UR创始人李明光：快时尚的精髓是「时尚」而不是「快」｜厚雪公司36专访

采访｜姚兰 杨轩

文｜姚兰

编辑｜乔芊

来源｜36氪未来消费（ID：lslb168)

封面来源｜品牌供图

快时尚在中国有一个奇妙的开头。人们看到的是2006年西班牙品牌ZARA正式进入中国，却忽略了在广东一隅，那一年也诞生了它日后的强劲对手。

2017年之前，ZARA、H&M、GAP等国际快时尚品牌度过了黄金十年，它们以动辄上千平的面积在一二线城市的各大商场占据黄金铺位，扮演“客流拉动机”的重要角色。如今在中国，它们不仅在线下被Lululemon们取代，也在面对新兴电商渠道时显得迟缓。

国货品牌中有许多弯道超车的玩家。去年6·18，天猫女装销量榜单上，冠军不再是此前长期霸榜的优衣库，而是前年就已位居第二名的本土快时尚品牌URBAN REVIVO（以下简称UR），ZARA则始终排在UR后面，一路跌出了前十。

UR仿佛一夜之间跃入大众视野。事实上，它已在线下默默生长了十余年，且低调完成了五轮融资，年销售规模已突破60亿元。

在这场“快战争”中，UR显示出了它“慢”的一面。被称为“ZARA的中国学徒”，UR自诞生起便采取“高举高打”的做法，开出“奢华大店”，但在2015年放开加盟前，UR的门店数量并不多，创始人李明光（Leo）选择把融资砸在买手和设计师团队的搭建、供应链建设、数字化系统上，这拉长了它的盈利时间表。

十年蛰伏期过去，2017年，UR依靠约200家门店实现了接近30亿元的销售额，首次实现盈利。要知道服装是一个高毛利的行业，想赚快钱并不难。

李明光视衣服为精神产品，他说快时尚服装行业的精髓是“时尚”，而不是“快”。“中国的服装企业一般只有20年左右的辉煌期。好卖，却不时尚，这是很多品牌没落的原因。”

“时尚”在李明光眼中是感性的、个体化的。就像他在UR的门店里播放自己钟爱的另类音乐一样，他主张设计师和买手要经常看画展、听音乐会、看歌剧，去旅游，去住好的酒店，“这些都是在提高审美”。如今UR在全球拥有约400家门店，设计师开发团队有超过500名成员，而在全世界拥有1900多家门店的ZARA，设计师也不过600人。

黑蚁资本创始合伙人何愚至今记得他和李明光的第一次见面。“第一感觉是人在发光，一身白衣，干净清爽，跟他们的门店气质十分相符。”何愚称李明光是“意义导向型”的创始人，在做大公司、获得利润之外有更高追求。

如何始终保持“时尚”？如何带领公司从十亿规模向百亿规模迈进？以下为36氪未来消费与UR创始人李明光的对话：

UR创始人李明光

“大店”的突围

36氪未来消费：“UR”这个品牌名字是怎么来的？

李明光：我会买很多外国音乐碟片，有些碟片的封面设计真的很有感觉。看到漂亮的Logo，我就在想，自己将来做品牌了，如何把它利用起来。UR的名字灵感来源于一张在新世纪初发行的音乐碟片，希望能传递出可跨越时代的创意美学理念，和一种国际化视野。

36氪未来消费：UR其实是你的第五次创业实践，从一开始，你就清楚地知道如何做“品牌”吗？

李明光：应该说，我从中学时期就一直喜欢“美”，也在追求“美”，但对“做品牌”这件事并不是一开始就懂的。

1998年，我第一次创业， 准备了5万块钱，在广州白云区的一条巷子开了家外贸服装店，铺面有30平方，月租2000块钱。一年后，我去了广州高端商圈——好世界广场开店，每月租金4万，生意确实更好了。但是它很难快速发展，或者说很难复制，因为我做的是杂牌零售，不是品牌。

36氪未来消费：你的品牌之路，看起来是从2000年代理男装品牌VJC开始，而且还将这家店开在了最时尚的上海，这是一个大跨步，你很有勇气。

李明光：但表现不如人意。这家店基本上每个月都是亏钱的，仅一年就把我过去两年积攒的钱都花得差不多了，把它关了是肯定的。要说这一年有什么体会，就是让我对怎样做价格定位、做消费者沟通，有了更深的了解。最重要的是，坚定了自创品牌的决心。

36氪未来消费：你是怎么决定做一个“快时尚”品牌的？

李明光：2003年，我看到了国内关于ZARA的媒体报道，然后也去日本看到了ZARA的实体店，很快意识到“快时尚”是当时中国服装红海里面的蓝海。我打电话问ZARA能不能加盟，他们说没有加盟。我觉得这个不是什么高科技（笑），做起来没有那么难吧？

到了2006年，我们正式创立UR品牌，ZARA也是在这一年进入中国市场。UR首店开在广州正佳广场，当时一个铺位100多平方，我跟商场说你把8个铺位全打通，我要打造一个有全新商业模式的品牌。其实那时期的正佳广场发展得没有那么好，能够被我这样的个体户一起拿掉，他们也觉得挺开心的。

开店三个月后，UR的销售表现就很好。而我之前还有一个牛仔裤品牌BC jeans，也在正佳广场开了一家店，门店面积100平方，每月租金十几万，但销售额也是十几万，所以销售额一直没什么增长。最后，我决定关掉开设了七八家店的牛仔裤品牌。

36氪未来消费：UR开出全国首店的第二年，另一个快时尚巨头H&M来了。ZARA首店开在上海南京西路，H&M首店则选址上海淮海中路，你们同时瞄准了一二线城市。在点位选择上，这些海外巨头有着优先选择权，UR靠什么和它们正面竞争？

李明光：那时候，在广州正佳广场，除了百货巨头友谊商店以外，UR是单体服装店中面积最大的品牌。开出来后，我明显感觉到消费者觉得我们是一个“大品牌”，会产生信任感。通过店铺大小、装修材料、灯光、播放的音乐等维度，消费者就能判断出这是什么档位的品牌。

很长一段时间以来，很少有本土服装品牌敢开出超过200平方的门店。当时研究这套商业模式，我们就知道门店要够大，门店风格就是“奢华”。以前UR没怎么做营销投入，店铺本身就是广告。品牌是一种信仰，我们的店铺希望打造得像“教堂”一样，店里还增加了很多艺术装置，在这种氛围下，消费者会对品牌有仰慕的感觉。

36氪未来消费：听说你很喜欢听音乐。会在店里播放你喜欢的音乐吗？

李明光：会，我想让消费者听到另类或者说从来没听到的歌。我很喜欢现代乐器与民族元素结合的House和Lounge曲风，其中最喜欢Buddha-bar的音乐。Buddha-bar位于巴黎，是酒馆，也是餐厅。店里有尊巨大的佛像，播放的音乐包含了中东元素、日本的三弦以及中国的传统音乐等等，曲风多样，非常特别。喜欢听音乐，也是追求“美”的表现。

又“好卖”又“时尚”

36氪未来消费：从ZARA身上，UR学到了什么？

李明光：以前，服装企业经常参加一些培训课程，我也参加，但发现并没有学到我想学的东西，后来就不参加了。学习它，我们的渠道更多是媒体报道。

你会发现“快时尚”，在中国没有什么总结性的东西可供你学习，只能靠自己去摸索，学习完不对再转回来。以前我们看到那些报道，写ZARA门店一个月换一次货，我们就跟着换一次，后来发现不对，人家换一次不是全部换，是部分换，其中潮流款可能每周上新一次。简单讲，传统服装品牌是“款少量多”，ZARA做到了“款多量少”的突破。

2006年、2007年，提起ZARA，好多人都不知道是什么牌子，UR相当于是这种商业模式在中国的验证者，同时也是受益者。我们现在已经沉淀出自己的“快时尚商业模式”。

36氪未来消费：你认为“快时尚商业模式”的精髓是什么？

李明光：顾名思义，又快又时尚，其中“时尚”是核心要素。

36氪未来消费：为什么“快”不是核心要素呢？

李明光：中国服装行业的供应链已经非常成熟了，其他一些行业也是如此。如果只比拼这一方面的“快”，UR是领先的。但这远远不够，我们要成为的是“时尚品牌”。服装行业的本质是时尚，创意美学能力不单是UR的核心竞争力，我认为也是服装行业的核心竞争力。

在时尚行业，尤其是奢侈品品牌，一般有两个职位是平行的，一个是CEO，一个是创意总监。而且在很多时候，创意总监是更具起决定作用的角色。奢侈品品牌增长不行了，往往会换创意总监，CEO很少换，因为品牌本身毕竟经历了很长的时间周期，这说明组织建设通常不会出现问题，更多是创意不行了。中国的服装企业一般只有20年左右的辉煌期，之后就往下走，因为不再时尚了。

36氪未来消费：你的角色是什么？

李明光：你可以理解我是创意总监的角色偏多一些。早期我会跟到每个款的细节，现在更多是把控整体的方向不会跑偏，比如够不够国际化、会不会过于年轻、会不会过于老等等。

36氪未来消费：从产品角度看，UR和ZARA有何不同？

李明光：跟ZARA比，UR没有做到最国际化，但正是因为这个差异化，才让我们在中国做得很好。在版型、尺码、颜色、设计细节等方面，UR都更本土化。而ZARA是欧洲的风格，很多衣服都要很高的身材才能驾驭得了，整体偏成熟一点点。

36氪未来消费：今天市场上同时流行的时尚风格多达数十种，很难说哪种风格占据了市场主导地位，你的团队如何把握最新流行趋势？

李明光：这其实取决于每个人的时尚潜质，因为时尚是一个感性、个性的东西，它不能够标准化，不能够复制。但是它有一种学习方法，就是说你作为设计师和买手，不仅要关注行业资讯，还要经常看画展、音乐会、歌剧，多去旅游，住一些好的酒店，这些都是在提高自身的品味。

招设计师和买手，我还关心TA愿不愿意为了这个事情投入足够的时间，也就是“疯爱时尚”。往往有潜质的人，都会“疯爱”。打扮和妆容是判断“疯爱”的第一要素。其次，我会问一些专业问题。

36氪未来消费：除了个人层面的潜质、“疯爱”之外，有没有一套机制也在保证UR始终时尚？

李明光：我们跟传统服装品牌最不一样的地方在于，由买手而非设计师主导产品设计。设计师帮助买手实现产品的落地，设计师可以自由发挥，但是买手要把控好，要让产品同时具备两个维度——既有引领性的时尚度，也要好卖，实现美学和商业的最佳平衡。

UR设计师的数字思维可能会更强一点，清楚了解每个款为什么好卖或不好卖，有助于TA设计下一个款时方向更为明确。不过，我们绝不会压制TA的创造力，并不是完全的销售最大化。我不希望UR的产品好卖，但是不时尚。好卖，却不时尚，这是很多中国品牌没落的原因。

36氪未来消费：谈到“好卖”，UR对“爆款”的定义是什么？

李明光：达到一定的销量，且毛利在我们设定的标准里面，这才是爆款。如果说不赚钱但能卖1万件，那肯定不算爆款。

36氪未来消费：最早期供应链是什么情况？

李明光：最开始我们一次生产30件，很多供应商都不愿意合作，这就倒逼我们在2007年自建工厂。慢慢的，出于一些原因，车间工人跟他老婆或几个老乡在外面开了一家10人、20人的工厂，然后问我要货做。随着UR体量的增加，这些工厂的规模也在扩大，UR始终是它们的核心客户。你可以理解为这些工厂是我们孵化的，逐渐在UR周边形成了一个供应链小集群，专为UR服务。发展到现在，大一点的供应商也找我们了。

36氪未来消费：“快时尚”最被人诟病的是品质问题，你如何评价早期UR的产品质量？

李明光：我们一直认为，“品质”是驱动消费者持续购买快时尚品牌的重要因素。早期的很多供应商，追求利润最大化，根本不考虑品质，而且各家版型都不一样，这样还怎么谈打造品牌呢？所以，后来我们自建工厂和研发中心。目前，产品的潮流度、品质每年都在快速提升，供应链速度也处于行业领先水平，从设计到店铺上架，UR最快可以做到6天。

走出国门接受挑战

36氪未来消费：以ZARA为代表的国际快时尚巨头在中国已经没有那么风光了，你认为导致这一境况出现的原因有哪些？

李明光：我很佩服ZARA，它代表的“快时尚”深刻影响了中国服装行业。快时尚最火的那几年，是中国服装最难的时候，因为80后消费者突然看到一个时尚度很高、价格也不算贵的国际品牌进来，就会多了一个选择。接受完审美教育，消费者逐渐变得理性，不仅要求时尚度更高，而且质量也要更好，只是更新快了没用。本土品牌也在成长，它们成了90后、95后的又一选择。

过去一段时间，ZARA做了很大的转型调整，比如在欧洲关了很多店，不少线下店往线上走；同时拉高品质感，以应对一些低端品牌的竞争。这些动作使得它去年的销售和利润还是非常不错的。在中国表现不佳，主要有两点原因，一是产品不够本地化，很难往三四线走，也就无法规模化发展；二是主要的产业链在欧洲，因此很难快速把最新的产品供应到中国来。我坚信，如果今年起它能够打通供应链，并在产品层面做出大的突破，在中国的发展仍旧值得期待。

36氪未来消费：除质量之外，同质化严重也是快时尚品牌面临的问题。

李明光：就像Gucci和LV，同属重奢领域，做的是和美学相关的产品，它是非标品类。同样一条连衣裙，每个品牌设计出来的款式都绝对不一样，因为有各家的DNA在里面。

36氪未来消费：但是优衣库在中国活得不错。

李明光：优衣库做品质取胜的基本款，客群比较宽。现在中国的Shopping Mall，优衣库和UR算是他们比较喜欢的两个服装主力品牌，一个主打基本款，一个主打时尚款，能吸引来不同的客群。优衣库现在用科技感强化自己的品质定位，我们专注打的是潮流度、时尚的引领性。

36氪未来消费：更加细分的风格、更丰富的款式选择，其实对供应链的要求又进一步提高了。有人把SHEIN比作“进阶版ZARA”，你如何看待这位来自中国的对手？

李明光：SHEIN叫“超快时尚”，这又是一个全新的商业模式。简单对比，我们比它定位更高端一点。我想说的是，每种模式、风格都有它的市场机会。

36氪未来消费：中国有哪些消费品公司是你比较欣赏的？

李明光：现在中国厉害的消费品公司很多，特别是一些经过时间沉淀的消费品牌公司，比如金龙鱼、格力等。服装行业我挺欣赏一家偏生产型的西装公司，它做了一套柔性供应链系统，这个东西很厉害，可以满足消费者的个性化及快的需求。

36氪未来消费：不局限于消费领域，你还喜欢哪些中国公司？

李明光：我喜欢两家中国企业，一个是华为，另一个是万科。先讲华为，它以重研发投入著称，任总最打动我的一点是，狼性的管理理念。而万科是相当职业化的一家公司，管理的标准化和现代化做得非常好，这是我特别想学习的，因为我比较感性，我希望UR未来有自己的科学管理体系，这能保证企业发展的可持续性。

36氪未来消费：发力电商前，UR在线下默默生长了十多年。从2020年到2022年，UR在天猫618销售榜上的排名一路上升，终于拿到冠军，超过优衣库。你认为服装品牌从线下往线上走，会更容易些吗？

李明光：在我看来是的，线下能够建立起更为稳固的用户基础。做线上，说白了就是在平台上开一个店，当然了还考验运营能力，比如不同的直播怎么玩儿。但线下的链条很长，涉及多城市管理，选址只是第一步，还有空间设计、装修、水电消防等环节，付出的成本更多。收银台在哪里，开门宽度是多少，动线怎么走，这些问题很琐碎。对于大店来讲，氛围营造又是门学问。

36氪未来消费：上海是UR的“大本营”，门店数比ZARA还多，你们的开店逻辑是什么？

李明光：我们叫“洋葱”原则。在中国，先开上海再开其他城市，因为上海是中国的时尚之都，在那里立住脚，就可以顺势而为，影响其他城市。在上海，最好是从淮海路或者南京西路开始，不能突然间有一个很偏的郊区让你开你就去开了，要有所坚持。

36氪未来消费：为什么选择在2015年放开加盟？

李明光：2010年融资成功后，我发现直营店单店投资很大，大约600万一个店，资金有限，加上中国市场那么大，最后还是要放开加盟。这个过程中发生了一件很巧的事情，有家郑州的Shopping Mall找我开店，我看到这个Mall的位置好像不太好，就不敢开，后来他说我来投资，你帮我管理吧。那时候我们缺钱呀，我就答应了，结果也证明了效果是不错的。

2015年放开加盟后，规模就跑出来了。每年开店节奏都很稳定，基本上都是50家，哪怕在过去三年，也都是40~50家。

36氪未来消费：2015年起，UR开始品牌转型，提出了新的定位。你不想再被外界称为“ZARA的中国学徒”了。

李明光：2015年之前，我们在Shopping Mall发展，很多人都说我们是第二个ZARA，说心里话，那时候是有点不服气的。中国很多成功的品牌，比如互联网品牌，都是学习国外先进的商业模式转化过来的，我不懂为什么这对于服装品牌就很不容易接受，所以我想要打造一个全球独一无二的UR。

快时尚最火的时候，有三个诟病的地方，原创性不够、品质不好以及不环保。所以我就重新提出了“快奢时尚”的定位，想在“快时尚”和“轻奢”之间找个市场空白点——设计更加潮流，品质更高，价格自然就相应拉高了；同时更新不要太快，解决环保问题。

后来，大家会觉得有点矛盾，“快”和“奢”其实无法兼得。团队现在正重新思考如何描述新的UR定位。

36氪未来消费：成为全球独一无二的UR，这意味着UR的野心不只是在国内与巨头展开较量而已。

李明光：战略理论会告诉你，先把中国做大做强再出去，但是我觉得有更高追求的服装品牌不应该这样。于是，2016年UR在新加坡开了海外首家实体店。

36氪未来消费：为什么不先做透中国市场再出海呢？

李明光：UR的品牌定位、愿景，决定了我们必须国际化。第一，中国服装市场虽然也大，但它只占了全球1/4的市场，要实现超千亿营收，单一品牌必须全球化。你会发现，中国没有超过300亿规模的单一服装品牌。确实什么样的风格都能生存，但随着消费者的审美偏好越来越国际化，风格更国际化的品牌才能拥有更长的生命周期。如果能够在全球立足，那证明你的时尚度已经达到国际化水平。

第二，中国很多服装品牌往下走就妥协很多，妥协之后虽然在一段时间内会获得销售的增长，但是过段时间，消费者觉得你不够fashion了，就会抛弃你，所以这很考验品牌的战略定力。UR并不是只有国内下沉、逼自己妥协这条路，为什么不先走出国门接受挑战呢？新加坡的国际化程度很高， 我们的门店增长也挺好，现在证明我们这个策略是对的。

36氪未来消费：国内会去下沉市场吗，需要妥协吗？

李明光：迟早会往下沉市场走的，但什么时候下沉以及在哪些方面“妥协”，内部还在思考。UR是能够承上启下的，不仅能够去国际市场做风格升级，还能在中国满足一波在时尚度上比国际水平暂时弱一点的消费群。

前十年“慢”，是对的

36氪未来消费：UR创立前十年都没有盈利过，现在回顾这段时光，它对你和UR有何意义？

李明光：这十年是打基础、练内功的阶段。我2009年开始去融资，2010年融进来1000万美金，2011年又缺钱，又融了6000万人民币。也就是说，从创立到2017年之间都比较缺钱。UR做到10个亿了仍旧没赚钱，就有投资人跟我说很多你的服装同行5个亿都赚钱了。然后我们就去查，人员数量是不是太多了，成本是不是没管好，都查完一遍发现好像都不是这些问题。

做到20个亿的时候，我们还是没盈利。然后投资人又问我为什么还没赚钱，我也找不到其他理由了（笑），我们自己总结可能就是我们的商业模式决定了吧，UR就是一个高举高打的品牌。

36氪未来消费：高举高打，有什么利弊？

李明光：我一上来就开大店，非常重视门店形象，在装修方面的成本把控可能没有做得那么好。经过10年漫长的积累，我们终于建立了一个相对比较高的壁垒，其他品牌不是有一点资本或者一个想法就很容易进来了。

从没有规划的一沓货到很有系列性、策略性的一盘货，店铺空间从不太好看到越来越好看，我们就这样慢慢形成了自己的商业模式。2015年放开加盟，一下子就发展很快了。这十年过程慢，我现在回想起来是对的。

36氪未来消费：跨越不同营收规模，分别给公司带来了哪些挑战？

李明光：UR能够走到今天，最核心的原因是我们的商业模式从始而终，没有太大的变化。规模化扩张，在效率方面会有影响，我们最近正在思考如何让已经成长为大公司的UR更加灵活。

我看过很多报道说1个亿是道坎，50亿是道坎，100亿是道坎，我也在不断体验每一道坎的感受有什么不一样。早期我会担心或者说质疑，以我自己和团队的能力，真的能做10个亿、50个亿吗？但是现在，我们正向百亿规模前进。

36氪未来消费：过去三年，你的“焦虑”是什么？

李明光：我最大的体会是现金流很重要。特别是去年疫情开放前的11月份，觉得企业随时会倒下，以前我从来没有过这种焦虑。不过，财务总监比我更焦虑（笑）。我其实有想过，真的出现了这种情况，我如何让UR东山再起？答案是，维持服装本质，基本能力的部分我依然可以做好，那就是我们的设计。

36氪未来消费：如果你是今天进入服装行业创业，你会选择一个不同的切口吗？

李明光：如果今天我发现在快时尚行业，除了ZARA以外，没有第二个领先的品牌，我依然会选择这个切口。

服装是一个竞争非常激烈的行业，我称它为“切蛋糕市场”，每个企业的市场占有率都比较低。它不是一个朝阳产业，但也不是夕阳产业，好的点在于市场容量大，需求分层且多元。优衣库创始人多次荣登日本首富位置，LV总裁则是世界首富，ZARA老板也是欧洲的第二富豪，我就在想，为什么大家认为这么传统的所谓的服装时尚产业在日本、欧洲这么发达的国家，诞生了超过科技公司的优秀的企业和企业家？我的理解是，服装是精神产品，物质满足后，就需要服装来满足精神需求，科技不能解决这个需求。所以服装也是一个可以成就伟大企业的一个产业。

创意美学能力是这个行业的难点，是影响行业波动的重要因素。投资者也经常问我如何持续保有创意，我觉得快时尚产业似乎是有些办法的，能让这个波动变得更小一点。

36氪未来消费：UR让这个波动变小的办法是什么？

李明光：数字化建设是关键。举个例子，我们有爆款、畅销款、平销款、滞销款和超滞销款，爆款会有共性，那就将这个共性最大化，把这个因素加入到畅销款中。总的来讲，UR会借助IT系统高效决策，也依赖买手、设计师的感性能力。在整个商品结构里面，销售导向和重创意发挥的产品各占一半，我们会做好平衡。

我们很早就确立了两个战略——时尚UR和科技UR，时尚为根，科技为本。公司的核心竞争力是时尚，而科技可以助力提升经营效率。我们的IT团队接近200人，这在线下营收占大头的服装公司里面是很少见的。我们在这一块的投入仅次于产品研发。

36氪未来消费：关于品牌打造，UR的最新思考是什么？

李明光：以前觉得店铺就是我们最好的广告，核心在于从视觉、空间角度为消费者提供与众不同的体验，产品好的话就是事半功倍，但现在发现单单这个策略可能不够。过去十多年，UR靠产品力驱动品牌发展，未来10年我希望增加一个品牌力，实现产品力与品牌力双轮驱动。从今年开始，我们会发力品牌力建设，让品牌的个性、精神更加鲜明。时尚行业，从来都是需要表达的。

36氪未来消费：你希望UR最终长成什么样子？

李明光：很多海外时尚品牌来到中国，在上海、北京、广州、杭州等地四处开店，但是还没有一个中国品牌可以在伦敦开、在纽约开、在慕尼黑开、在洛杉矶开。未来10~20年，中国一定会出现这样的品牌，为什么不能是UR呢？

服装企业要规模化发展，一定会走两条路，一条是品牌全球化，另一条是多品牌。未来，UR这两条路会同步走。

36氪未来消费：现在还会经常回到第一家店去看看吗？

李明光：如果说那家店还保持着原来的状态，那我可能会经常回，但是它已经变成另一家店了。

36氪未来消费：你自己有了哪些变化？

李明光：人肯定老了，性格也更安静一些了。对服装的热爱，对美的追求，以及对品牌使命和愿景的坚定，从来没变过。