作者｜有思想的芦苇

引子

我还记得最初从产品经理转运营的时候，特别的迷茫。运营的内容浩如烟海，不像产品那样只要抓住用户需求，重点关注核心功能点的设计就好。

偶然参与了一次内部的讲座，了解到了增长黑客理论（AARRR模型）以及后来的营销4P理论，特别的兴奋和激动，觉得这就是开启运营增长的魔法钥匙。

可是，理论模型毕竟只是别人在无数行业增长方法论的抽象，还原到具体的行业，具体的问题上，还是感觉抓地力比较弱，找不到发力点。

现在回想起来，增长方法论和业务模型相比有以下几个问题：

（1）方法论是高度抽象的

不管是增长黑客理论，又或是营销4P理论，多是前人根据过往工作或案例的总结，往往具有高度的抽象性。就好比，你如果想学游泳课，如果只是教练在岸上教你各种如何学蛙泳、学仰泳的方法，但是始终不带你下水，相信你很难学会如何去游泳。

我看到很多周围同学，学了AARRR理论就觉得自己已经懂运营了，看问题也容易片面。说到用户拉新，就提投放活动，做裂变。说到转化和留存，就是设计任务和营销活动。结果往往是头痛医头脚痛医脚。做了一段时间，也很难证明自己实际的业绩有哪些产出，更别说自己的思考和沉淀了。

（2）方法论到行业需要降维

其实，问题的核心就是需要把抽象的方法论或模型，做进一步的还原，去贴合行业或你实际的业务。就好比《三体》里面的“二向箔”，是在更高维度抽象、浓缩的，如果要产生实际的效果，就需要降维。要从比较行业差异性的角度来进行还原。

比如，从商业模式的维度，如果商业或营收模式不同，那么核心的业务链条或用户路径肯定是有差异的。其次，从用户的特征、分组来看差异性。

有些产品是纯面向2C的产品,可能更偏线上互联网运营的玩法。

有些是面向2B的产品，是需要借助BD、地推的方式来进行获客，同时还需要客户成功经历，来完成企业客户的续费、留存。

有些业务模式更复杂的，像美团，阿里巴巴这样的平台模式，既有2B又有2C的部分，就要考虑两端，然后进行交易的撮合。

然后，从产品的维度看，不同的产品特性，你的推广，和转化、运营的方式也有非常大的差异性。

比如，产品是一次性成交，还是可以进行重复复购的；产品的生产，使用周期是长，还是短；产品线是单一，还是丰富的；这些都会影响你后续的运营方法。

（3）方法论缺少全局业务视角

随着开始陆续接触一些运营的模块，我开始对增长的方法论有些渐渐的清晰和手感。可是，还会遇到项目很难推下去的问题。

比如，业务在落地环节，因为缺乏系统性思维，很多事情在落地的时候，发现忘记做数据看板，或者营销能力缺失，导致运营活动无法实现。或者，在一些运营活动上，一直通过手工来操作，完成人群圈选，活动配置等，导致效率比较低。

另外，有时部门或团队之间的生产关系也并没有梳理好，导致我们希望做的事情，实际无意间已经涉及到别人的工作领域，导致往往有团队踩脚的问题，后来引发矛盾，又会导致在leader层的投诉和猜疑。

搭建全局业务模型

痛定思痛，并非说方法论，理论模型不可靠，而是需要我们在这个基础上，还原到我们的业务的时候，要不断的补充和完善，这就是这节要介绍的主题：搭建我们的全局业务模型。

那么，该如何搭建业务模型呢？刚才我们提到了很多方法论上的问题和不足，其实这个问题的反面就是我们去优化迭代的方向。在搭建的时候，首先要遵循以下几个大的原则：

（1）反映出核心的商业模式 

从全局业务模型的核心来看，要能够反映出所在企业或组织的商业模式，尤其是和你的竞品公司，或行业的差异性。另外一个维度，从时间周期来看，要反映出当前阶段，企业所关注的核心目标是什么？比如是营收，还是活跃用户数？整个业务模型的构建，要能够反映出你当下最为关注的业务指标。

（2）要兼具业务增长和业务保障

用户端的业务链条往往是和结果最直接，且最容易被关注的。

但是在业务链条上，要能够根据用户的不同分层，不同的产品形态，在后续销售、转化等环节的差异性要能够体现出来，进行不断的细分，业务模型只有骨架是不足以支撑业务进一步去落地的，还必须有血液和肌肉。

除此以外，还需要关注的是后端的生产、供给以及交付等流程，是否有哪些依赖项。尤其是对于一些比较重交付的产品，或商业模式而言，是至关重要的。比如很多2B的SAAS服务，产品的研发和迭代，交付测试，定价政策以及B端的客户关系管理系统都是在企业的业务能够成功与否起着同样重要的作用。

如果你是处在业务保障的某个子模块，核心价值往往是围绕“降本增效”这个方向来考虑：如何提高生产研发和交付的效率，要么如何帮助企业降低成本。

（3）要有指导意义，可被优化

梳理业务模型的最大意义，就是让团队之间的认知能够拉齐，同时可以指导我们进行业务策略的落地、反馈和优化。业务模型就像一个系统（或者一台机器），当你给定一些输入变量和目标的时候，经过这个模型的运算加工，就会反馈一组结果。

我们通过不断的运行这个系统，并比较目标和结果的差异，就可以发现哪些业务模型的内部模块是可以进一步优化，然后通过一步一步的迭代，再去比较结果的差异性。最终，可以实现整个业务模型可以稳定的交付，并实现规模化。

借助【果树模型】搭建全局业务

在掌握了以上三个原则之后，通过交付一个工具，果树模型，来一步一步学习如何搭建一个全局业务模型。

不妨来展开一下想象，我们所在的组织或企业，就好比在自然界生长的一棵果树。

结的果实就好比要交付的产品。

树干就是这个企业核心的商业模式，讲的是如何从价值创造到价值交换的。树根就是业务的保障系统，通过树干给予果实源源不断的给养。

同时，果树的生长也不离开自然界的生态，需要雨露和光照等环境进行浇灌。

生态就代表市场，就是我们的用户。反映的是用户从哪来，以及要和用户构建的关系。

果树模型，核心关注的就是这样几个要素：树干、树根、果实和生态。

（1）树干

树干。反映的是企业的商业模式，是企业如何通过价值交换，获得营收的过程。比如，像抖音，早期是通过鼓励创作者不断生产优质的内容，吸引用户流量，最后通过广告商投放的广告，点击转化变现的。

整个核心的链路就包括流量的转化、创作者的内容生产以及广告商的分佣三个核心部分。

对于小米，主要是自己进行手机的研发和设计，并进行外协式生产，最终通过硬件销售获取毛利润。

在树干的部分，反映的就是如何获取用户流量，怎么形成首次购买转化，再到留存复购的过程。

抖音- 核心业务路径

小米-核心业务路径

（2）树根

树根。反映的是核心商业模式背后的业务保障体系。比如，对于产品导向性的公司，会更重点关注产品的研发流程是怎样的？在采购、供应链环节是如何进行流转的等等。同时，还要考虑在业务模型得以成立的背后，有哪些关键或稀缺资源起到不可或缺的作用。

对抖音和快手比较来说，虽然二者，都是作为主打短视频内容的平台，但是在产生优质短视频的方式上却有着显著的差异。

抖音主要聚焦一二线城市人群，主打的是潮流、时尚以及音乐等元素。

而快手主要关注的是下沉市场人群的日常生活，会经常刷到的是很多平凡工作者的生活片段，然后引起大家的共鸣。还有一些行业，其实是有比较高的准入门槛限制的，比如金融和支付。

尤其是跨境支付行业，如果要在国内火海外进行展业，在业务模型上，除了日常我们会关注到的支付成功率、风险和欺诈体系等核心保障系统外，一个非常稀缺的资源就是牌照。

尤其在新进入一个市场，如果无法取得当地颁发的牌照，就很难做业务的开展。反过来，如果你已经在全球都具备可以展业的资质，那么，别的竞争对手就要付出很高的成本，甚至更久的时间，追平你的优势。

插句题外话，如果看全球几个主流的支付平台，像Visa，万事达，Paypal都是上千亿美元的市值，除了有较强大的用户和商家网络外，牌照门槛也是一个非常重要的部分。

Paypal在香港地区2016年获得储值支付牌照

（3）果实

果实。代表企业要交付什么样的产品。从产品特点看，可以从以下几个纬度来进行思考，从而也会决定业务模型的差异性。

首先，是从产品的客单价是低还是高的角度来看。

一般，低客单价的产品，决策相对比较容易。通过一些活动促销，下单包邮的政策，都可以较快的完成转化。对于越是高客单价的产品，用户决策的门槛越高，在进行决策的时候需要的辅助信息就会越多。比如很多SAAS类型的产品，就属于高客单价的。

而且从用户角度，还要花更久的时间和内部资源，完成系统的对接才能使用。这类产品，尤其面向大客户的产品，就需要引入像“客户交付经理”这样的角色，引导客户试用，并帮助客户完成购买后的培训，交付等内容。

而对于一些2C的高客单价产品，要设计一些免费体验环节或先推一些低客单产品，允许客户的试用等。比如，购房的时候，房地产商一般都会先打造一个样板间出来，让你看到的不是一个毛坯，而是装修后的样子，让你更容易做出决策。

其次，从产品的SKU来看，是单一产品，还是多SKU类型的。

比如，对于很多电商商户（如小米），一般SKU是比较丰富的。这个时候，需要对产品进行划分，哪些产品是做引流效果比较好（通常是一些低客单价，性价比较高的产品），哪些又适合做营收变现（客单价高，或毛利率高的产品），而哪些产品不是企业的重点，但是又比较适合用来做防守的。比如，如果你不推某个商品的话，那么用户就会通过关键词搜索到别家，从而成为你竞对的忠实用户。

最后，从生命周期的维度，看产品的周期是长还是短，也会对平台的业务模式产生比较大的影响。

比如，像抖音、快手这样的短视频，产品生命周期往往是比较短的，可能一到两周之后，内容就需要推陈出新，否则如果没有新的内容产出，平台在算法上不会再倾斜更多的流量投入。而相反，对于一些长视频的内容，比如剧集，或影视，一些比较优质的内容是有比较长的生命周期的。

最经典的案例就是1994年开播的老友记，整个剧集已经完结10多年了，每年仍然可以靠播放权，获得10亿美元的营收收入。对于这样的产品，如何产出经久不衰的优质内容是关键。

（4）生态

生态。到了这一步，从市场出发，要重点看下企业与用户到底要构建怎样的关系？

在获客环节，要想清楚用户有哪些途径了解到企业的产品，不同的来源渠道，用户的转化路径往往也是有差异的。甚至，对于新用户，和老用户在进行访问的时候，业务在承接上也会有差异。

比如，很多电商APP，在新人刚注册的时候，往往会有个新人专区，展示的都是一些高性价比的产品，加上一个9.9元且包邮的价格，目的是为了完成新客户的首单转化。而老客户，又会根据过往购买的记录，来进行个性化的推送。

其次，还要考虑非常重要的一点，就是和客户构建的是一次性的交易关系，还是要建设一个更长周期的关系，用户除了本次使用或购买你的产品以外，后续还会持续的产生一些互动和交叉销售的机会。

像在很多旅游景区，游客总会吐槽，景区内的餐厅是又贵又难吃，但是每次饭店门口的人总还是络绎不绝。为什么饭店不愿意改变餐食的质量呢？道理很简单，因为店家都明白，大部分的顾客大概率不会下次再来同一个景点了，所以我的业务模式的核心其实是地理位置带来的稀缺性。顾客除了在我这吃，可以选的替代品其实不是很多。

但是，如果这家店开在写字楼的下面，情况就不一样了。因为往来的顾客，都是附近的上班族，每周都有机会来光顾你的生意，且周围都是同事。如果你的餐品口碑不好，或没有很好的引流手段，大概率是很难在这个区域经营下去。

商家为了招揽顾客（比如陈香贵），留住常客，除了不断提高菜品质量以外，还要持续进行促销，推出每日特价菜。同时，推出会员服务，充值有优惠等，尽可能和用户构建更长期的关系，提高用户生命周期内贡献的价值。

以上就是“果树模型”以及分模块的介绍。分别从这几个模块出发，一步一步的进行业务模型的还原和设计，就可以拼成一个全局业务模型的全貌。

比如下图，以“某知识付费”课程为例，可以看到整个业务的增长，转化路径是怎样的，以及底层的业务保障体系，需要如何搭建，具体会涉及哪些团队等。

在后续的文章中，会带着大家进行手把手的从0到1进行搭建。