努力做到平庸

公众号新闻

2023-06-07 06:06

作者 | 王烈

来源 | 谈呓录

「兴废由人事，山川空地形」。探讨事对不对，多数会落回到探讨人对不对。想研究产品，得先研究它背后的产品经理。

说说产品经理

在 IT 领域，被投诉最多的就是产品经理。记得有个笑话，说美工跑过来找程序员，说他们的产品经理被绑架了，绑匪要 10 万赎金，要是不给，就用汽油烧死他。于是大家都急了，各尽所能呗，有的捐 5 升，有的捐 10 升……

我要说的是消费品领域的产品经理，情况也没好到哪里去，很多公司的地区销售同事们，也一直惦记着想捐点儿。

在有些消费品企业，产品经理这个职能被划到品牌经理那里了，但事儿都差不多。就拿销售经理和产品经理做个简单对比，粗线条地理解下产品经理做什么：

—— 销售经理的基本职责是：1）让顾客能看到；2）想买时能买到。

—— 产品经理的基本职责是：1）在货架上在屏幕上，顾客愿意拿起来你的产品，愿意付款；2）回头一吃一用，不错，下次还买你。

谁重要？都重要。一定要较真儿，非找个起点出来，当然是产品经理。产品错了，销售都是炮灰。

兴趣，休闲时是朋友，

商业时是敌人

产品经理岗位重要，要选对人。活不好干，人也不好选。

先转述个画家的段子：

「那年我19岁，喜欢绘画并准备以此谋生。那时我以为，以我的才华和努力度，就算一生拼尽全力，也顶多做个四五流画家，画些庸俗无奇或故弄玄虚的作品，骗得几个有钱人的喜欢，出点小名、赚些小钱，但我的作品与名声都会转瞬即逝。今年我45岁，回想起当年的想法只觉得可笑——我为我的乐观而羞愧。」

不喜欢这个段子，伤人。我扮演过很多角色，作为产品经理，我曾经是平庸的。但毕竟是个勤奋好学的人，多年来，一直在努力、研究、打磨、积累，截止到现在，依旧平庸。一定要说有什么长进，那进步也是有的，就是人清醒了一些，摆脱了认知失调，勇于和自己的平庸和谐相处。

扭头看看同行，有些过来人，他们乐观自信，有着 21 岁时的热情，TA们自己有孩子了就办幼教搞母婴生意，自己跑步就做运动服，自己喜欢狗就干宠物用品，自己中年了就做保健品，自己上岁数了就搞银发经济。好处是感同身受，容易激发澎湃动力；问题是「己所欲，施于人」—— 美国在全球推广美式民主的路子 —— 总觉得自己可以代表谁。

不难总结这些聪明人的共性123：

1）过度自信：不仅有自己坚定的观点，还对观点的正确性有十成的把握；

2）自我中心：喜欢告诉别人，生活应该是怎样的，人民群众应该怎么活着。他说的每个词你都懂，就是听不下去；

3）精力充沛：能力强，喜欢折腾。其中，有些人折腾自己，有些人更喜欢折腾别人。

过度自信，自我中心，是个人就躲不掉，只是程度问题，这是德鲁克说的。他说，人和人的差异是，有人知道这两个问题，努力避免，但防不胜防；有人根本不知道自己的毛病，无所谓躲不躲，美美的。

可他们如果做了产品经理，过度自信加自我中心，容易酿出执念，从而整出一些「我喜欢，你凭什么不喜欢」的产品。

用个人兴趣推动商业，这事要三思，对事本身的兴趣会干扰你对生意的判断，你会沉溺在自我叙事里，罔顾目标人群数量、消费频次、消费者教育的难度，甚至虚拟出一个消费场景。查理芒格怎么说来着？不要爱上你投的那一只股票。

先看对错，

再说好坏

东东枪先生以前是广告人，奥美的文案出身。他画过一个象限图，这图我一直保存，还拿来当过壁纸。

图的本意是用来评价广告的，我是觉得，它可以用来评估所有的交付物，比如一份商业报告，一个产品，甚至用来检讨自己。

看这个象限图有顺序，要「先看对错，再说好坏」。光是这一句话，已经可以过滤掉一半的新产品了。如果事错了，干得越好越邪恶。这个道理放到哪里都通用，「在错误的方向上，站着不动就是进步」说的也是这个意思。

从图上看，只要做对了，就算做得不够好，那至少可以混个平庸。可是想做对，哪那么容易啊？

能力是实现平庸的保证

大多数产品经理都忙，手里一堆项目，线上线下开会，天天加班，Excel，PPT，认认真真工作，做出了一些无所谓对错的产品，搞了很多不好不坏的活动。按照坐标图上的定义，属于兢兢业业地瞎混。「专注跟风十余年，一直在模仿，从未超越谁。」甭管这话是评价哪个品牌，后面一定藏着个产品经理。要说他们平庸，那可算是夸他们。

不能都怪他们，晋级到平庸挺难的。首先要理解品类、用户、渠道、品牌；其次还得愿意张罗能统筹会规划，擅长争取资源，搞定跨部门沟通。做对了这些，那就能保持平庸了？也不能。保持平庸，比达到平庸更费劲。稍微松一下懈，就堕落，把好好的想法干得艳俗，掉到丢人的第四象限，所以不能有闪失，要持续稳定地发挥 …… 难。

表示不服。不就是不进则退吗？我用力过猛行不？我直接冲到第一象限，做到「又对又好」，不就完了吗？

第一象限，那可是个好地方。那里拼的是产品感觉，情怀和权力，还有一连串的好运气。三四个同时有，按这概率，那个地方人不多。

产品感觉

庄子说过一故事：春秋时，齐国有个大木匠，叫轮扁，手艺好，但嘴碎。某天，齐桓公在厅堂读书，轮扁在院子里干木匠活儿，他边干边叨咕，说齐桓公你忙啥呢？你看书呢吧？书上讲啥了？书上说的那些玩意儿都没啥用，平庸的货色，人家高手的真东西，都是写不出来的，那是「口不能言，有数存焉于其间」。齐桓公听了就很想扁他。真话往往是挺烦人的。

轮扁说的「高手的真东西」，就是感觉。感觉，就是球员倒钩也能射门，就是诗仙喝多了提笔唰唰唰就千古名篇，没公式没流程，说不清道不明，this is what it is，没法拆解。按《好战略坏战略》的作者鲁梅尔特的说法，优秀的战略往往不能只靠走程序，有艺术存焉于其间。

头痛的就在这里，不好破解底层密码，就很难复制。反过来说，能批量复制的 —— 比如只靠流程推出新产品 —— 你能得到的，大多是平庸的东西，如宝洁的洗发水洗衣粉香皂，都平庸 —— 不坏，只是平庸，但不妨碍能仗着肉大身沉卖些钱出来。

宝洁的产品，代码好编，都是制式化的操作，大学毕业两三年就可以操盘，一代一代新人接力，一直稳定输出，这是他最成功的地方。

记得工作之后第三年，公司安排了产品管理的培训，APLM，Accelerated Product Launch Model，模型是个大火箭，手册厚厚的一大本，写着1234，2234，过门槛先迈左脚磕头时手心要朝上，反正什么都在里面，照着干就行。如果心稍微大一点，好奇心弱一点，完全可以不管每个步骤到底是为了啥，有没有必要能不能变通，干就好了，这种产品经理看起来特别Know How，其实是看流水线的。对他们而言，没什么事是Skin-in-the-game，无关痛痒，下班后尽量不想工作的事。

Nielson的数据，Kantar的数据，线上线下各类全网大数据，都是管理者的义肢，是范伟从赵本山那买的拐杖，是一帮坐在轮椅里刨数据的人，写给另一帮在办公室里拄着拐杖喝咖啡的人，轮椅打算告诉拐杖，现在外面的世界咋样了。

有了它们的加持，照看产品流水线的人笃定、充实与忙碌，但不必然会带来产品感觉 —— 有了数据仪表盘，并不能带你进入「又好又对」的第一象限。

记得当年哇哈哈的宗庆后说，他不用调研公司。网上就乌泱泱了，说他不现代了人老了落后了 —— 宗庆后不用调研公司，因为他一年有半年自己泡在市场里。有体感的人，腿脚利索，没必要拄拐杖，人家自己有自行车。

产品感觉，那是个奢侈品。消费品市场，放眼望去，好产品不多，优秀的屈指可数，大多数是me too，东施效颦不笑娼的货色。好在群众们也没太大所谓，就像看电影的道理，烂片才是大市场，才能满足基层群众的需要。香港导演王晶就说过，灵感是业余选手的事，我们专业的，按套路写就是了。烂片之王，收益比王家卫好。

感觉哪里来？

来自大量积累之后的涌现。

ChatGPT的有些能力，比如识别幽默和看懂隐喻，完全超出了设计者的规划。人家没安排这功能，可一训练完，莫名其妙地就有了。怎么来的？训练用的素材，再上一两个数量级，新能力就会涌现，不是出现，是涌现，就是没人能清晰地解释缘由，反正就是有了，就是会。

围绕一个领域，大剂量的观察，思考，研究，积累，一直占着你的带宽，驻留在内存，一点点信息都能引发你CPU的思考，这种沉浸式的领悟，会慢慢让你涌现出感觉。按孔子的话说，这是「好之者不如乐之者」，乐之者容易有感觉，work life Balance 的，打一份工的，不容易有感觉。我们公司的CIO蒙哥，总说「我昨晚梦到了一个算法」，这种沉迷是通往「产品感觉」的漫长捷径。

捷径上没有 SOP 手册，你得路过便利店就一定要进去看看，你要喜欢在各地超市里逐个端详新上市的产品，你愿意花时间在货架前观察顾客的反应，还会和TA们聊几句，每天早上刷十篇公号文章扫描各个品类的动态。你不觉得这样辛苦，你是「乐之者」嘛。

权力是最大的能力

做出好产品，除了产品感觉，还得有干点儿大事的情怀。

就是有那么一些骨骼清奇的人，就是想解决一个问题，想实现一个梦想，想通过产品告诉人们「什么是美好」。这些人，多数都失败了，日子过得贫穷且忙碌，少数幸存下来的，真的给人们带来了美好。情怀很重要，但必要不充分 —— 更重要的是权力。

那天，同事转了我一篇文章，《东方树叶，一款“难喝饮料”的翻红路》，文章打算说说为啥别人的无糖茶不行，偏偏农夫山泉的东方树叶行，意图是好的，这个题材我也喜欢，就是没说到点上，急得我把屏幕都挠花了。

文章说，之所以东方树叶行，而别人都挂了，是因为农夫水好茶好有文化符号有东方审美名字起的如何跳出品牌定位啊细分市场啊都杠杠地消费者心智和广告的调性拿捏得如何不俗渠道如何给力终端管理系统如何好渠道利润也是好香好香，云云。

文章背后的那个分析师啊，你吧，如果想说一事做得如何对，不能只说他自己怎么对，哎呀呀美得不得了好死了好死了，你得横向对标，和同业比，看看有什么是农夫做对了而别人做不到的 —— 「找共性看规律，找差异看本质」。没有这个思考原则，你综述了多少参考文章都没用。

你说的这些定位啊调性啊渠道啊，可口可乐缺吗？康师傅缺吗？统一缺吗？不缺，不仅不缺，可能更好。所以，你罗列的那些，或许可以保证不输，但不能保证赢。

作者有一事说的有道理，就是长期主义，作者说，东方树叶的成功是长期主义的胜利，我认同。问题是，凭啥你农夫能长期主义，人家两乐康统们不能？人家就投机主义撤退主义？这作者没解释，荡开一笔，跑远了，跑出服务区了，没信号了，这着实可惜。

我来补一下：

因为两乐康统们都是打工人，农夫山泉是钟睒睒，在位的、产品经理型的、公司实际控制者。东方树叶能最终胜出，这是最重要的原因。

钟一言九鼎，别人只是NPC。农夫山泉的全套体系，从好吃的食堂，到壮观的研发中心，再到推什么新品，无非是他的「我的世界」的人间落地版。又恰巧，他是一个落在了第一象限的产品经理 —— 钟睒睒先生，才成了长期主义本人。

农夫山泉的传奇会怎样？以后会一直传下去吗？如果靠着钟一代钟二代钟三代往下传，那一定没戏，regression，世界上最公平的力量是「回归均值」。二代可能也优秀，和他爸是没法比的。

我母亲也经常这么抨击我，「你跟你爸比可差远了」。感觉上是我高攀了，就像阿 Q 不配姓赵一样。

如果转成职业经理人操盘，二代三代回去做董事局主席，怎么样？那农夫就不会再有相对优势。在职业产品经理这条路上，两乐康统们应该更强。

想想一个神话终有落幕的时候，也是个感伤的事。正所谓：兴废由人事，山川空地形。后庭花一曲，幽怨不堪听。

我一直对「死」这件事感兴趣，总想知道一个人的最佳死法是什么。比如书法家文徵明，他在给一老妇人写墓志铭，写着写着，一头栽在桌上，笔洇湿了一大片纸，人就这么走了，享年89岁。这是书法家最美的死法。

沿着这个套版，产品经理型创始人，应该是这样：百岁耄耋之年，在总部会议室里，鹤发童颜地破口大骂某新品包装设计太烂，不合他心思，还又一次激动地摔了茶杯。与会者们熟练地护住自己的笔记本电脑，提防茶水溅着键盘。抬头看，老人家踉踉跄跄，跌坐回扶手椅里，瞪着新包装设计稿，一句脏话没骂完，头往右一歪，撒手人寰了。团队素质高，见状马上兵分两路，留下一哨人马筹办丧事，剩下的人去改包装，头七前必须完稿，到时候要烧给老板。—— 这是产品经理最雄浑的死法。

企业家的「匠人精神」

其实，只有企业家自己最适合扮演产品经理。

他们不差钱，就是想做出好东西，他们有资源，有权力，不怕担责任，卖得再差，被评为「五大最难喝饮料」，也能持续投入，等上十年，不下牌桌，直到咸鱼翻生。如果这是个职业经理人，卖不动，投十年？那时他坟头的小树都已经一人多高了。

遇到不少喜欢谈「匠人精神」的企业家，结合我自己的感受，那多数只是自己的审美洁癖、强迫症和控制欲的马甲，给自己的「有权任性」起了个好名字。

匠人精神的近敌是废柴精神。匠人精神是，更用心地做别人都在做的事，目的是让用户满意。废柴精神的目的是为了让自己的体验更好。就算手段一样，目的变了，就全变了。

比如我，一个乙方，做事时，我往往想的不是要按合同交付给客户，而是自己得要脸，虽然结果可能一样，但目的不同，这就是废柴精神。

不过，有个洞察，这类有「废柴精神」的企业家，大多数都是极好的产品经理—— 他们所有的性格缺陷，放到产品经理身上，都是上天赐予的礼物：

—— 他们敏感，因此挑剔、刻薄、善变；
—— 他们体察用户的人性，但不太关心身边活生生一起工作的人；
—— 他们也不关心别人的标准、社会的认同，他们永远过不了的只是自己这一关。

那照这个标准找产品经理，不就成了吗？

没用。美人有毛病，不等于有毛病的是美人。

一般的产品经理，即便有了这些宝贵的毛病，也没用，他们的权力不够。毛病要配上权力，才能成为商界奇才，否则只是一个职场小怪人儿。你想，就凭乔布斯的人品，他如果是你们公司产品经理，那大伙得捐多少汽油啊？

职业经理人，想打造大爆品，受到能力和机制的双层锁定，很难，他们只能做中规中矩的行货。所以啊，如果你是老大，觉得自己的产品经理不行，弄出的东西不惊艳没特色，这个抱怨没啥意义。系统结构决定个体行为，产品经理只能这样了 —— 他们无法承担惊艳和特色带来的职业风险，他们也不能调动配套的资源，他们也不能用十年时间等风口，大多数人会打安全牌，也只能打安全牌。

这也是为什么大公司纷纷做创新孵化器，就为了突破机制的限制—— 既要找到小怪人，又要让小怪人说了算。

如果小怪人自己做了老板，亲自操刀做产品，那公司的基因多半是产品导向型。这类公司，有产品洁癖的老板是灵魂，是蒜瓣对于五花肉，是韭菜花对于芝麻酱 —— 离开了他们，往好了说是个平庸的公司，这点投资商们要注意。