最好的团建，是持续打胜仗

在真实世界里，好人不会打败坏人，坏人也不会打败好人。

只有主动积极的人取代消极被动的人。

——威廉·伯恩巴克

陪跑的企业，是一家装修公司。

他们想策划这样一场“仗”：“爆破五月”。

什么意思？

就是在整个5月，全体销售团队要拿下1000单的业绩，拆分到每个人至少要突破28单。

这是什么概念呢？

整个公司，单人历史最高的业绩不过每个月8单。

28单，是想都不敢想的“天花板”。

况且装修还是一个低频消费，重决策的行业。

不简单，是一场硬仗。

面对一个自己觉得就算使出浑身解数也攻不下的山头时，大多数人的反应一定是质疑。

这肯定是拍脑袋写的数字吧。

你不在一线，你不懂。

你不要瞎指挥。

这个目标横竖看起来都不可能实现。

……

质疑声，从上到下，从管理层到一线员工，此起彼伏。

还没开始，气已经泄一半了。

该怎么办？

这一仗，难道从一开始就要放弃吗？

不不不。

既然决定攻下这个山头，团队就应该全力以赴。

首先，从8单跃升到28单，这个目标绝对不能是随随便便拍脑袋。

它可以是管理者的魄力，但绝不可以是莽撞。

目标是铁律，不能草率。

这个真实的世界里，没有做梦的空间。

但是这个真实世界，同样也只欢迎积极者。

格局是眼界撑大的，想象力是过往成绩撑大的。

如果你相信这个市场的潜力是无穷的，人的潜力也是无穷的。

那就一定有机会。

而这一个跨过未曾设想的坎的5月，这个“爆破成功”的5月，也一定会成为日后整个团队闯劲儿的最大原动力。

而这一切的可能性，怎么达成？

必须由管理者带着大家去摸到、看到、够得到。

至少，首先得让大家信服。

怎么做到？

王老师说，

一张图、一颗心，才有一场仗。

简单直接的计划和简洁清楚的命令，能把发生误解会引起混乱的可能性降到最低限度。

如果备选计划的其他因素都相同，那么应当选择最简单的计划。

——萨默斯

一张图，理思路。一颗心，人心齐。

什么是一张图？

它应当是作战图，拆解了目标，确定了策略，才能形成共识。

我们先来看目标。

目标可以分成两种，定性目标和定量目标。

定性在前，它确定的是这场仗的目的。

比如，今天我要减肥，目标是一个月要减10斤。

这是一个非常清晰的定量目标。

那么，为了达到这个目标，可以有很多方法。

比如，加大运动量。比如，节食。甚至极端一点的比如，借助药物。

这些方法都可以达到这个定量的目标。

这个时候定性目标就很关键。如果减肥是为了健康。

你就会发现节食、药物这些显然是不可取的。

所以一个好的目标，一定有明确的定性和定量描述。

它应当是合理的，且可衡量的。

有了目标还不行，必须有配套策略。

只有目标，没有策略就相当于空转。

而策略，恰恰是大多数管理者都头疼的事情。

王老师半开玩笑地说，

今天很多管理者都不会做算术题。

但定目标、想策略就是一道算术题。

陪跑的这家企业，在“打仗”前把自己各个区的管理者都召集起来。

就做一件事，想策略。

第一天，白天讲解目标，晚上探讨方案，每一个区都要定好一个方案。

我有什么样的资源？

我的销售节奏应该是什么？

是以周为单位复盘，还是以每三天为单位？

现有的渠道有哪些？

在现有渠道的基础上，还有没有新的方法？

除了拉新，也没有办法增加转介绍？

能不能用一种不损失老用户权益的方式，在他们这里“刷存在感”？

为了实现这些方案，每一个员工需要具备什么样的技能？

需要跑什么客户，打多少电话？

需要达到什么样的状态？

如果做到目标，大家能够挣到多少钱？

……

这些都要想清楚。

第二天，再坐在一起，一个一个过关。

只有把策略都想清楚了，逻辑都想通了，目标才是有效的。

才有可能完成。

结果那一天，从早上到傍晚，一整天，整整对了一整天。

7个大区的管理者只有一个人过了。

而且他是下午最后一个，在边听边修改了一天。

这样才勉强过了。

策略，对于管理者来说，不是儿戏。

说到这里，王老师加重语气、严肃强调了一遍。

如果一个管理者只想着自己挣多少钱的话，那这场仗就已经输了。

管理者，不是来添堵的。

管理者应该是来，纾困的。

画清楚一张作战图，需要管理者谋定而后动的思路，更需要上下同心的责任心。

一颗心。

一个团队要有自己的语言和符号，共同的经历和故事，共同的思想和行动。

这些都会成为浸润团队共识的基础。

王老师又一次划重点说，

管理者有一些必须掌握的能力，讲WHY的能力。

为什么我这个月要有这样的目标？

我们完成这个目标的原因是什么？

为什么要从公司层面思考？

……

一个团队能不能勇敢善战、所向披靡，靠的不是上层的管理者，也不是策略有多么科学神武，而是要看一线员工的状态，他们是不是全力以赴。

怎么做到呢？

其实有很多小事，比如，荣誉体系。

陪跑的时候，王老师发现大家有一个明显的问题，那就是动机不足。

其实，他们原来是有激励制度，也有颁奖，但不成体系。

颁奖，不是为颁奖而设置。

它应该融入整个团队目标里。

比如，胖东来的委屈奖。

当员工按照正确的流程工作却受到委屈时，会得到5000-8000不等的奖励。

这一设计目的是，鼓励员工坚持做正确的事情。

颁奖，也不应该是一时兴起的。

每个月、每个季度，最好是连续的。

尤其是在计划“打仗”的时候，要设计和它节奏相匹配的荣誉奖励。

比如，在这场仗的初始阶段，设置了抢滩登陆奖。

最先“拿下首战告捷”的小组可以获得。

很多人觉得，销售岗都设有提成，难道还不够吗？

为什么还要设置一个带不走、拿不回的荣誉？

提成，是一种外在的激励手段。

而荣誉，可以生发意义感，而意义感就是内在的动机。

什么意思？

比如，上班是为了赚钱、好好学习是为了让父母自豪、提前打扫房间是为了避免和伴侣的冲突。

为了获得别人的好评、为了拿到好的奖励。

这些都是外在动机。

而如果，学习是为了自己的成长、上班是为了实现理想、打扫房子是为了获得满足感。

这就是内在动机。

乍一看，好像外在动机更实在，也更容易获得。

但是，内在动机才更具有爆发力。

真正点燃了内在动机，你会发现伙伴们都会全力以赴。

相信这个市场的潜力是无限的，相信人的潜力也是无穷的。

管理者带着他们看到自己的潜能，突破原先的天花板。

桥中咨询的创始人黄蔚老师有一次在进化岛的主题活动中分享到：

一位真正有远见的创始人、管理者，不论性别，他的使命都应该带着团队

去走他们完全没有走过的路，实现之前未曾超越的成就。

梦想被点燃了，才会有动力。

这就是一颗心。

一张图，一颗心，一场胜仗后，会迎来一个团队的涅槃重生。

人们不能把战略沦为公式。

详尽的计划必然失败，因为肯定会遇到不可避免的阻力，如偶然事件、不完美的执行、反对者的独立意愿。

而领导力、士气还有将军们的本能悟性等人的因素发挥了最主要的作用。

——克劳塞维茨

5月还没结束，团队就已经率先突破了1000单。

从一开始觉得绝无可能，到最后的超额完成。

每个人很受鼓舞。

想象力，就是由这样一场场的胜利撑开的。

我们再回到开头，

打胜仗为什么被称为一场最完美的团建？

要回答它，还需要先想清楚一个问题。

怎样才是一次好的团建？

在王老师看来，必须要具备三个条件。

第一，思想的团建。

第二，生活的团建。

第三，目标的团建。

思想的团建，是共同的目标和共同的愿景，大家底层的共同信念。

生活的团建，要让大家真正玩在一起、干在一起。

团队协作的前提是团结，团结的前提是“裸心”。

目标的团建，要带领团队一起去完成一件不可能的事情。

而打一场胜仗，不但具备这三个条件。

而且还可以激发团队伙伴的潜力，成就更好的自己。

为什么这么说？

在阿里，考核管理者的职责有三项。

带领团队打一场胜仗，助力伙伴成为最好的自己，还有传承公司的文化。

最首要的就是打胜仗。

它是融入企业的血液里的一种管理信仰。

整个组织都会围绕着这场战役不断地精进和迭代，从而从一场胜利走向另一场胜利。

比如，阿里的双十一。它是阿里全年最重要的一场仗。

双十一这场仗对于阿里来说不仅仅是销售额这么简单，而是整个组织、整个产品、整个流程，都在围绕着这场大战不断迭代。

每一次小战，都是团队伙伴们的一次突破的机会。

平时你会发现带着团队做业绩，是小火慢炖。

但是到了关键的节点，一定要大火爆炒。

难，非常难，但这才有“锅气”，这才是一个真正经历重生洗礼的团队。

到底该如何打一场胜仗？

王建和老师用一个他参与陪跑的故事，为我们画了一幅清晰的作战图。

择高而立的目标；

缜密周全的计划；

上下同心的信任；

才能最终取得胜利。

而每一场的胜利，都会成为滋养团队成长的养分，成为下一场胜利的势能。

祝福，祝你和你的团队一起打一场酣畅淋漓的胜仗。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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