不要对着“假问题”，去找“真答案”

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轮值主编 | 智勇  责编&值班编辑  | 少将

第 7375 篇深度好文：4877 字 | 11 分钟阅读

多数人的平庸，来自极差的执行力。

在这个时代，因为环境的迅速变化，我们通常没有足够的时间，去把事情彻底想清楚。所以，就只能先把事情干起来，再不断迭代。

但，很多人往往干得很多，收获却很少。

例如：

同期进入公司，有的人快速成长，有的人只能低效重复；

同样是创业者，有的九死一生取得成功，有的屡战屡败黯然退场；

……

其实，很多时候结果不好，并不是我们不够勤奋，而是没能在行动中快速迭代认知。

也就是所谓的“悟性”差。

啥是“悟性”？

就拿提问题来说，有悟性的人，能问到点上。没悟性的人，停留在表面。

换句话说，悟性差的人，往往对着“假问题”，去找“真答案”。

方向不对，努力白费。

在职场上，以及生活中，我们经常会遇到各式各样的问题，大到设计公司商业模式，小到日常沟通。

问题无定式，却经常出现。

但是，能否最终解决问题，需要的不仅是做决策、提出解决方案，更考验我们抽丝剥茧、发掘本质问题的能力。

能干成事的人，往往都是在“真问题”上努力，不在“假问题”上费力。

什么是“假问题”？

常见的，有两种。

无解决方案，就是假问题。

比如一个老板问你：如何才能成为世界500强？

这个问题是没有解决方案的。因为它很空泛，不具体。

还有一类与实际情况脱节的假问题——无中生有。

比如，我是公司的一名普通职员，但我现在问同事说，如果我当上公司老板，我会怎么怎么去安排工作。

职员与老板，中间的层级太多，两者没有任何直接关系。一个人很难从职员直接够到老板的视野。这就是“无中生有”。

因此，所谓的“假问题”，其实就是空泛、不具体、脱离实际的问题。

要找“真问题”，我们就要回到“问题”本身来看。

问题，是什么？

问题是体验与期待的差距。期待值，减去体验值，等于问题。

举个例子，一张办公桌，上面的书籍、电脑、水杯，摆放很杂乱。这是问题吗？

如果你不觉得难受，那它就不是问题。

问题，是差距产生的，体验与期待的差距——期待桌面干净，体验是不干净，形成差距，于是就产生了问题。没有差距，就没有问题。

常见的问题，有两种。

一种是上述的问题，叫做陈述性问题，用来说明事物的性质、特征和状态，把事实告诉我们，“桌子摆放很乱”，核心是“是什么”。

比如，小时候考完试回家，父母会问你：这次考了第几名？

另一种是程序性问题，用来解决从现状到目标之间的差距，核心是“怎么办”。

比如，父母问你：你准备怎么考进去班级前三？

但是，无论是陈述性问题，还是程序性问题，它们的核心要素，都是差距。

差距，是问题的根源。

所以，想要找准“问题”，就要先找到差距——差距在哪？有多大？如何去弥补？

换句话说，能找准差距，并促使行动的问题，才是一个“真问题”。问题离实际越近，对差距的定义越清晰，答案就越清晰越实用。

找不到真问题，通常就会陷入“头疼医头、脚疼医脚”的怪圈。看不上去很努力，结果却总是不如人意。

1944年，伊西多·艾萨克·拉比，获得了诺贝尔物理学奖，有人向他请教说：“你是怎么获得诺贝尔物理学奖的呢？”

他回答：“我获得诺贝尔物理学奖，全靠我妈妈。”

问：“那么，你妈妈是怎样培养你的呢？”

艾萨克回答说：“我妈妈没有怎么培养我。每天回家以后就问我一句话，‘孩子，今天你在学校提问了吗？你问了一个什么样的好问题？’自此，我就养成了提问的习惯，自然而然地就获得了诺贝尔奖。”

提出一个好问题，这个目标能促使人去收集信息，去认真思考，去挖掘本质。找到本质了，问题自然就容易解决了。

如果解决一件事情能有捷径的话，那一定是提出了“好问题”。

好问题，不仅是一个精彩的提问，也是一个实用的答案。

我们在日常工作生活中，遇到的问题，大致可以分为两类。

第一类，只与自身有关。比如，今天晚上吃啥饭？明天早上几点起床？

第二类，跟自己、跟别人都有关。比如，这个周末跟朋友去哪儿玩？什么时候把业务报告发给同事？

有的事情，只涉及到自己，那就可以根据喜好、时间分配来做。

但更多的事情，会涉及到其他人，那就不能只从自我角度看问题。

不同场景下的问题，需要不同的解决方法。

1.问题链

在个体上的问题，可以用问题链来解决。

什么是问题链？

字面来看，就是由一连串问题，形成的一个问题链条。

它可以帮助我们，找出隐藏在背后的，那个真正的问题。

为啥要找深层的问题？

我们在提出问题的时候，经常没有做过深入的思考，这就会导致问题停留在表面，解决不了最根本的问题。

举个例子。我如何成为亿万富翁？

我们来仔细梳理一下，这个问题背后的逻辑。

数学是一门严谨的逻辑推理学科。所以，我们不妨用数学问题的角度，来看待“问题”这件事。

一个数学问题，基本的构成要素，有3个，条件，目标，操作。

我如何成为亿万富翁？这个问题，只有目标，没有条件和操作。

所以，这是个“假问题”。

那么，如何找出背后的真问题？

用5 why分析法，也叫“5问法”。对一个问题点，连续以5个“为什么”来追问，找到其根本原因。

虽然名字叫做“5 why”，但使用时不限定次数。有时可能只要几次，有时也许要十几次。打破砂锅问到底。只有根本问题出现后，才结束提问。

最重要的原因，永远隐藏在不停地追问里。

我们可以这么追问：

我如何成为亿万富翁？——你为啥要成为亿万富翁？

因为我想财务自由——你为啥想财务自由？

因为那样就不用上班了——你为啥不想上班？

因为上班太累了——你为啥感觉上班太累了？

因为经常加班——为啥经常加班？

因为同事们都在加班，不加不行——为啥不加不行？

因为不加班，领导就认为我不用心干工作，说不定会把我裁了。

追问到现在，真问题出现了——工作危机感。这才是当前“我”最大的痛点，最现实的问题。

如果有喜欢“杠”的人，可能会说，这还能继续追问啊——为啥怕被裁？

是可以追问，但已经没有意义了。问题的3个要素，已经出现了。

条件：同事们都在加班。目标：不被裁。操作：是否加班。

所以，问题就从“我如何成为亿万富翁”，变成了“在同事们都加班的情况下，如何做到不加班，但也不被裁？”

这样，问题就能给出清晰的解答了：提高效率，在工作时间内完成工作，并及时汇报成果，让领导知道“虽然他没有加班，但是成果很好”。

从原始问题开始，不停追问，直到满足问题的3个要素，条件，目标，操作。

由此产生的一系列追问，就是问题链。在这条链路的尽头，我们就能够找到真正的问题，并对此提出解决方案。

会用问题链，才能把问题彻底击穿。

2.问题树

什么是问题树？

顾名思义，就是由各种问题，形成的树状结构。

问题树，能解决什么问题？

能解决在多方参与的情况下，达成彼此利益平衡，并实现总体目标的问题。

一句话来说，就是形成合力，防止“内耗”。

打个比方。

在公司里，当我们处理一些跨部门的协作任务时，横向来说，我们要考虑本部门、合作部门、参与人员的分工和收益；纵向来说，我们要站在公司整体、管理层、部门、执行人员等人的立场上，系统性地分析本次任务的规划和落地。

问题树的意义，就是要避免“单一视角”，从多个角度搜集信息，用多个视角进行判断，找到各方的“最大共识”，提出最有价值的策略。

学会使用问题树，就像拿到了一把复杂问题的万能钥匙。面对任何问题，都可以去套用分析，从而解决。

用麦肯锡逻辑树的理念，可以帮助我们迅速构建问题树。

把已知问题作为树干，然后开始考虑相关问题或者子任务。

每想到一点，就给已知问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。

一个大的“树枝”上，还可以有小的“树枝”，如此类推，找出问题的所有关联项目。

用好逻辑树，主要是能够帮助我们理清思路。为了避免出现重复、遗漏的情况，我们还要用到MECE法则。

MECE，是英文Mutually Exclusive CollectivelyExhaustive的缩写，指的是，相互独立，完全穷尽。

相互独立：在思考问题的过程中，我们需要将问题进行分解，每一层级的问题与问题之间，没有重复、交叉、相关性，核心是不重复。

完全穷尽：每一层级中所有项目不出现遗漏，核心是不遗漏。

比如，在MECE法则下，地球上的陆地可以分为亚、欧、非、北美、南美、大洋、南极这7个洲，七大洲之间，既互相独立又完全穷尽，没有其他可能性。

MECE法则，主要用来分析拆解具体的事物。有4种常见的分类方法。

第一，二分法。

把一个事物，找出一个维度，分为两个部分， A和非A，这样就全部概括了。

例如，把人类用性别进行划分，男人和女人，这就可以完全概括所有人类，没有第三种可能性（从生理上看）。

再例如，中国境内的所有人，都可以分为中国人和外国人。任何一个人，不是中国人，就是外国人。

第二，过程法。

就是按照事物发展过程进行划分的方法。比如按照时间、流程、程序，对信息逐一进行分类。最常见的有流程表、流程图、日程表、行动方案等。

利用过程法，对事情进行拆解，明确事前、事中、事后的工作内容，可以使事情做到有目标、有计划、有控制、有进度、有监督，始终处于受控状态。这种方法，大多运用在项目管理或者事件把控上。

第三，要素法。

把事物从整体，按照组成的要素，拆分为不同的构成部分。就像把数字3拆为1和2。

比如工作总结，主要是为了总结今年、规划明年，就可以从工作业绩、存在不足、今后提升方向，这3部分来写，结构会更加清晰。

第四，二维四象限法。

其实就是将二分法运用两次，第一次是一个维度，第二次是另一个维度，然后把两者交叉，形成四个象限，构建一个模型。

比如，如何进行时间管理？

这是一个比较抽象的问题，但我们可以根据事情的两个维度：重要性和紧迫性，来做一个矩阵图。

分成四种情况，重要且紧急，重要但不紧急，不重要且不紧急，不重要但紧急。

所以，时间管理的核心，就是要做区分重要性和紧急性两个关键因素，借这两个维度进行最终的决策。

学会使用这4种分类方法，是用好MECE法则的其中一步。总共有4个步骤。

第一步，圈定唯一的主题。

第二步，找到主题的MECE切入点，利用合适的分类方法，进行相关维度分类。

第三步，大的维度分类完毕后，根据实际需要，判断是否继续往下拆分。

第四步，确认主题分类没有遗漏或重复。

举例来说，一位新媒体运营应该具有哪些素质？

回答这个问题，就可以画出一棵问题树。

按照MECE原则，可以划分为核心素质、专业技能、必备知识和通用能力。这4个部分，还可以继续拆分类别。如下图：

这样，我们就得到了新媒体运营能力的“问题树”。

同时，还要注意两个问题。

首先，需要重点关注对问题影响最大的几个类别，忽略微小的差异。

其次，不要假设，要以事实为基础。

学会使用问题树，我们就能处理涉及多个维度的，比较复杂的问题。

3.根问题

问题链，是线性思考，是由点到线，这是为了让我们深入问题，找到本质问题。

问题树，是发散性思考，是由点到面，为了让我们全面系统地看待问题。

现在，让我们收敛思维，回到问题的本质——目标。

直指目标的问题，可以称之为“根问题”。

从问题树的结构来看，问题树由主干问题、枝干问题、枝叶问题组成，是由事物的逻辑关联性衍生、衍化出来的。

树的基础，是树根。问题树的基础，就是问题的根——根问题。

根问题，与目标具有强相关性，而且是直接关联。甚至，有时候，根问题就是目标。

能解决根问题，其他问题往往都会随之而解。

举个例子。在你工作正忙碌的时候，你的同事请你帮忙做个文档。该不该做呢？

从同事立场来看，不帮的话，可能会和同事产生隔阂。

从部门（或者公司）角度来看，这也能为整体业务做贡献。

那么，是不是该帮这个忙？但是我现在很忙啊！

怎么办？

回到根问题——目标。

你的工作目标，是完成上级交给你的工作任务。换句话说，同事请你帮的忙，不是你的工作目标。

所以，不要再纠结了。专注自己的目标，才是最重要的。

如果说搞好人际关系，也是你工作目标之一。那也可以。

但总要有个优先级吧。哪个是第一目标，哪个是第二目标，根据顺序来。

根问题，永远跟你的目标在一起。

人这一辈子，都在为认知买单。

认知能力的提升，是有方法的。找到真问题，才能事半功倍。

简单回顾一下，空泛、不具体、脱离实际的问题，都是“假问题”。

如果我们陷在“假问题”中，找不到“真问题”，那做事就会不得要领，沉沦在无意义或效果不大的忙碌中。

能找准差距，并促使行动的问题，才是一个“真问题”。问题离实际越近，对差距的定义越清晰，答案就越清晰越实用。

面对不同的问题，我们可以用问题链、问题树、回到根问题的方法，来分别解决处理。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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