管理越难，越要苦练基本功

财经

2023-04-28 03:04

观点 / 吕峰主笔 / 万青责编 / 李桑

这是刘润公众号的第1877篇原创文章

层出不穷的管理新概念，管理者到底应该用哪个？

如果将企业管理比作一场需要漫长角力的棋局，博弈的对手可能是同行、是机遇、是时间，也可能是各种各样的不确定性，甚至是企业自身。

而真正的高手，都在苦练基本功。

前段时间，我的直播间邀请到吕峰老师，他是南开大学商学院副教授，北京大学光华管理学院人力资源开发专业管理学博士后，专注人力资源管理和领导力研究20年。

他分享的思考，非常接地气，很贴近实战。很有启发。

我也把自己的收获，分享给你。

（以下第一人称为吕峰老师）

揉皱的白纸、摔碎的花瓶

在日常管理中，你有没有遇见这样的情况？

周末，公司接到一条紧急需求，客户非常着急。

你立刻组织线上会议，布置了项目任务，分派给相关负责人小张，要求马上执行。

小张领命走了。

三天之后，老板问你，执行进度如何了？

你赶忙去问小张。

他说：啊，这么着急啊？我还没调研完呢？

你一口鲜血喷在键盘上。

这么重要的事情，小张居然还这么磨叽。

为什么会这样？

是因为小张笨吗？是因为他缺乏执行力吗？

都不是。

这是因为你的公司缺少一种叫做“PDCA循环”的管理文化。

那怎么办呢？

要帮助小张学会制定计划并提高执行力，

我们可以使用5W2H和PDCA循环。

我举个例子：

假设你是一家公司的老板，某一天，你也接到了客户严重的产品质量问题投诉。

你非常重视，紧急召开高管会议，研究对策。

部门经理和员工们认错态度非常好，就差当场双膝跪地、声泪俱下、照死道歉。

讨论了几小时后，经理和员工给了不少改进的提议，并表示我们一定努力改。

哪怕改到头破血流，也要改。

经理宣誓承诺，我们一定在任何时候都把用户利益放在第一位。

你也给出了很多要求，大家都接受。

你看到员工们积极改进、愿意承认错误的成长状态，非常开心。

会议气氛，逐渐从严肃到其乐融融。

皆大欢喜，皆大欢喜，大家都很满意。

这时，请千万别急着散会。

在大家准备制定计划，撸起袖子加油干之前，你要问自己一个问题：

员工们，对计划的主要内容了解吗？

他们的计划，真的能帮助公司实现目标吗？

会议室是皆大欢喜了，但有人是不满意的。

那个不满意的人，并不在公司的会议室。

而是在哪里？

在人心之中，在市场之中。

用户是不满意的，很多人还极其不满意。

因为这次产品质量利益受损的客户，

肯定是那些极其不满意的人中的一个。

你说，我们已经努力挽回，跪地道歉了呀。

我理解。我真的理解。

但是你要知道，信任这个东西，就像揉皱的白纸、摔碎的花瓶。

花瓶掉地上摔碎了，白纸揉皱了，你再想复原，基本不可能。

也许你的修复动作很美，把客户感动到流泪。

客户大概率只会含泪握着你的手，真诚地说：

不是你不够好，你很好，你哪里都好，只是我们不合适了。

下辈子，咱们少犯错，早相遇。

想想你平时如果很信任一个人，你觉得这个人认真负责，做事放心。

有一天，你把一项重要的客户任务交给了这个人。

结果，却出错了。

客户非常生气，打来电话，把你臭骂了一顿，公司因此损失了一个大单子。

你的内心，当时会不会“咯噔”一下？

也许你的内心，依然还愿意相信这个人。

你也知道，这个人不是故意的。

你也知道，这个人的业务能力是公司最强的。

可是，下一次，再有重要任务时，你是再也不敢交给他了。

哪怕再出错的概率很低。

有多低呢？火星撞地球。

但即便这样，你也宁愿找一个可能业务能力不如他的，

但是能够安稳交付产品和服务的。

一个“稳”字，压倒一切。

那怎么办？

怎么办？

现在，让我们回到客户开头投诉的问题。

当客户失望时，你真的能够挽回吗？

你真的天真到以为能找到所有愤怒的用户吗？

当出现一个愿意投诉的客户时，这意味着什么？

背后可能有一千个，甚至一万个，

早已失望，懒得投诉，直接愤而转身的客户。

想想，揉皱的纸，摔碎的瓶。

那怎么办呢？

拼命优化、迭代。

不是为了让所有人都满意，而是让每一个信任自己的人，100%满意。

然后做计划、找差距、用循环。

如何做计划？

首先，你需要明确目标，然后抓住计划的主要内容，即5W2H。

第一步，做什么？(what to do)

明确具体任务、要求以及目标的优先顺序，明确“不做什么”，形成底线和约束。

第二步，为什么做？(why to do)

想要员工很好执行，首先要达成共识，不能你想往左，他想往右。

理解了计划，才能更好地接受和执行。

第三步，何时做？(when to do)：工作什么时候开始？进度情况？

第四步，何地做？(where to do)：工作地点在哪？有没有环境条件限制？

第五步，谁去做？(who to do)：哪个部门执行，具体执行人是谁？

第六步，怎么做？(how to do)：具体措施是什么？资源怎么合理分配？有没有路径图？

第七步，需要多少成本？(how much to do)：整体预算如何分解？

其次，计划要遵循SMART原则。

什么叫“SMART原则”？

SMART原则，源自美国马里兰大学管理学及心理学教授洛克。

S-M-A-R-T这5个字母，代表Specific（具体的），Measurable（可衡量的），Attainable（可实现的），Relevant（相关的），和Time-Based（有时间限制的）。

一份好的计划，需要明确目标、分解任务、设定优先级、分配时间、使用工具、监控进度、循环改进。

但是，计划做完，就万事大吉了吗？

不一定，即便执行了计划，也依然有可能出错。

那怎么办？

你要掌握做计划的关键：

找出策略的差距。

不然你制定的计划，很可能是空想和愿望，永远无法落地。

我举个例子：

假设你在A国创立了一家公司，叫富士集团，专业生产儿童用品。

为了取得更大的发展，你把目光瞄准了B国的市场。

现在，你制定了一份计划，说未来10年以后，我们要成为B国市场前十。

这是计划吗？显然不是。

你的儿童用品，在B国根本没有影响力和市场优势。

想要成为前十，其差距难度，是从“0”到“10”。

那怎么办呢？

找到策略差距的关键点，比如选择以拍摄动画片为契机，把相关的故事和品牌深入B国儿童的心。

3年后，B国儿童用品市场前10位中有8位是A国企业。

而这，就是现实生活中，真实发生的例子。

可见，找到缩小差距的策略点，围绕这个策略点提供资源、开展行动，计划中的目标才会清晰。

但找到策略点就结束了吗？

不行。

你还要明确激励措施和目标责任人，让员工清楚达成目标后可以获得的奖励。

同时，时刻关注业务，关注效果，关注绩效。

另外，你还要做关键的一步：PDCA循环。

PDCA循环，又叫做“戴明循环”，戴明是一位美国的质量管理大师，在他的帮助下，丰田公司获得了巨大的成功。

戴明认为，想要持续改进的关键，是Plan（计划），Do（行动），Check（检查），Act（处理）这四个流程组成的循环。

一旦发现问题，就启动一个PDCA 的循环，直到问题最终解决。

他认为，高质量，不是来自基于结果的产品检验，而是来自基于过程的不断改善。

简单来说，不要假装很努力，结果不会陪你演戏。

别再口头上说努力了，遇见问题，解决问题。

我们循环起来，看结果，看数据。

成为柴火

做计划，知道了5W2H，PDCA循环，SMART原则，就可以了吗？

你还需要学会：取舍。

我说一个管理者常见的博弈场景：

到底是“没有金刚钻，别揽瓷器活”，

还是“心有多大，天地就有多宽广”？

这又形成一对博弈关系——目标和能力。

陷入这一窘境时该怎么做？

基于现有能力来确定目标是没有错的。

我们应该做什么事，要看我们能够做什么事或做过什么事。

根据目标确定应该着力培养的能力也是没有错的。

这里的关键在于：

你是否愿意对此进行学习并付出代价。

如果只停留在口头，面对未知风险，仍然保持一种“赢者通吃”的心态，认为凭借过往的经验，即使在不熟悉的赛道也能轻易成功。

企业恐怕就要付出惨痛的代价，

很多管理者可能会说，计划赶不上变化怎么办？

所谓变化，就是与预期的差异。

当知识、技能、经验、资源、信息足够时，大概率是可以充分考虑可能存在的变化，然后预先做出决策的。

让变化都在计划的范围内，也就不存在追赶变化这件事了。

我举个例子：

2005年，北京大学光华管理学院与松下（中国）集团公司签订了人才培养合作计划。

授课教师们应邀前往位于日本的松下总部访问。

这次访问中，有一点，我们印象最深：

各项活动的衔接时间以分钟为单位，中间没有什么差错。

在和松下集团的高管交流时，我们疑惑请教：

随着中国经济飞速发展，计划赶不上变化，情况总在变，还能做计划吗？

对方的高管笑着回答：“日本也经历过这个阶段。

毫不夸张地说，那时的日本是这个世界上使用橡皮最多的国家。”

很简单，计划变了，就把过去的计划擦掉，重新修改计划。

有时，各个部门根据变化的客户要求联合修订计划到凌晨3点。

第二天早上8点来上班，按照计划来！

总之，有变化也要做计划。

随机应变和按计划工作并不矛盾。

没有完美的计划，考虑再周密、准备再充分，也不可能想清楚所有的事儿。

所以，计划本身就应该有腾挪的空间，甚至应该有Plan B，而且要设置关键的调整时间点。

年度计划、季度计划、月计划，应该是动态调整的，而不是一成不变的。

调整，就涉及到预测。

如何让预测更准？

预测需要两个动作：搜集信息和做出判断。

人们经常说“吃垃圾，只会吐垃圾”(garbage in, garbage out)。

搜集的信息源的质量，决定了决策的质量。

在搜集过程中，我们可以着重搜索两类信息：

外部环境信息（比如政治、经济、社会、技术）和组织自身信息（比如人财物、产供销）。

当外部环境不确定性增强时，就要苦练内功。

“风，是不能被左右的”。

很显然，管理者能做的不是努力了解风向和风力。

因为再好的预测，也无法精确刻画未来，有些事情个人无法左右。

风会熄灭蜡烛，却能使柴火越烧越旺。

我们不要成为蜡烛，而要成为柴火。

最后的话

成为柴火后，你还需要一张地图和一个指南针。

地图，可以告诉你：

你现在在哪儿，想要去的方向以及可能的路径。

当然，地图就像计划一样，需要不断更新。

因为无论是地图上的领域，还是你身处的行业，都是在不断发展的。

如果你跟着地图按照既定的路线前往目的地，走着走着，你可能就会遇到道路维修或临时管制的情况。

或者你乘坐地铁、公共汽车前往目的地，但它们并没有像往常一样正常发车。

这就需要你不断滚动计划，对行进路线动态修正。

但即便拿着同样的地图，去往同样的目的地，人们的路线也未必一样。

每个人看地图，设置不一样，有的人“时间优先”，有的人“距离优先”，有的人“费用优先”。

作为管理者，你要找到和你未来行动路线达成共识的人。

但，即便路线一致，你还需要一件东西：

指南针。

地图呈现的环境，往往是不确定的。

想要在跌宕起伏的历史风云中坚定前行，

就需要一个指南针。

这个指南针是什么呢？

答案是：使命。

换言之，你的企业为什么存在？

按照管理学大师德鲁克的说法，企业是社会的器官。

它为社会承担责任，解决问题，是社会的职能部门。

企业解决的问题越大，承担的责任越大，人们就越离不开它。

假如明天你的企业不幸倒闭，社会是否会因此怀念？

你的使命，决定了你会不会在沙漠中迷失。

你的计划，决定了你面对不确定环境的风险等级。

祝福每位管理者，都能制定好计划，走向你心中的那个：

目的地。