4月22日，在苇草智酷主办的“隐形冠军国际比较”主题论坛上，中国造隐形冠军评选评委、中国企业改革与发展研究会原副会长周放生围绕这一主题做了一场重磅分享。
周放生详细解读了隐形冠军企业的成长规律，并就中国隐形冠军企业与德日等国隐形冠军企业之间的差距进行了透彻且深刻地分析。
在其看来，隐形冠军企业的成长规律可以从两方面来看，一是时间维度，二是价值观维度，而这其中，有一些问题是值得我们高度重视的，例如：
“隐形冠军的技术是独有的，是抄不来的，是做作业做出来的。”
“我们跟它们的差距就是，人家能做到万无一失，我们做不到，差距巨大。”
“自卑观念下的工人，那种心理状态，怎么能够安心于这个工作？怎么能够钻研技术？怎么能够提高产品质量？”
以下为周放生在本次论坛中的分享精编，其中的一些观点，很值得我们深思。
口 述：周放生 中国造隐形冠军评选评委、中国企业改革与发展研究会原副会长
大家下午好。我退休以后，比较专注研究隐形冠军现象。前两天刚从江苏太仓回来，看了三家德国的隐形冠军企业。太仓有400多家德国企业，它们的母公司基本都是隐形冠军，都是做高端产品的。我看过之后还是很有体会的，所以今天想跟大家谈谈隐形冠军的国际比较。
隐形冠军这个概念，是德国经济学家赫尔曼·西蒙在80年代提出的。在一次国际会议上，一位美国经济学家问他，为什么德国制造业的体量并不是最大，但是出口却是世界第一？西蒙当时也回答不了这个问题，之后他经研究发现，之所以德国制造业出口是世界第一，源于有几千个隐形冠军的支撑。它们在全球细分市场拥有NO.1的地位，主要做B2B，所以并不为大众所知。西蒙写了一本专著，翻译过来的书名叫《隐形冠军》，这一概念就是指在一个细分领域做到世界第一的企业。国内对应的概念叫“单项冠军”。现在社会上流行“世界500强”，其实这个概念是不准确的。这个概念是美国《财富》杂志提出的，是按照营业收入排序，准确的说法应该叫“世界500大”。
所谓强与不强，一定是在同一个赛道上才有可比性，比如乒乓球男子单打冠军刘国梁和乒乓球女子单打世界冠军邓亚萍，男子单打是一个赛道，女子单打又是另外一个赛道，他们之间是没有可比性的。强与不强，关键要看你在同一赛道上是什么位置，NO.1就是强。隐形冠军就是强，因为它是在一个赛道上的全世界同类企业进行竞争中做到NO.1。工信部首任部长李毅中有一段著名的论断：我们国家制造业关键零部件、关键元器件、关键原材料（三关键）只能满足1/3，2/3要靠进口。世界上我们国家制造业规模最大，门类最全，但主要处于中低端，大而不强。这就是我们制造业面临的问题，中央讲要从高速度发展转向高质量发展。什么叫高质量发展？具体讲就是，从中低端产业迈向高端产业。高端产业的标志就是有多少隐形冠军（单项冠军）产品。什么是高端产品？我举个例子，我曾经去过一家日本的焊锡企业，这家日本企业的厂房设备并不比我们强，甚至有点旧。国内很多企业设备都是从国外进口的最新型的。我们看完之后，就跟日本株式会社的社长座谈，我们中国有几百家焊锡企业，我们跟你们差在什么地方？他们说，你们的产品也不错，但是关键是稳定性、可靠性不行。这是要命的。要解决这个问题，需要很长时间的努力，这是个系统工程。焊锡，分高端、中端、低端，像华为、联想、中兴、VIVO，包括半导体企业的焊锡只能用高端的。全世界高端只有三家，美国两家，日本一家。国内焊锡企业高端产品不敢用，如果焊上后没焊实，可能整个部件甚至整机就要出问题。一定得是万无一失，人家才敢用。我们跟它们的差距就是，人家能做到万无一失，我们做不到，差距巨大。目前，德国的隐形冠军有3700家，日本也有几千家。工信部公布的单项冠军有1000多家，但是分成两类，一类叫示范企业，一类叫做培育企业。其中有500多家可以跟国际上的隐形冠军相比，有一部分大概能进入到世界前三左右或者接近前三，已经很不容易了，或者说已经可以替代进口。现在社会上有几个概念，中小企业、专精特新小巨人、单项冠军/隐形冠军。这几个概念之间是什么关系？用一个金字塔来形容，金字塔的塔基就是千千万万个中小企业，中间层就是专精特新小巨人，而金字塔的顶端就是单项冠军/隐形冠军。专精特新小巨人、隐形冠军是我们国家千千万万中小企业努力的路径或者是目标。2019年，《中外管理》杂志组织了一批中国隐形冠军的企业家到德国和日本考察，考察这两个国家的隐形冠军。我跟着考察团一起，我们在德国、日本分别看了8家企业。我很疑惑，中国人这么聪明，这么勤奋，我们制造业体量这么大，企业数量比他们大那么多倍，为什么我们高端产品和企业的隐形冠军差距这么大？我们只有几百家，别人却有几千家。我带着这个疑问去这两个国家考察，也是在探寻隐形冠军的成长规律。
改革开放40多年来，中国制造业的进步是巨大的。但是除了我们自己的不懈努力之外，主要还是抄作业，或者叫做站在巨人的肩膀上，引进、消化、吸收了国际上几百年的工业制造业成果。实际上后发国家基本都走这个路，德国、美国、日本等，都是抄作业发展起来的。美国和德国最早都是抄英国的作业，然后日本抄美国的，俄罗斯抄美国和德国的，都有这么一个过程。当然抄作业也需要规范化。保护别人的知识产权。你不保护别人的知识产权，你的知识产权同样也得不到别人的保护。抄作业并不丢人，如何从抄作业到做作业，是问题的关键。我原来在陕西汽车制造厂，当时全国三个主要重型汽车厂组成了中国重型汽车集团。1983年引进了奥地利斯太尔公司的重型汽车技术。斯太尔当时的技术在国际上还不算一流，但是我们跟人家的差距是巨大的。我们当时是许可证贸易，购买了斯太尔的图纸、工艺和设备清单，派人去奥地利学习，奥地利专家到中国来教我们，帮我们把关。当时刚刚打开国门，没想到国外重型汽车发展到这个程度了，有望尘莫及之感。经历过引进消化吸收就是抄作业的过程，能够把这个作业看明白，学会并且掌握，并能大批量生产出合格产品大概用了20多年。到现在引进技术已经40年了，从抄作业逐渐学会做作业，我们用了40年时间才取得了这样一个进步。我觉得我们重型汽车工业的发展过程，基本上代表了改革开放以来，制造业技术进步的一个缩影。进步是巨大的，我们付出了很大努力，我们目前跟国际上的差距缩小了。芯片到现在为止还需要进口，我们还在抄作业阶段。从抄作业做到单项冠军至少需要20年时间。作为一个企业来说，从时间维度来说，这是一个规律。也就是说，我们中国制造业企业，第一步要做到细分市场中国第一；第二步做到替代进口（实际上就是抄作业加做作业）；第三步做作业，达到细分市场的世界前三，成为隐形冠军。大概需要这么三步走，时间需要20年以上才有可能。我到德国、日本考察后才发现，我们硬件不比他们差，人力资源也很丰富，我感觉差距不在硬件，而在软件。我说的软件不是技术上的软件，是价值观的差距。
如果一个企业的目标是要做强，要长期生存，要有竞争力，那么首先要选好赛道，就是你准备干什么。赛道很重要，选择赛道要和市场、环境和你自己的能力相关。而选好赛道之后能否成功，取决于以下几方面：我们在德国、日本考察的这些企业，基本都是七八十年前创办的，最久的有300多年。我问他们老祖宗当初为什么要创办这个企业？他们回答说，他们老祖宗是一个酷爱技术、酷爱发明的人，他就用自己的技术发明做出产品，服务于社会，服务于客户，服务于需要的人。这是当初创业的初心，而且这几十年、上百年一直延续下来，当然就在它的细分市场越做越好，成为世界第一了。
这给了我一个很大的启示——谁主导技术，谁就主导了价值链的龙头。技术决定一切。你没有好的技术，就不可能有竞争力，就不可能有长久的未来。好的商业模式一定要建立在技术领先上，才能锦上添花。隐形冠军的技术是独有的，是抄不来的，是做作业做出来的。前两天去太仓看到一个德国汽车零部件企业，给奔驰、奥迪做配套。他们说奔驰、奥迪每当要研发一个新的车型，就会要求给它们配套的零部件企业同步研发，来满足整车发展的需要。至于是什么样的结构，怎么做，你自己去研究，跟主机厂的技术进步要求同步进行。没有作业可抄，只能自己做作业。德国、日本是拜技主义，而我们却是拜金主义。我们许多人创业的目的就是要赚更多的钱，什么产品赚钱就干什么，这是我们很多人做企业的初心。技术是手段，赚钱是目的。这是价值观的差别。为了赚钱，什么热门就干什么，一哄而上。这种现象比比皆是。由此导致很多原创技术无人问津，因为短期内挣不钱，所以大家都不关心，也不投资。因此我们有的原创技术从0到1做到了，但到了从1到N，需要投资的阶段，就无人问津。我举两个例子。第一是一步炼钢法。该技术的发明人是北京钢铁学院79届的大学生、84届的硕士研究生。什么是一步炼钢法？钢铁行业四个环节，烧结、焦炭、高炉炼铁、电炉或转炉炼钢，全世界的钢铁行业都是这个流程。发明人经过20年的研究，用碳精粉、铁精粉，加上粘结剂、催化剂，混合成跟煤球一样的冷球团，烘干以后直接装到高炉里炼铁，就把烧结和焦炭的环节去掉了；直接装到电炉和转炉里炼钢，把高炉炼铁的环节也去掉了。大家想想，炼钢的四个环节去掉了两个或者三个环节，污染大概降低90%（炼钢主要的污染是在前三个环节），投资降低了70%，成本降低30%，这是一个革命性技术。这个技术已经经过了实验室、小试、中试，现在需要做产业化验证。钢铁行业是需要巨大投资的。这是一个发明人对技术的痴迷。没有对技术的热爱，坚持不了二十年。他没有那么多钱，我陪着他去了很多家企业交流，大家都说这技术不错，是革命性的，国际上还没有报道，可是却很少有人愿意投资。为什么？他们说你这还没成熟，还没产业化，还存在风险。产业化需要投入啊，都想捡现成的。这就是拜金主义。可是，什么样的技术发明没有风险？那还是创新的技术发明吗？
原创发明都面临着同样问题，在产业化过程当中可能会失败，但是经历失败才有成功的一天。但是很多投资人、基金，都说等你成功了我们就投资。那么从现在到成功的过程中，谁来做呢？当然，产业化过程中可能还有风险，可能会失败，但是它是到达成功的一步。大家对这个都是非常谨慎。但是“一步炼钢法”技术如果真的将来成功了，在整个钢铁行业能普遍应用，社会效益、经济价值巨大。但现在这个技术停在这，走不下去。
第二个例子叫数字液压。现在的液压技术都是模拟液压，技术来源是德国。央企钢铁设计院的一个老工程师，今年85岁，他退休以后就在研究，液压系统能不能更简单、更有效、更精准，最终他发明了数字液压。这位老专家是一个技术狂魔，我认识他好多年了，三句话不离老本行。这个数字液压技术比现在的模拟压技术可靠、精准、简单、成本低，明显是一种领先的技术。但是在技术推广过程当中也遇到了巨大的障碍。现在东方电气的汽轮机用的液压系统就是这种技术，效果很好。
原来是德国进口的，既复杂又昂贵。现在工程机械行业正在推广，在寻找投资仍然困难重重，投资人都在犹豫，要等大批量生产，成熟了，上市前我就投资。这是典型的急功近利，上市之后捞一把就完了。早期的风投大家都不愿意投，因为它不是热点。现在热点都是人工智能、互联网、电动汽车之类的。而我举例的这两个技术都是制造业的高端技术，这么好的技术仍然困难重重。做作业不容易，而我们如何去认识这个事情的重要性，更不容易。拜金主义和拜技主义是相悖的，拜金主义价值观下不可能产生隐形冠军。疫情三年，很多企业经济效益下滑，甚至亏损，可是我知道的隐形冠军不但业绩没有下滑，反而逆势增长，大概增长20-30%。因为市场虽然萎缩了，但是还存在，更多的客户把订单给了隐形冠军，所以冠军反而做得更好、利润更高。考察的这些德国、日本企业，都是长期主义，在一个赛道上一做就几十年、几百年，始终坚持。这个过程中其实有很多其他它的机会，但是他们并不左顾右盼，而是一直坚持做下去。比如德国企业，经过一战、二战，二战以后机会太多了，但是他们始终坚持在二战之前、一战之前的赛道，做到这一点是非常不容易的。我们通常讲，放长线钓大鱼。这个话非常有道理。所以创业要有充分的思想准备和精神准备，要长期做下去，长期坚持。人家是长期主义，而我们是短期主义，急功近利，急于求成，最好今天做的事情明天就能成功。而且我们是下指标赶进度，是运动式的、指挥部式的，崇尚的是“一万年太久，只争朝夕”。这是我们很多人的价值观。只是，这种价值观下怎么可能做成隐形冠军呢？
我们要从根本上转变观念，坚持长期主义。科学技术的发展，本身是有规律的。欲速则不达。我们在制造业发展过程中急功近利，惨痛教训比比皆是，虽然取得了一些进步，但是远没有达到我们本来想象的目标。日本人有个词叫“一生悬命”。一辈子就干这件事儿，这是日本人的观念。德国人也是一样，几十年、上百年聚焦在一个品种上。比如说德国的辉博公司，做铅笔做了300年。我们去了这家企业参观，工厂大门还是百年前大门，一直做铅笔、钢笔。二战结束以后，德国人签订投降书，用的就是他们家的笔，用完之后放进博物馆了。我们到企业去看铅笔的加工过程，光铅笔刷漆就是一道一道地刷，非常精细，他们像是在做工艺品一样，所以才能做成世界名牌。其实二战以后他们有很多发展机会，但是人家就做笔。他们是家族企业，家族有股份，不干预经营，那是职业经理人的事，但是有权干预不能转型干别的。在我们看来有些不可思议，但人家就是这样。燕雀安知鸿鹄之志。
当时我问他为什么会几百年坚持做这一件事？他们说，德国人思维比较简单，既然祖辈留下了产业，只要还能做就要做下去，这是我们的根。我的父辈做到了，我也要做到，家业绝不能中断在我的手里。家族有规矩，长子有传承祖业的责任。有些德国企业，子女都不喜欢做，那就只好转让。比如哈尔滨量具刃具厂，收购了德国的一家量具刃具公司。这家企业在世界基本上是前三。老爷子70多了，没有一个子女喜欢做这件事，老爷子又不想让企业关门，就打算卖掉。当时有三个国家的企业竞争。一个是中国哈尔滨量具刃具厂，是中国最好的，但是跟人家有几十年差距。其它两家分别是韩国和日本的企业。后来老爷子把这家企业卖给了中国哈尔滨量具刃具厂。其一，日本人买的目的是要让它关门，因为日本竞争不过它。韩国人买的目的把这企业收购之后搬到韩国，继续生产，德国企业就没了。而我们中国的承诺是并购之后企业还在德国，不但不关，还要让你发展，把你的产品引入到中国市场。其二，德国工会很厉害，我们承诺跟他们合作，要保障工人权益等。后来哈尔滨量具刃具厂派了中国的工程技术人员工到那儿去学习，然后联合研发，使我们的水平不断提高。德国的一家生产冲压机床企业，也是百年老店。我们去考察的时候，刚好山东一家企业去购买设备，到那验收。经过询问了解到，之所以这家山东企业不买国内同类设备，是因为国内的机床看起来跟德国这家差不多，还便宜1/3，可是可靠性不行，人家的机床多少年都不坏的，质量也稳定，而我们的机床就会经常出现故障，那么停机修理造成的损失比价格差还大。这说明我们国内的企业抄作业还没抄到家，你还做不到人家的质量水平，所以身边的市场打不开。很重要的原因是，第一线生产工人的劳动态度和手艺水平的问题。可靠性是个系统工程，是要整个企业系统去完善改革，尤其是第一线生产工人的劳动态度和劳动技能。这不是哪个人能解决的。在一个德国企业，我问一个中国留学生，你们公司的工人是怎么进厂的？怎么工作的？他说，许多工人的爸爸、爷爷都是这个企业的工人，不是接班，而是传承。人家孩子从小耳濡目染，爸爸在家里边就鼓捣机床，从小就受到父辈的影响，热爱技术，喜欢动手。初中毕业，他不去上高中，而是去上了德国双元制学校，毕业之后还是进这家公司当工人。劳动技能是要传承的。这种双元制学校怎么培养工人？三年中40%的时间是学理论，60%的时间是学技术，现场操作。1个师傅带8个工人。三年毕业之后，考核合格，就被企业招走当工人。如果你自己努力，还可以考助理工程师、工程师，也就是说把蓝领和白领的上升通道完全打通。而我们蓝领最高就是技师，白领可以是助理工程师、工程师、高级工程师，这两个通道是不通的，因为中专技校文凭不行。现在企业的职称制度就有问题，但德国没有这个问题，你只要有才华，照样可以当工程师，高级工程师。从德国人的那种劳动态度、技术水平看来，人人都具有工匠精神，是他们工人普遍的素质和要求。而我们的工匠精神是劳模的标准，是大家学习的榜样。人家是工匠精神，我们是得过且过、马马虎虎。我当过工人，对此深有体会。比如说走偏差。企业产品的尺寸要求公差0.027毫米（头发丝的1/3），我加工尺寸0.028毫米，超过图纸公差一点点。按照要求产品应该报废。废了又觉得可惜，怎么办？找工程师签字，签字就是走偏差，然后继续当合格品来用。如果人人都走偏差，最后这产品的质量能保证吗？根本保证不了。我们一般讲到德国制造、日本制造，大家就觉得是好东西，他们的基础是企业的工人都是这种劳动态度，都具有工匠精神，每个人都对自己的工作认真负责。这是价值观的差距。这两种价值观相比较失之毫厘，差之千里。所以我们很多产品跟德国、日本相比较，外形、功能、性能都差不多，但是可靠性、稳定性不行。解决这个问题的关键不仅在工程师、管理人员、管理层，更关键是在第一线生产工人手里边，他们才真正是质量把关的关键，是降低成本消耗的关键。什么叫专注？就是一米宽万米深。也就是说，产品应用面很窄，但是它要做得很精、很专。德国和日本的企业都具备这个特点，而我们往往做一个小的零件觉得不满足，觉得规模不大，营业收入也少，就是想做大。
虽然产品面很窄，但是你要占领全球的市场，量也很大。我去太仓看了一家德国企业，生产汽车座椅上的一个塑料件。一年的产量是几千万个，差不多全世界的高端汽车的这种零部件都是它生产的，没有人能跟它竞争，它的质量好、效率高、成本低。而且令人惊讶的是，生产设备是他们自己做的。人家是专注的，而我们是盲目多元化的。我们可以做相关多元化，但是盲目多元化往往是弊大于利。不同的专业，不同的方向，什么都做，怎么可能做到最好呢？做大容易，做强难。这是一个基本道理，也是一个常识。但是目前为止很多企业还没有认识到这一点。接触过德国人、日本人的合资企业的中国人，都有一种感觉，他们都是一根筋、方脑袋，就是说脑袋不灵活，不知道变通。但是正因为他们执行力强，不搞变通，所以没有假冒伪劣。我们中国人是圆脑袋，脑子活泛，灵活应变。正因为如此，我们才出了那么多的假冒伪劣，屡禁不止。原因就是脑子瓜太灵活了，想办法钻空子，想办法骗来骗去。我们需要更多的方脑袋。中德基金的负责人蔡洪平曾说，“德国人做技术赚钱，以宗教的精神做产品，我们为了赚钱做技术，精度、可靠度、耐久度就差那么一点点，差的是态度、文化。”“中国人300年不吹牛才有希望。”他这话讲得非常到位。差的就是态度和文化，而且我们太喜欢吹牛了，缺少踏踏实实低调做事的态度。当隐形冠军必须要有想象力。我们缺乏想象力，往往人家做出来了，我们才恍然大悟，原来还可以这么做，还可以有这样一个产品。举个例子，螺丝螺母是最常见的机械零件，全世界估计有成千上万家企业。日本有一家企业做出了“绝不松动螺母”。它的加工工艺是特殊的，它的制造水准要求也是非常高的，而且做完之后还要经过很多次的反复试验，确认可靠后才能卖。
这家企业是1938年创建的，到现在也是八十多年了，他知道有需求，怎样才能够绝不松动，他得有想象力才能做出来那种结构。现在你拿着图纸一看，才恍然大悟，原来这样就行了，但是没做出之前，你想象不出应该怎样做。所以说一定得有想象力。
再举一个中国隐形冠军的例子。有一个上市公司叫晨光生物，在邯郸曲周县，主要做植物萃取。这个企业20年前一无所有，20年后做到三个单品世界第一。他们想用番茄生产番茄素，但是当时世界冠军是以色列的一家公司，他们从育种、种植，到收获，再到加工，最后成为保健品，都是有专利，别人只要一沾边就得交专利费。他们是用番茄瓤来提取番茄素，番茄皮剥掉了，用来给羊做饲料。晨光生物的创始人卢庆国就想，番茄皮里同样含有番茄素，能不能从番茄皮里提炼番茄素，就能避开他的专利。他们从想象到研发，用了10年时间，不断地投入，不断地失败，最后成功了。他们还用辣椒提取辣椒素和辣椒红，一个是辣味，一个是颜色。根据教科书讲，这两个东西同时提取会爆炸，全世界没有人试过，要提取辣椒素就要放弃辣椒红。总之，要放弃植物一半的功能。卢庆国觉得太可惜了，想办法同时提取，最后经过多年努力成功了。这两个技术都是世界首创，都获得国家科技进步二等奖。在德国的企业里，蓝领和白领不存在地位高低的问题，收入大概仅相差5%-10%。蓝领白领只是分工不同，个人爱好选择不同，没有高低贵贱之分，没有歧视感。这一点对于产品质量来说非常重要。而我们的观念中，“万般皆下品，唯有读书高”的观念根深蒂固，这是我们几千年的文化。我们整个社会观念就是这样的，瞧不起农民、工人。即便当了工人，也要千方百计到二线后面坐办公室。我是1968年进工厂当工人，当时社会氛围是“工人阶级领导一切”，工人的社会地位是历史上最高的。德国的学生进双元制学校是自己愿意去学，并不像国内，考不上高中才会考虑去，几乎没有自愿去的。我问了无锡的德国双元制学校，50%的学生离开了工厂，去送外卖，反正不进工厂当工人，觉得做工人丢人，收入也不高。现在社会情况是，当工人，社会瞧不起，自己也瞧不起自己。自卑观念下的工人，那种心理状态，怎么能够安心于这个工作？怎么能够钻研技术？怎么能够提高产品质量？一个央企总装车间装配线工人，五年便淘汰换人，他们要用工人最年轻的这段时间。可想而知，技术怎么传承？怎么能精益求精？本身的制度就有问题。而且很多企业真正的核心技术是不注册专利，而是诀窍。诀窍在人的脑子里，在人的手上。如果没有制度传承，诀窍是无法传承的。我当年做学徒，我的技术是跟师傅学的，这样才能传承下来。如果都是短期行为，技术可能就带走了，传承不了。要提高产品质量，就要提高工人的自豪感、自尊心，让他们体面地工作，体面地生活，全社会尊重他们。他们是真正创造利润、创造价值的人。根据我的考察，我们产品质量特别取决于第一线生产工人的素质，靠他们的素质和技术来保证产品质量，不完全取决于投资、技术、设备。考察德国和日本隐形冠军之后，我觉得我们的企业跟德国、日本隐形冠军根本的差距是价值观。我们要做价值观型企业，这是企业根本的竞争力。价值观是“道”，其它都是“术”。价值观的形成并坚持是最难的，因此成为隐形冠军是最难的。国家提出要从高速度转向高质量发展，从制造业大国提升为制造业强国。更多的隐形冠军是制造业强国的标志和关键。制造业大多处于中低端，少数制造业进入高端，总体上大而不强。靠砸钱，靠兵团作战，靠短期突击，靠拔苗助长，难以做到。我们有一种追求贪大的心境，不安于现状。当然，上市压力也迫使企业不得不做大。德日隐形冠军企业基本上是家族企业，大多数不是上市公司，他们觉得把隐形冠军做好，保持住就已经不容易了，荣誉、地位、利益都有了，同时要享受生活。我们的企业家一辈子都在奋斗，没有自己的生活，也应该反思。
还是以晨光生物为例，20年前一无所有，我们管它叫六无企业，无学历、无资金、无技术、无资源、无市场，都是农民。开始也就是十几个人。20年后的今天，辣椒素、辣椒红、叶黄素这三个单品世界第一。这个企业为什么在最初那么差条件下能够发展成为隐形冠军？第一，有卢庆国这样的企业家。他的特点是痴迷技术，酷爱事业，喜欢钻研。第二，找准了一个赛道。他们原来是机械加工厂，做门扳手，后来偶然一个机会进入了色素行业。进入这个行业之后，发现这个行业是个蓝海，利润好，所以就专注做色素，植物萃取。第三，志同道合价值观一致的团队。他们20年前创业的团队至今几乎没有人离开，培养的团队非常稳定。第四，二十年如一日的研发投入。他们的辣椒提取工艺和番茄素加工工艺，获得了国家科技进步二等奖。国家科技进步二等奖是很难拿到的，必须是做作业，是原创，抄作业是拿不到的。第五，心无旁骛，拒绝诱惑。这20年也是经历了很多波折，甚至遇到了九死一生的情况，他们都度过了。创始人卢庆国看了我拍的第一个纪录片《绝境求生》之后，他也希望我给他们拍一个纪录片。他说他创业20年，一路走来，很多民营企业都垮了，他们条件都比他好。他想告诉大家他为什么能活下来，为什么能有今天。通过纪录片来告诉别人，从他的经历当中能吸取什么经验。现在这个纪录片基本上拍的差不多了。第六，掌握核心竞争力。晨光生物的核心竞争力是什么？加工植物萃取需要设备，而社会上没有设备，他是自己研发的设备。他是做机械制造出身的，所以他们的设备从机械化、半自动化、自动化，到人工智能，都是自己做的，设备不卖给任何人，算是一个核心技术。第七，它的单品市场份额全球超过50%，国内超过70%。第八，遵循天道。讲诚信。晨光生物现在是上市公司。当初它上市，是因为证券公司扫街扫到邯郸。听说曲周有一家企业不错，证券公司就到了晨光生物，财务报表跟从税务局拿到财务报表是一样的，从来没有欠过税，很讲诚信，社会口碑很好。证券公司研究之后得出一个结论：晨光生物符合上市条件，可以上市。于是委托证券公司做上市的相关文件，再到证监会聆听，审核专家没提一个问题，100%投票通过。跟做梦一样就上市了。第十一，福利制度。企业的幼儿园是全县最好的，孩有所托；给职工盖了宿舍区，居有所住。幼儿园就在工厂旁边，宿舍楼小区就在跟工厂隔一条马路。中国隐形冠军类似案例也有很多，中国的隐形冠军的价值观，跟我们考察德国、日本的隐形冠军价值观几乎是一样的，也就是说隐形冠军的成长规律是全世界相通的。好文推荐：
排版 | 武小周
审校 | 正风 轮值主编 | 夏昆
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