“可复制”的创收能力，是未来律所成功的关键？

大多数律所在评估律师是否能够晋升合伙人时，都会将创收能力作为硬指标之一。

显然，律所很在意合伙人能带来多少收入、分摊多少成本，但又不仅仅如此：

如今，市场竞争加剧、律所内部洗牌，合伙人尤其是团队牵头合伙人创收能力的高低，关乎团队整体业务能力、创收水平，关乎律所是否有条件完成内部优化、品牌重塑，关乎跟上行业第一梯队，实现长久发展。

而创收能力项下，案源问题无疑是关键一环——不仅仅是如何获取案源，还包括如何帮助团队、帮助律所获取案源。

合伙人的创收能力，能不能复制为团队乃至律所整体的创收能力？

绝大多数的案源，来自于外部市场，而从外部市场获取案源，不仅考验专业能力，也考验营销能力。

如果结合当前的外部市场形势来看，律师自我营销获取案源的手段其实并不少：

以往，这些手段往往局限在个体层面，很少在团队、律所维度全面铺开。原因可以理解：律师吃资历、吃积淀，执业时间越长，提供产品、销售产品的能力越强，积累的社会关系和社会经验也越多——这也是为什么合伙人在外部市场具备更强的业务开拓与创收能力。

但合伙人赢得了外部市场，不代表团队、律所赢得了外部市场——总是依赖单个“造雨者”的竭力贡献，律所要么选择“小富即安”，要么在发展壮大的路上走得十分艰难。

也因此，合伙人越来越需要将这种能力扩散至整支团队内、整个律所，原因在于：

1、如果这种创收能力还是通过传统“传帮带”形式局限在“一对一”层面，最终团队、律所战斗力的强弱，就仍取决于合伙人自身。

2、青年律师逐年增多，团队、律所若还维持传统的线性培养模式，合伙人揽案，律师只负责执行，就难以扩大团队的案源池，在发展速度和创收能力上会逊色于其他已经形成内部培养、教练体系的团队。

换句话说，提升律师的案源拓展能力、创收能力，实质上就是提升整个团队乃至是整个律所的服务能力和竞争力。

提高单个客户的服务质量，形成链式口碑传播；可以是持续性输出专业文章、大数据报告和产品手册，建立专业形象；也可以是积极引入技术手段，改造既有的客户服务体系或重建律所的曝光宣传体系……这些都是合伙人日积月累的客户影响力，要将合伙人的成功转化为整个团队、整个律所的成功，就需要在打造客户影响力的同时，将其转化为可复制的案源拓展力。

可以看到，业内越来越多地强调策略为主，技术为辅，不少优秀律所和团队开始尝试以高效的内部分工、管理和激励设计，组建和优化高绩效团队，完善整体薪酬架构的设计，从而全面提升所内律师的拓案、办案效率，实现快速且可持续的增长。

有律师做过统计：法律服务行业中由业务合作产生的流量，大概占到总流量的20%——在同行往往被视作直接竞争对手的当下，合作带来的创收在市场总量中的占比仍相当可观。

“同行市场”，其实是一个相当重要、但常常被忽视的案源获取渠道。

被忽视的原因很简单：大多数团队、律所仍采取传统“作坊式”作业方式，一不具备协同作业的规模，二没形成协作和分配的系统机制，三也缺乏案源交换背后的“长期主义”意识。

在专业化发展程度不那么高的市场，律师往往更倾向广撒网式的案件承接，同领域乃至不同领域的同行对他们而言，更多还是“竞争对手”的身份。但随着团队乃至律所层面的专业化程度加深，同行之间的案源合作、置换将发挥出越来越大的价值。

简单举个例子，在律所设置有科学合作机制的前提下，一个北京的合作团队将合适的项目介绍给上海的合作同行，其创收水平、业务质量不仅可能比自己执行来得更好，后续还能衍生出更丰富、更长期的案源机会。

这也意味着，专业化程度高的团队、律所，不仅仅是在自身的专业做精深，更在于和其他专业的同行建立合作、形成链路，转介案源的同时也收获更对口、更优质的案源。

根据群体的不同，赢得同行市场的方式包括但不限于建立良好的同行印象、加入优秀同行集聚区、参与丰富的交流活动：

对于缺少资源的年轻律师，由于从客户方面获取案源的难度要远远大于从所内其他资深律师、合伙人处获得业务机会的难度，从同行处承接案件最为便利。但这一方面需要年轻律师关注自身能力的不断提升，给同行一个良好的专业形象，另一方面也需要谙熟合作之道，让这种交互能够长久维持。

对于有一定流量、资源的资深律师而言，和不同专业领域的同行进行案源置换，既能提高客户的服务体验，也能让自己的方向越发聚焦，逐渐形成案源树立口碑、口碑吸引案源的良性循环。基于此，资深律师要尽可能扩大自己的“同行朋友圈”，寻求更多与优秀同行合作的机会——通过活动、平台找到优秀同行集聚区。

而对于团队牵头人和律所管理者而言，由于口碑、老客户以及品牌的积淀，案源已经逐渐大于自身或团队的处理能力，通过所内同行市场进行案源结构优化，反而比“如何获客”的命题更有价值。这种情况下，合伙人不仅要借由同行市场处理案源，更要想办法建立“律所的同行市场”——有时甚至不局限于律所内部，用其中丰富的案源来给团队赋能。

这些都是手段，归根结底，对内部市场的利用程度，实际上是随律师层级的提升而逐步递增的——要把握这股“被忽视的流量”，形成竞争力，就需要“对症下药”。

随着越来越多的一体化、专业化律所开始重视起内部同行市场的建设，谁在组织层面落后，谁就要在未来的红海里“被淹没”。

无论外部市场还是同行市场，在律所内部的最终应用，还是要靠合理的载体来加以实现。

这个载体表面上呈现为科学的内部组织架构，或是创新性的运营管理手段，但这些表象本质上都指向了一样东西——合伙人的领导力。

在同行市场，要找到符合你需要的同行者，与他们建立联系；在外部市场，要找到高质量的客户；和他们保持沟通——随着市场的分割和细化，一个或数个作为“超强个体”的合伙人将越来越难以支持整个律所的长远发展。只有当律所合伙人都具备了领导力，才能帮助律所在管理层面建立共同语境，才能构筑一个更顽强的事业共同体，才能让所谓的“创收能力”在所内实现不断复制、增殖。

如何科学培养领导力？前辈们的言传身教是一部分，系统性的学习则是另一部分，你可能需要：