾。人的成长有自己的路线图，你把他投放下去培养，或许他自己都不知道自己喜欢什么，突然有一天他的追求变了，他的规划变了，他重新发现了自己，就不一定按照你的规划走。规划只是一种假设，现实适配过程当中人是流动的，另一方面战略和业务也是流动的，你规划的战略、规划的业务也会跟环境适配，随着环境的动态变化做出调整。

（3）在盘点中优化

上述的变化有可能会使你的人才培养继任计划不匹配了，不能正常履行了，这时候就需要人才盘点，盘点人的进展情况，盘点在每个层面储备的人够不够。同时我们也要评估战略的变化，把二者匹配，在盘点中再调试、优化路线。

（4）创造人成长的环境

有了人，有了投放，有了选拔和培养，有了盘点，还要有环境。所谓的种豆得豆，种瓜得瓜。我们种下了一个有生长力的豆子，要想长好，必须有水分，有阳光。对一个企业而言，要创造人才成长的环境，因为人有成长的动力，只要我们的技术措施到位。什么样的环境有利于人的成长，有利于文化场形成？任正非讲得非常有穿透力，要让人才脱颖而出。企业里如果一个干部不行，肯定是人的问题；如果是一群干部不行，一定是环境出了问题。环境怎么建？我总结为三点：

第一，基于市场的分配机制。环境里面一定是讲贡献的，离开贡献一切为虚，这是个基本的原则。前几天我在一个企业参加讨论，有人提出业务要跟别人合作，要委托外部，马上有人反对，现在我们有人在干这事，为什么招外面的人，用我们的人不就完了吗？我说这是错的。什么时候内部的人要保留？就是你做出了超越行业的标准，你有真贡献。你不能做出真贡献，我凭什么不去招别人？

在企业内部，衡量所有人的最终标杆就是贡献。业绩是现实贡献，能力是中期贡献，态度是长期贡献。有好的态度你就会去学习，就能获得能力、创造绩效，你的能力是给未来创造绩效积攒的条件。绩效是现实的，所以一定要在企业内部创建以贡献为基础的规则和文化。

第二，基于职业化的人际关系。本质上你再怎么走，企业内部也是讲互补、讲贡献的市场机制。企业内部的人际关系，本质上还是职场关系。职场关系的实质，还是相互做贡献。行为规则是职业化。

第三，基于制度化的治理环境。要让员工职业化，企业首先要制度化。企业中上下级之间也是分授权关系，也要按照规则来运行的治理环境，分授权本质是契约关系，有了契约，人才才有稳定的成长环境。

我们把高管从哪里来分到了三个时间段来讲，在短期、中期、长期上，所使用的策略空间、选拔空间是不一样的，我们只能在现有空间下制定适合的选拔方案。这其中也需要考虑平衡问题。对一个企业来讲，最重要的是处理长期、中期、短期之间的矛盾。想把高管做得有力，你做的每一件事都是要在短期和中期见利见效，在长期有战略意义。当然这是一个复杂工程，需要企业家们在现实当中体会，并建立起手感。

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来源: qq

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