真正的教练式CEO，都是聆听高手

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数字时代，科技、知识、人才、数据、管理成为全新的生产要素。传统的科层制、流程化、指令性的管理方式在人才身上已经不见效了。

为了激发人的能动性、创造力来达成工作目标，实现个体与组织的共同成长，管理者需要一种管人理事的新能力——成为教练式CEO，激发员工潜能。

这篇文章将从人力资源价值创造的角度出发，为数字时代管理者的成长突破提供全新的解决方案，帮助管理者直面组织发展新要求：以激发内驱力为切入点，突破自身成长天花板，实现心智跃迁，成为潜能教练，最终达成激发员工内驱力、激发团队潜能、创造组织价值的目标。

给予信任的能力是教练对话的基础，也是潜能教练秉持的尊重原则的核心。

从见到员工的那一刻开始，开口的第一句话，哪怕是打招呼，都需要让员工能感受到教练发自内心的信任。

一个人在感受到信任和安全的状态下，潜意识的通道才有可能被打开，从而突破惯常的思维框架，引导出新的觉知和制订出有创造力的行动方案。

潜能教练相信员工有独特的禀赋、资源与创造力，相信员工在起步时的不那么完美，在过程中的磕磕绊绊，都是必然的；尤其确信的是，真正的学习都是来自经历失败、摔跟头、掉坑后的反思。

有一些小技巧能帮助潜能教练快速构建信任感与安全感。

1.温柔而友好的开始

专业教练会习惯使用“柔顺剂”，比如：“你今天好吗？”“我感觉你今天的状态很好，欢迎你的到来！”“特别感谢你的信任，我们即将开始一场教练对话，这与我们平时的谈话完全不一样，你准备好了吗？”“在开始对话前，你需要做些调整吗？”“你对这个谈话的地方满意吗？”等等。

2.及时回应对方给出的每一个关键的信息

回应不是让对方感觉到教练在模仿他，而是让对方感觉到，教练在真实而充满信任地关注着对话过程中发生的一切。教练保持视线交流与聆听的专注，始终聚焦于当下。

潜能教练在语言上回应对方，要使用对方的语言，而不是教练自己的语言。这是因为每一个人给每一个概念性词语赋予的意思是不同的。

3.敏锐地识别出员工当下的状态

当感觉到对方情绪饱满的时候，配合着提高音量和情绪的饱满程度；对方情绪低落的时候，自然也要让情绪低沉些，展现出真诚的理解与关心。

教练需要使用“看来这确实很难”“听起来你为此苦恼很久了”等柔和的话语，以此建立基于理解的信任关系。

4.用“先跟后带”支持受教练者

“带”是需要通过强有力的发问、深层聆听、中立的教练状态等一系列手段的综合运用，赋予员工新的视角、深度、高度，来产生新的洞见以支持目标达成。

“跟”能传递亲和力，让员工经由教练的配合，真实地看到自己，感受到来自教练的理解与重视。

教练通过合作充满好奇地提问，启发员工明确探索的方向，明确最想要教练支持他们在哪些方面做探索，不断地清晰化方向：你想要探索的话题是什么？今天我们的讨论设定在什么方向上？

有些员工不知道自己想要什么，但知道自己不想要什么，这是因为他们有一种避开型思维模式。

对此，教练需要做转向提问：你不想要杂乱无章的生活，那你真正想要的是什么？假如你可以设定一个方向，那么这个方向通往哪里？

还有的员工刚开始时想要很多，选不出重点，教练会支持他们理清各个方向之间的关系，并找到最想要的那个：刚才说到职业发展、孩子教育，还有时间管理，你觉得它们之间有什么关系？在说到这些的时候，你觉得对你而言最重要的是什么？

潜能教练与员工合作设定的目标不外乎以下四类：

一是愿景目标。愿景是画面，是关于未来的一种理想的状态。

二是终极目标。终极目标包含清晰的价值观、身份、使命等。

三是阶段性目标。阶段性（中长期、年度或季度或月度）要达成的目标符合SMART（具体、可衡量、可达到、与整体目标有相关性、有具体时间要求）原则。

四是具体的挑战性目标或绩效性（比如项目、任务或事件）的目标。比较多的是工作任务、活动目标，同样需要符合SMART原则。

有了共同目标后，教练的后续工作就是在教练过程中支持员工去达成目标。如果过程中员工最初设定的目标发生变化，教练需要随即跟着调整方向，然后再与员工一起朝着新的目标前进。

每次教练对话的检验标准是，在多大程度上支持了受教练者达成想要的目标。

潜能教练通过教练对话的方式，深入而完整地理解他们设定的愿景目标所具有的价值与意义，判断其是否与组织目标在同一个方向上，并在后续更大的组织目标的设计中，更多地考虑员工、团队的愿景目标，并创造机会，使其与组织愿景目标相结合。

1.学会问开放式问题

“还有什么”这个提问如同一把万能钥匙，可以经常用。

人类大脑的灵活性超乎想象，当被问到“还有什么”时，大脑会收到一个确切的信息“应该还有什么”，然后大脑就再次运转起来。一个停顿后，马上就会有新的答案冒出来，这促成了新的自我学习。

最有力的开放式问题不仅指向目标，还指向一个人真正追求的价值，以及想要成为的样子与状态。受教练者在听到这类问题后，生出超越现状的洞见，找到突破自我的内在力量，激发出行动的承诺与动力。

2.学会有结构地发问

逻辑层次是一个非常有力量的对话思维模式。

它分为上三层和下三层。上三层有关人的愿景、身份与价值观，下三层涉及人的能力（资源）、行为与所处环境。

上三层的改变会指导并深刻影响下三层，同时下三层的落地才能助力上三层的达成。当一个人的上三层与下三层保持在同一条水平线上时，他想的、说的、做的、拥有的、成为的都是一致的。

逻辑层次及各层面的提问

逻辑层次的应用范围非常广泛。在项目策划、目标实现、自我觉察与反思、员工成长与发展、团队集体智慧与价值共创、组织未来发展与应对挑战时，它都能起到支持性作用。

3.带状态地发问

问题是箭，但拉弓人的状态会决定这支箭有多强的穿透力。对于同样一个问题，提问者的不同状态，让问题起到不同的作用。

教练在提问时充满信任是必须的。教练要相信眼前的人能自己解决自己的问题，能面对那些听起来、看起来有挑战性的问题。潜能教练提问还需加上“好奇”这个法宝。

潜能教练可以结合当下氛围，充满好奇地提问，让员工感到问题的简单而又深刻，也愿意去回答。与此同时，教练还要能感受到员工内心丰富的变化，不八卦，不计较那些与价值创造无关的细枝末节，并尊重员工的隐私等。

4.在激发潜能中汇聚智慧

潜能教练需要真正地以员工的实际情况为中心，基于他们的岗位角色、认知水平、能力现状、工作意愿与面临的具体问题，提供有针对性的帮扶，并在其中融入他们的创意，而不是以自己的观点为出发点和中心。

员工在工作中都碰到了什么困难？在员工需求方面有什么新发现？对如何更好地服务员工有什么建议与想法？

潜能教练要通过提问，邀请大家说出观察的结果与自己的观点，并使其与工作部署持续整合，进而做出判断，从而保证团队始终朝向目标前进且不偏离。

聆听是无声胜有声的沟通。整体聆听，是指基于对受教练者的整体理解，来了解对方描述所展现的思想、态度、情绪、能量，以及“言外之意”。

潜能教练要知道员工讲述的内容在逻辑层次的哪一层，处在身份、价值观、愿景、能力、行动或环境层次上。潜能教练能听到关于过去、现在、未来的信息，听出言外之意，听清弦外之音，觉察到情绪转折与能量变化。

真正的沟通高手、大师级教练都是聆听高手。他们都在逻辑层次的上三层下功夫。只需聆听，他们就能无声地创建出人与人之间强有力的联系与相互支持的力量。

这种聆听的力量对员工来说，是无声胜有声的反馈，是很多肯定、鼓励、指点所无法替代的。这就是管理者以聆听来支持员工表达并展现自我而产生的力量。

最高境界的沟通是纯粹的倾听，这需要潜能教练放下自我表现的欲望，放下自认为的正确或高人一等，不会在对话中强塞各种杂念。在管理场景中，潜能教练切忌急着打断，一定要让对方把话讲完。

初学潜能教练课程的管理者会问：教练对话可以被打断吗？答案是可以。当员工卡在一个过去的事件或细节中，花费了2～3分钟讲述，解释了前因后果，还无法从过去的故事或细节中走出来的时候，此刻就需要打断。

这是为了防止员工停留在过去，帮助员工从旧有的框子和故事情节中走出来，聚焦于对目标与成果的探索。

潜能教练可以这么打断他：我们的时间比较有限，我需要打断你一下。

然后，潜能教练做一下过渡：你刚才提到了××，如果暂时把这些放在一边，你真正想要达成的目标是什么？

教练激发潜能不仅帮助受教练者产生新的洞见、觉察和创意，还激发受教练者制订出能付诸实践的具体策划方案、行动计划，促进知行合一的自我学习和成长。行动计划至少包括时间、内容、策略、执行人四个部分。

停留在策略层的行动计划不是真正的行动计划。潜能教练的提问聚焦于：什么时间开始？什么时候完成？

行动计划的具体内容：干什么事？分哪几个阶段？有什么具体步骤？

关于做什么以及如何实施的布局和谋划。比如：

• 具体的行动计划包含什么？

• 怎样才能确保行动计划落地？

• 如何在时间、精力、资源方面做系统性安排？

• 该如何处理不可控因素？

参与行动计划的人，都与想要达成的目标有关，潜能教练要考虑他们参与的可能性、投入度以及必要的资源支持。教练需要问：

• 有哪些人与行动计划有关？

• 他们会考虑什么？

• 如何让他们参与进来？还需要做哪些准备？

教练对话有时是一次会谈，更多是长周期（持续进行6～8次的对话）的。潜能教练有责任确保，每一次对话都在朝向受教练者的目标进行，而这有四种评估方法来检验教练工作的有效性与可持续性。

1.在每次对话结束后，邀请员工做收获总结

在总结时，员工对教练效果做评估和下定论，教练要照单全收。教练要对整个教练过程做复盘和反思，并留意在哪些方面还可以更好地支持员工。

2.在每一场对话开始前，询问对方最近都有什么样的变化或进展

这不需要受教练者说得非常详细，也不需要告知到底做了什么，潜能教练只要确定对方在上次教练对话后有所行动，或已产生改变，就可以了。

3.在结束长周期的教练对话后，做整体回顾

教练与受教练者一起复盘与整合：有哪些收获，有了什么样的转化，为实现整体目标创造什么样的价值。

4.向所在团队的其他成员、上级或下级做征询

这种评估的存在，主要是因为由受教练者所在的组织安排教练活动，组织方需要通过效果评估来检验项目是否成功，并支付相应报酬。

评估的参考对象，除行为变化外，还包括自我认知的觉察深度、状态的展现，以及团队业绩变化等。

潜能教练所要具备的成长反馈能力结合了提问和回放，能促成受教练者自我觉察、自我学习。成长反馈注重正向引导，支持受教练者跳出问题框架，聚焦目标达成，在经事、觉察、反思中学习，获取新的洞见与策略。

当员工陷入迷茫状态，找不着北的时候，潜能教练要先帮助他们从僵局中走出来，可以直接问：

• 你真正要达成的目标是什么？

• 真正要创造的价值是什么？

• 你想要为客户带去什么？

• 什么卡着你？你怎么迈出一小步去接近目标？

如果员工直接说出已经碰到的困难和发生的问题，那么教练在帮助他们再次明确工作目标后，就可以带着好奇与支持的语气提问：

• 你已经付出了哪些努力？

• 你认为目前做得让自己满意的是什么？还可以做得更好的是什么？

• 你在应对这些挑战中，发展出什么样的新能力？有什么样的收获？

• 后续你会如何让自己更加如你所愿地达成目标？

• 回看你之前踩过的坑，你从中得到什么启发？

潜能教练以回放来反馈，是一种有力量的艺术。回放中带有艺术的成分，是指潜能教练在对话过程中，把从与客户的互动中得到的对客户价值的认知，直观地呈现给对方，让客户经由教练的反馈再次看见自己，产生自我洞见。

客户在教练过程中经常会使用带有个人特色的价值观词汇。教练不能凭借自己的人生经历为客户的价值观注入自己的看法，而要结合客户的人生经历去理解对方价值观的特定内涵。

其中有三个技巧需刻意修炼：

① 回放时关键词要保持原样，不要用同义词替换

② 直接使用客户的语言，不要把自己的价值观带入阐述

③ 即便是庆祝客户的成功，也要防止把自己的看法带入

潜能教练只简单回放关键词，缺少灵活性，可能会变得程式化。若在回放中，教练把自己的专业能力、风格直接与客户的内在独特性、外显风格相结合以支持对话，客户会一边对自己产生好奇，一边感到欣喜：“这是我说的吗？我怎么突然有了这样的发现呢？”这是回放所带来的效果。

反馈传递出对员工的信任、传递教练的真诚、传递群体的力量，还能够激发员工自主性。这就是反馈的力量。

觉察是潜能教练所有能力中最重要的，也是教练能综合运用前六项能力的直接体现。每一位教练都需要通过刻意锻炼才能拥有稳定的内在状态，都需要建立自己独有的对教练状态的觉察。

1.超越表层的同理

同理心还要求潜能教练要刻意练习整体聆听的能力，完整又深刻地理解客户。教练要想建立对客户具体而整体的理解，必须要有敏锐的觉察力，并能理解和解释渴望、信念与更深层心智的内涵。

教练要抱持着一份强烈的教练状态觉察意识，在每次对话开始前就做好充分的准备：清空自己，把关注点全放在客户身上，不产生一丝一毫的质疑。

2.大胆地运用直觉

教练的直觉来自与客户对话过程中所经历并体验到的，而在那个当下，觉察也会迅速出现在无意识中。

直觉建立在教练自身没有任何意图、没有想把客户引导去哪一个方向、带着对客户油然而生的同理心与好奇心的基础上。

潜能教练信任并发展直觉，灵活自如地调用它，基于当下进行直接沟通，这对员工创建觉察力特别重要。当直觉出现时，潜能教练要能觉察并抓住直觉背后的信息，然后直接发问：此刻可能有什么正在发生？

潜能教练针对直觉给到的讯息发问，也是在借由员工的能量、资源、故事去理解员工，支持员工产生深层次觉察。

3.中立且不掺杂评判

潜能教练不仅在对话过程中保持中立，还把中立的态度运用到对话全过程和长期教练中。员工想要讨论什么议题、达成什么结果、选择用什么路径与策略，都由员工决定。

抑制住好想给建议的冲动，否则会让员工养成依赖的习惯。潜能教练要激发员工的内驱力、自主性与独立性，让他们在工作中学习、成长，让团队和组织有更多的活力。

潜能教练的成长必然经历心智跃迁，而这不能一蹴而就，需要刻意实修、自我觉察、自我塑造。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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