在“至暗时刻”寻找“光明大道”：写在数字疗法企业PEAR破产清算时

早上一睁眼，微信里好友排着队给我转发了同一条信息：PEAR要破产了。Pear Therapeutic 曾被认为是数字疗法的一面领先的旗帜，显然，言下之意，PEAR要破产了，数字疗法产业怕要凉凉。

我从2013年开始研究数字化医疗，经历过别具创意的“轻问诊”，经历过如火如荼的“医疗可穿戴”，经历过刚需高频的“挂号为王”，经历过“百糖大战”，经历过“AI医疗崛起”，经历过“渠道下沉”，经历过一年十倍的“互联网医院”，看到过平安好医生的辉煌，也领略过京东健康的势如破竹。

我一直说，数字疗法不一样，和之前的所有模式都不一样，它是一次范式革命，因为数字化第一次进入到了“诊疗核心”，这是整个医疗数字化从【连接】时代走向【干预】时代的标志。

数字疗法是一次巨大创新，其底层原理来自于使用信息化软件，改变人的心理和行为，进而产生一系列下游“通路机制”，最终产生临床效果。

这很抽象，但也很简单，当你心情极度低落，可能一首快节奏的欢快歌曲，一部励志电影就能在几个小时内扭转你的心情——软件改变心理状态；而跟着软件，进行有氧运动，可以进一步加快心率，刺激相关神经递质分泌，进一步带动积极心理——软件改变行为，进而产生干预机制。

这当然只是数字疗法的一个粗糙的举例，其能够产生的行为和心理干预还可以有更丰富的展现形态，在儿童ADHD、抑郁症、肿瘤不良反应管理、视力矫正、慢病干预、肥胖等等方面发挥作用。数字疗法并不是主要依靠药物在体内代谢来发挥作用，也不是传统医疗器械用物理机制（植入替代）等方式来发挥作用，而是依靠改变【心理】和【行为】，因此是有别于药物和器械的“第三治疗范式”。

基于上述内容，数字疗法的核心价值创造的基础是扎实的——满足未被满足的临床需求。以乳腺癌为例，药物和器械固然起到极为重要的作用，但在治疗后，药物和器械并没有办法让乳腺癌患者干预上肢淋巴水肿，没有办法帮助恢复其上肢功能训练；更没办法为乳腺癌女性患者的心理疾病带来有效解决方案——而这些都是数字疗法的长处。

作为一款软件产品，数字疗法的输出稳定（比人工输出稳定），成本更低（边际成本为0），真实世界数据采集更便捷（使用产品本身就在反馈数据），这些都是数字疗法独特的价值创造，是药物和器械不能够替代的部分。我坚信数字疗法的价值创造，这是后续产业发展的基础。

数字疗法既然这么好，为什么当前仍然面临很大的商业模式困境？

我们说，数字疗法的价值，最终还是要取决于其临床效果，有了临床效果才可能改善患者体验，才可能带来C端付费。有了临床效果，才可能做出卫生经济学评价，才可能促使保险支付（不论是医保还是商保）。

那为什么当前数字疗法的临床效果还不能够让人眼前一亮？不可否认的是，目前的数字疗法产业从业者经验还较少（还不到10年，相比器械大几十年的创新积累，药物上百年的技术演进，数字疗法的发展还处于太早期的阶段。从直观的角度看，从业者本身对于数字疗法的形式还在不断学习和进化，各个科室领域的头部专家还没有大规模重视并加入数字疗法产品的优化和开发之中，甚至数字疗法的定义在临床端仍处于普及的初级阶段，缺少一线临床专家的广泛参与，中国数字疗法短期内肯定很难有质的提升。临床专家的参与需要时间，一些创新意识较强的领军专家，例如乳腺癌领域的江泽飞教授，马飞教授、心血管领域的葛均波院士、陈茂主任和吴永健主任等都对数字疗法（特别是数字疗法参与的全病程管理）有很高关注度，我们有理由相信，随着时间的积累，更多临床专家深度参与之后的数字疗法产品将迎来质的飞跃，届时数字疗法的临床效果也将得到更明确的证实。 

我一直举卖橘子的例子，现在土壤养分不足，种出来的橘子小，酸，绿，这样的橘子没有很好的销路，并不能说明市场对橘子没有需求，而真正耕好土地，施好肥料，予以阳光和水分，种出又大，又甜，色泽丰润的橘子，一定不缺买家。数字疗法当前就需要更多的耕种和阳光。

回到PEAR破产的事情，PEAR破产这件事，到底能够论证什么？能够给数字疗法下什么结论呢？

我们可以关注到，PEAR的破产并不能全部直接归因为数字疗法缺少商业模式，因为在2022年，Pear通过处方数字疗法产品获得的营业收入（revenue）是1042万美元，而且较2021年的375万元已经增长200%，这一点还是在美国保险支付动力仍不够强的情况下创造的（如Pear自己所言），所以显然并不是0分交卷带来的窘境。那么究竟是怎么回事呢？

我们可以发现：

（1）在Pear申请破产前1年（也就是2022年度），本应该进行成本控制的Pear仍然“大手大脚”，特别是目前Pear已经有3款商业化产品的情况下，研发费用花掉了4831万美元，而销售和管理费用更是大规模消耗了近8000万美元现金——这些完全是经营层面的“人祸”而非天灾（不代表数字疗法行业的问题）。

（2）Pear的主要产品适应症是药物成瘾戒断和失眠，距离数字疗法真正巨大价值的方向（更广泛的精神疾病和肿瘤多维度干预），并不能代表数字疗法的商业潜力。

（3）在很多场合中我们都分析过Pear的产品，客观来说，不论是算法还是UI、UE以及创新程度上，Pear的产品中规中矩，但绝对并不算杰出的产品设计，从某种程度上，Pear并没有真正不断精进打磨产品。

（4）在推广过程中，Pear并没有真正和big pharma深度合作，要知道即使是创新药，没有强大销售的加持都很难在竞争中起量，更不用说需要全新教育的数字疗法产品。

所以，Pear的破产，主要原因是夸张的费用支出（2022年超过1亿美金），不顾商业节奏和市场融资环境（不排除还有其他各种原因），而不是商业化的失败（甚至Pear原本对于2023年有可能超过3000万美元营收的预期），另外Pear本身在产品、病种、商业化等多方面并不能代表业界最佳水平，Pear的破产客观上对行业信心会有打击，但理性分析来看，其特殊性也非常明显。2021-2022年快速烧掉2亿美元现金不乏其他内部原因（而不是商业考量）

那么，中国的数字疗法企业路在何方？

（1）首先，重中之重的事，企业应该执着于临床需求的实质（真正满足unmet needs），而不是拘泥于“数字疗法”的形式：从需求出发，组合式的供给完全可以操作（药、械、辅助产品、DTX软件搭配），而不必执着于软件独立应用。

（2）应该重点关注临床效果和临床价值，而不是蜿蜒探索“商业模式”，当前中国数字疗法企业真正拿得出手的临床试验和成果还远远不够。当然，数字疗法的临床效果也要遵循其内在机制，数字疗法通过影响人的心理和行为产生下游干预效果，注定其治疗周期不会很短，因此寻找与药械价值产生差异化的疾病领域，就非常重要。

（3）2C商业模式的关键是找到可感知，可及时感知，可即时明显感知的产品功能（这涉及到选病种和产品载体形态，例如疼痛等就可能是一个更好的方向）；2B商业模式的关键是费用的控制，这取决于产品临床效果、定价和产品设计所带来的高依从性。

（4）专注产品的迭代升级，数字疗法DTX的核心竞争要素除了渠道推广能力之外，产品本身的“使用体验”直接决定了依从性，在行为学上怎么花功夫都不为过，但不一定只是手机载体，对于穿戴设备（一个明显的例子就是CGM对于糖尿病干预的变化，在CGM即时直观的曲线反馈之前，糖尿病的行为干预依从性一直很困难）

（5）积极探索数字疗法软件与药、械联用方式，能够在渠道复用性方面，借力大厂优势，积极教育医生及患者。

（6）积极探索数字疗法和整个医疗数字化的融合，数字疗法并不一定要单独存在，与互联网医院的结合，与医院信息化的结合都是值得探索的方向。

（7）积极借力地方政策优势，例如海南的数字疗法政策，是全流程覆盖的数字疗法股利政策，海南卫健委的张毓辉主任和王艳芳局长以及海南省政府各部门都在为数字疗法产业扫除障碍铺平道路。

在医疗健康产业的发展长河中，一个biotech公司的破产，并不会否定整个创新药产业的价值；一个器械厂商的出局，也不能阻挡器械创新的步伐。一个Pear的破产，就能否定数字疗法产业的价值？

数字疗法作为一个在全球仅仅发展不到10年，在中国不到3年的创新领域，我们完全应该更有耐心，更有恒心，更有信心。  

旁观者，泼冷水总是容易，躬身入局者，找解法往往艰辛，但孰能创造真正价值，给这个世界带来更好的改变，一目了然。

指点江山，激扬文字固然舒适，恍然间，往往真以为自己身怀绝技，但挽起袖子，躬身入局，才见真本事。  尊重创业者，多一些耐心，多一些鼓励，多一些建设性的建议，才是创造价值。

毫不夸张地说，创业本就是一个向死而生之路，99%的尝试都可能以失败告终。我们若是闭眼盲猜，给所有项目都判死刑，判断正确率可以高达99%，可谓是“真专家”，然而在我眼中，这的99%正确率毫无意义，那1%的死里逃生，才是让这个世界变好的秘密。