真正的企业有基于人性、尊重人性的理念，这样的企业也是一群人的浪漫。
2003年前后，唐彬从硅谷回国创业，当时互联网行业刚刚在中国起步，面对不熟悉却一路高歌猛进的国内市场，当时的唐彬感到十分迷茫。如何把在硅谷感受到的充满人文氛围的管理理念与当时中国的市场环境相结合，唐彬在《笑着离开惠普》中发现了答案。为什么会有人笑着离开一家公司？一般情况下，很多人离开一家公司都不是一件很愉快的事情，但惠普公司却认为，离开一家公司应该是一个友好的分手，离开也可以笑着。他们认为，在公司的时候，员工发挥出自己的价值，和同事们一起为用户创造价值，员工在这个过程学到了、创造了、成长了，如今要离开公司，利用在上一个平台学到的东西，去下一个平台有更好的发展，这不是很开心的事情吗？唐彬十分推崇惠普公司的企业文化，这种文化的核心就是信任员工，只要公司营造一个合适的环境，他们相信员工就一定可以全力以赴去创造价值。“这本书其实很简单，里面有很多故事，也有很多课题，比如怎么招聘，怎么沟通，遇到员工欺骗的情况怎么解决，遇到员工可能占公司小便宜怎么解决。这些内容很贴切，最开始读的时候，我觉得思路一下子开阔很多。”4月23日是世界读书日，当天《中国企业家》杂志社举办了一场主题为“翻开那些增加你生命厚度的书”的活动，易保支付创始人、CEO唐彬在活动现场分享了这本书带给他的启发。
惠普其实是二战后企业知识性管理方式的代表，因为对于知识工作者来说，如果承受的压力过于沉重，最后得到的效果会适得其反。知识性工作很多时候是看不见摸不着的，它不是靠压力驱动，而是需要一个合适的环境，靠大家的协作力和创造力。疫情之后这几年，我明显感受到竞争越来越激烈了。互联网3.0、数字经济等数字化浪潮造就很多机会，我认为这一波机会中最重要的是让企业结合人性去进行管理。数字化时代最强调的是高效协同，是智能化，它是去中心化的，是基于创造力和自发协作的。数字化是一个结构很丰富的生命体，是自下而上以每个个体为中心去进化的概念，在这样的结构中如果进行军事化管理，虽然看起来会很高效，但实际上是没有创造力的。我想分享一个小的案例，叫“制度不能处罚好人”。我们知道制度的存在是为了规范行为，有些制度很复杂、很苛刻，有时候可能记不住一不小心就违背了，然后就会受到惩罚，有时候制度流程中一点点极端的情形就会让大家不愉快。1986年，那时候惠普已经进入中国市场，当时在公司的洗手间里面会放质量很好的手纸，但是后来公司发现一个现象，手纸经常放过来一天不到就消失了，当时质量好的手纸还不多见，可能被员工拿走了。
摄影：安妮
后来管理层就讨论要不要换成质量差的手纸，或者装一个摄像头，讨论之后他们做了一个很清晰的判断：第一不能装摄像头，因为这意味着不信任，惠普的文化是基于人性本善、基于信任和尊重，这是知识性管理的一个基本逻辑；第二不能换成质量差的手纸，因为拿手纸的人很少，可能100人里面只有一个两个，为了避免两个人做坏事，而给98个人添麻烦。所以基于不应该惩罚好人的理念，他们最后决定还是用质量好的手纸，但是他们在内部开了一个会，告诉大家为什么要这样决定，为什么不装摄像头，为什么继续用质量好的手纸，同时也清楚地告诉员工，如果有人违背这个制度，比如继续把手纸拿走，那么就只有一个结果，那就是开除。你会发现，惠普的理念很清晰，他既坚持了底线，又维护了它的文化，尊重了大部分人。这种文化和理念，当时很少有公司会有这种基于信任的文化，很多公司可能要么装了摄像头，要么换另外一种手纸，但是惠普坚守了它的价值观。我们现在很多习以为常的管理模式，比如说期权计划、开门式管理，这些很常见的知识性管理方式，其实都来自于惠普。今天的苹果公司、英特尔、谷歌，他们的很多模式与惠普公司一脉相承，惠普可以说是硅谷早期的创新源泉，是硅谷企业早期的代表。虽然今天听上去好像有点没落了，但毕竟每个企业都有自己的生命周期，惠普也已经有90多年的历史了。
沟通并非易事
我再分享一个关于沟通的故事。惠普特别强调沟通，我们都觉得沟通是一个很简单的事情，老板说今天把这事干了，这听起来很简单。其实沟通非常重要，我们在座的有好多做企业的人知道，沟通可能是做企业过程中最复杂的事情。尤其是稍微复杂的事情，如果没有三四次深入交流，过程中还要不断复盘不断提升，最后很有可能做出来的方向是歪的。沟通不是简单地告诉员工去做什么，这件事本来就很难讲清楚，比如现在都讲数字化，但是每个人对数字化三个字的理解不一样，一千个人心目中有一千个哈姆雷特。甚至今天我问大家什么是互联网，也没有人能够说清楚。大家都知道，互联网是一头大象，我们都是瞎子，这是一个瞎子摸象的过程，怎么可能一下子把大象摸清楚，只能从耳朵到鼻子到眼睛一点一点去认识大象。我们都是执行者，对于一些比较抽象的理念、抽象的名词，如何将它们具体化，就要理解背后的意图，然后把意图变成自己的行为，把结果再拿去衡量、反馈。所以沟通其实一点也不简单，它涉及到很多东西，比如意图的表达、意图的接收、把意图变成行为、把行为变成执行计划，然后按照业务的不同和节点的不同不断去检查，到最后还要去复盘，去提升。这方面我想介绍一个小工具，叫OKR，即目标与关键结果。在具体的工作中，我可以把我的战略分成几个关键结果，这些关键结果对我的同事来说可能是他的目标，他的目标可能又变成他下游同事的某个目标，通过这样一套网络的目标分解和握手机制，把战略从我的层面分解下去，整个过程非常透明。公司所有人的OKR都是开放的，而且还要季度复盘，每个人做总结，做分享，分享之后的结果还要公示，以保证我们上千人的信息通过这种方式可以非常具体清晰的表达和沟通。所以你看沟通是很难的，还要借助这样一套工具，即使是这样的知识性管理也只能做到80%的沟通，还有20%可能是隐性知识，这就更难沟通。我们知道，人与人之间不是完全靠显性知识的，还有隐性知识。比如我和柏煜要讨论一个话题，我们谈论苏东坡的某个行为，说完我们两个会心一笑，因为我们知道背后的故事或者我们有共同的经历，所以你看到这里面的隐性沟通是很难做到的。
企业是一群人的浪漫
惠普背后有两个理念是非常好的：一个是目标管理；一个是信任。大家基于信任去沟通，我发现在国内绝大部分人之间都是不信任的，哪怕你上下游的同事也总是认为对方保留什么东西，这个让我非常惊讶。因为我认为在一个组织里面，大家的目标都是一致的，文化是一致的，沟通为什么会充满不信任呢？惠普的文化演示了一种真正的坦诚，大家或许觉得坦诚就是知无不尽，毫无保留，但这其实是一种以自我为中心的坦诚，没有顾及对方的需要。真正的坦诚，首先是对自我坦诚，在一个公司里面工作，一群人有共同的事业和共同的使命，那一定要基于人性本善的理念去互相信任、互相尊重，把自己完全开放，敢于把弱点展示出来而不是藏起来，显得自己无所不知，很强大的样子。大家可能在工作中碰到过这样的情况，有些人好像什么都懂，但是又喜欢在老板面前表现，展现他的小聪明，我觉得这样的员工一定要警惕，因为他是以自我为中心的，他不信任这个环境，所以不敢表现自己的弱点。有一个很有意思的现象，中国有很多很好的企业，但是中国没有出现像稻盛和夫这样的管理哲学。我们有华为、阿里、腾讯这样的企业，他们的管理很有战斗力，但是它们好像总是缺少一点普世的价值，很难把它们想象成一个全球化的未来企业典范。我希望再过十年、二十年，中国也能出现引领世界的管理哲学，那个时候我们的经济、技术创新就真的又上了一个台阶。中国过去几十年，因为改革开放创造了很多财富，但是我们很多时候还是基于对劳动力低成本的使用。我们好像还没有达到这样一种层次，即将企业管理结合人性中最基本的价值的管理理念。中国文化的底层哲学是以人为本的，我经常认为中国的底层哲学是道家，讲究天人合一，以人为本，而儒家讲究等级秩序，讲究效率，讲究统治。但是每个人都是一个生命体，是为了生活，而不是为了被统治。从这个角度来讲，企业是什么？企业不是两三个人搞东西，而是很多人一起做事，比如惠普可能有几十万员工，亚马逊可能有上百万员工，企业就是让这些人凝聚起来。我认为真正的企业有基于人性、尊重人性的理念，这样的企业也是一群人的浪漫，不管是一百个人也好，一万个人也好，这群人有着共同的使命。比如谷歌的共同使命就是把全球信息整合起来为人服务；惠普的使命是用过科技创新改变你的生活，让每个生命在这个平台上自由创造、成长、突破，这不是一件很浪漫的事情吗？如果你从一群人的浪漫的角度来思考一个企业组织，你就发现你的管理模式会变得更加包容，除了企业的凝聚力和商业利益之外，你的企业可能还有尊重、信任、透明。新闻热线&投稿邮箱：[email protected]
值班编辑：王怡洁 审校：姜辰雨 制作：吴莹
