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辛巴曝出头部主播流量内讧,快手“CEO工程”失速

辛巴曝出头部主播流量内讧,快手“CEO工程”失速

财经


6万亿元直播电商规模,快手能吃下多少取决于自己。


|《中国企业家》记者 闫俊文
编辑|李薇
头图摄影|肖丽


3月29日晚,快手公布2022年全年财报。财报显示,2022年快手营收941.8亿元,同比增长16.2%;年内净亏损136.9亿元,上年同期净亏损780.7亿元。2022年全年,快手国内业务在经营层面实现盈利,经营利润1.92亿元,经调整EBITDA实现转正,达18.15亿元。
从总体上看,这是一份不错的财报,亏损得到控制,用户实现了增长,平均日活跃用户3.66亿,同比增13.3%,平均月活跃用户6.4亿。但仔细分析各个业务板块可发现,快手电商的增速后劲儿不足。
2022年第四季度,快手电商GMV总额创单季新高,实现3124亿元,同比增长30%。全年电商GMV总额为9012亿元,同比增长32.5%。财报显示,在实现增长目标的同时,提高了运营效率及实现更合理的开支。
不过,回顾过去三年,快手电商业务在2020年整年和2021年前三季度,最少也有近80%的同比增速。分水岭在2021年第四季度。当季,快手电商业务增速急转直下,GMV增速同比仅为35.67%,到了2022年一、二、三季度,快手电商业务GMV同比增长率为47.7%、31.5%、26.6%,反映在组织架构调整上,2022年下半年,快手商业化负责人由马宏彬换到刘峰,再换到现在的王剑伟。
虽然起步比快手晚,但抖音电商明显超越了快手。《晚点财经》报道,2022年,抖音电商GMV接近1.5万亿元。对比分析师得出的2021年抖音电商GMV超过8000亿元,同比增长近一倍,而快手2022年整年的电商GMV为9012亿元,同比增长32.5%。抖音和快手都于2018年开始发力电商,当年6月,快手开放电商功能,9月,抖音小店上线。
增速持续放缓是一个危险的信号。硅谷创投教父、PayPal创始人彼得·蒂尔说过,在泡沫年代打广告显然都是浪费,唯一持久的成长是爆发式成长。
如果说用户多少决定了一个产品可以做多大,那么商业化尤其是电商的快慢决定了这个产品可以走多远。电商就像一个润滑剂业务,满足用户需求,让创作者获得收入,给平台带来广告收益,所以电商不能慢下来。
程一笑在2022年第三季度电话会上说,电商业务是快手未来增长的重要引擎之一,也是整个快手商业生态的中心。为此,程一笑还兼任了电商负责人,电商成为快手的“CEO工程”。但就财报成绩来看,电商业务的失速,恐怕难让程一笑满意。究竟是什么原因导致快手电商失速?

带货主播秀场主播争夺流量


3月25日,快手头部电商主播辛巴的徒弟“蛋蛋”直播卖货。直播当天,她放言,“不辜负师傅重托,这场本来是师傅来播,但师傅不在,蛋蛋来播。”
3月8日,快手头部主播辛巴在其徒弟“蛋蛋”直播间指责快手纵容情感主播制造虚假人气和虚假数据,并冲上了热搜,随即快手封禁“蛋蛋”直播权限,给予辛巴账号48小时直播封禁的处罚。
此前,辛巴曾抱怨旗下主播“猫妹妹”直播一天人气只有七八万人,但卖传家宝的(情感主播)直播间好几十万人,并说快手官方“要是不能干,你就把平台关了”。更早前的2021年6月,辛巴在一场直播中称,自己本身拥有8000万粉丝,这一场直播又花了2500万元买流量,但是观看人数连100万都没有。
这显示出快手与头部主播之间爱恨交加的关系。但也侧面说明,快手卖货主播与秀场主播存在争夺流量的矛盾。
娱乐直播是快手的一大特色。比如快手头部娱乐主播小沈龙、太原老葛、四川可乐等,都是依靠剧情套路收割流量。四川可乐最近的剧情是“抓内奸”,而小沈龙则是“海岛生存”,他们直播的在线人数二三十万人起步,一晚上直播的打赏流水最多可达百万元。
快手直播收入以打赏为主,具备高毛利、低投入等特点,相较于电商强运营、强品控等又苦又累的投入,打赏显然更具性价比。
2022年财报显示,第四季度,快手线上营销服务收入同比增长14%,直播业务收入为100亿元,创单季度新高,同比增长13.7%。而电商单季度增速为30%。直播打赏被视为“夕阳产业”,外界早已认为快手直播打赏业务达到了天花板,但其收入增速与广告业务达到了同等水准。
来源:视觉中国
收入增速与流量分配策略密切相关,除了财报上提到了直播供给的持续丰富和算法的持续迭代外,直播收入的快速增长说明,快手将一部分流量倾斜给了直播,尤其是娱乐直播。
快手董事长宿华与CEO程一笑,都是坚定“用户友好”策略的人,这也导致快手电商的克制。
快手的电商没有固定获得一级流量入口,颇有点捆手绑脚的意味。本地生活隐藏在一级入口“同城”下。在“直播”的一级入口下,娱乐直播占据不少比例,直播电商需要与娱乐直播争夺流量。
2022年9月,快手就宣布将上线“商城”频道的消息,甚至内测一级入口,与“同城”“发现”并列,但迄今还未正式大范围上线。
相比而言,抖音电商在2022年3月测试,6月就实现了“商城”的一级入口。据36氪报道,抖音电商2023年GMV直指2万亿,泛商城(商城、搜索与橱窗)的目标大概要占整体目标的30%。
快手是中国第一大直播平台、第二大短视频平台。快手直播的开播人数以及用户渗透率全网第一,100个快手用户,有80个人在看直播,来自下沉地域的用户投入了大量时间在快手的娱乐直播间。
前快手电商运营总监张兆涵曾这样解释快手电商:“我来到你这里,我应该是先buy in(买进)你这个人,再buy in这个商品,我先跟你产生的社交。我为什么跟你产生社交?是因为你输出的内容好。直播也是内容的一种形式,短视频也是内容的一种形式,因为有了这些内容,我喜欢了你,最后我从你这买东西。这可能是快手电商和其他的平台最大的不同。”
但流量的池子并不是无限扩大的。从变现效率上说,娱乐直播更好,但从平台长远发展说,电商更重要。在新增用户减缓以及流量大盘平稳的状况下,快手需要重新衡量,娱乐直播与电商直播的流量分配策略。
值得一提的是,今年央视“315”晚会曝光了“马洪亮”“小张说事”“高冷”等快手打赏主播在直播间里上演有剧本的“苦情戏”,从而吸引老年用户购买“神药”。这或许会让快手加速思考流量分配问题。

外部合作不如预期


快手不像抖音,面临着众多对手的封杀与限制,又或者说,快手面临的外部环境可能是整个互联网行业最好的——腾讯是它的最大投资方,阿里巴巴也投资了它,天猫和快手主播辛巴保持着长期合作,京东和美团分别在2020年5月、2021年12月宣布和快手战略合作。
这也符合快手在招股书阐述的两大战略:一是进一步扩大生态系统及变现能力,第二则是选择寻求战略合作、投资及收购。
但这两方面,难言快手做到了最好。
首先,在对内变现能力上,快手在招股书提到,2020年8月订立股份购买协议,以8.5亿元收购一张支付牌照,但此事再无后续。近期有消息说,快手正在布局网络小贷牌照,但快手否认了。没有自己的支付系统,意味着用户在交易时,需要跳转至微信或者支付宝,电商每跳转一步,就有不少用户流失。
此外,在外部合作上,快手与京东、美团的合作效果,难言佳配。
快手主播闫学晶团队一位运营告诉《中国企业家》,该团队曾与京东合作过一场直播,但佣金拖了好几个月都没结算,按照行业规则,带货佣金一般是实时到账的,卖出去或者用户确认收货后,就可以按照20%不等的计算方式拿到佣金,最长时间不超过一个月。
快手和京东双方合作的重点在于用户拉新,供应链的深度合作似乎效果不佳,比如京东在快手推出“京东1毛购”,如果进来的是京东新用户,可以1毛、甚至1分钱购买产品。现在,京东的合作重点是抖音。京东2021年在抖音投入了几十亿元,推广告或者覆盖佣金,2022年“618”,京东甚至自掏腰包给一些京东自营店在抖音投广告。
一位不具名的快手商业化团队前员工说,快手和京东等电商公司合作,短时间内,收益是不清晰的,“京东与快手的GMV数据应该不是太好。因为那个时候快手电商刚起步,用户群体复购率虽然很高,但基数不是太高”。
“快手在开启商业化后,扩张太快了,简直和一个‘缝合怪’一样,内耗严重。”上述快手员工说。这也导致一个项目责任人,定位不清晰,权责不清晰。对于合作伙伴来说,这也是一个很不好的体验。
几次重要的外部合作体现了快手管理层的焦虑和自身的尴尬处境——抖音的崛起实实在在影响并超越了快手的DAU。快手必然想通过在赛道已丧失优势的情况下,多渠道去尝试破除自身的困境。
但这种尝试并未给快手和合作伙伴带来很大的收益,换句话说,外部支持策略失效了。

快手需要更快的组织能力


快手过往的发展理念很符合玛丽莎·梅耶尔的链式计划,这是她在2012年上任雅虎CEO之后提出的,即“人先于产品,产品先于交易,交易先于受益”。
但在中国这样一个竞争极度激烈的商业环境里,梅耶尔提出几要素的优先序虽然依然存在,但需要快速转换,抢抓时间。
快手电商的萌芽始于果园、工厂与档口等,他们自发地用平台来拍摄,发起交易。目前,快手的短视频与直播正在向房地产、招聘、二手车等领域快速渗透,这种用户创新的社区氛围,需要快手组织能力的快速转动,及时发现并开拓新业务,从“用户创新”转向“平台创新”。
以房地产为例,在下沉市场,存在着大量的房产交易,由于链家等公司在三四线城市的空缺,熟人社交代替了专业房产机构的部分职能,快手的高渗透,大量房产信息在快手发布,并私下成交,这让快手活跃着大量的房产交易信息。
2022年4月,快手电商发内部信宣布成立消费业务中心和房产业务中心,全年快手房产业务GTV(Gross Transaction Value,总成交额)突破100亿元。
2022年贝壳全年成交额(GTV)为2.61万亿元,如果快手发力三四线城市的空位,能做到贝壳10%的GTV,就是2000多亿元的规模,相当于再造一个2020年时期的快手电商业务规模。
一位快手前产品经理时常会想起他们为什么不重视抖音的场景。2017年6月,快手产品内部开周会,有人将抖音的数据、业务拉出来给产品团队,“大部分的快手员工还都是无动于衷,当时大家觉得快手和抖音是两个不同的产品,甚至到2019年,还是觉得快手和抖音是不同的产品,有不同的逻辑。”
但现实很快将这种产品观击垮,怀疑论和自我否定在团队蔓延,一些成员离开了。上述产品经理说:“快手是从UGC(用户原创内容)起家,抖音是从 PUGC(专业用户生产内容)甚至是PGC(专业生产内容)起家的,但实际上中间的界限比较模糊,只要你的分发算法足够好,你的内容供给侧足够强,平台是可以横跨UGC和PUGC、PGC的。”
以往,用户、内容、商业被严格隔离开来,主要基于不打扰用户的原则,但抖音的探路证明了,没有什么规则是不可以打破的。
如果说短视频的上半场是用户争夺战,依靠内容能力,从2020年快手发动“K3战役”以及数次组织架构调整为分界点,下半场攻防战已经转移到了商业化能力上了。
程一笑预测直播电商规模在6万亿元左右,失速下的快手能吃下多少更多取决于自己。


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END 
值班编辑:姚赟  审校:张格格  制作:部梦凡

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