《中欧商业评论》对丰年资本的管理赋能深度研究报告（下）

撰文 | 尹晓琳

责编 | 施   杨

价值流动：

价值流与问题意识

价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动方式：第一种，明确能创造价值的步骤；第二种，虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的步骤；第三种，不创造价值而且可以立即去掉的步骤。

赋能真正开始后，丰年HMSC体系中的关键工具便派上了用场，其中之一是可视化工具——可视化管理的第一原则是要曝光问题。

自1990年《改变世界的机器》发表以来，任何一家高端制造企业都想拥有一条丰田的精益流水线：产品的生产、交付都有自己的固定节拍，管理流程秩序井然。然而第三方研究数据表明，即便是丰田，企业内部产生增值的工作占比也仅为14%-15%左右，而全世界绝大部分企业产生增值的工作占比远远低于5%。

企业产生价值的工作占比之所以如此之低，是因为众多企业都未形成系统、高效、持续提升质量和成本优势的管理模式，在各个环节都充斥着浪费。而丰年HMSC正是以提升效率、减少浪费为目标。

比如HMSC赋能实践中的核心可视化工具价值流绘图（VSM），可以标注出每一个动作或者步骤所需要的时间，从而做进一步的优化分析。

具体地拆解，价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动方式：

第一种，明确能创造价值的步骤；

第二种，虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的步骤；

第三种，不创造价值而且可以立即去掉的步骤。

价值流图绘制和分析的真正意图是设计未来状态，它是目前状态和未来状态的视觉呈现，并推动建立中期和短期的各项精益实施优先级。因此完整的价值流绘制过程应该画出至少三张图：目前状态图、未来状态图和行动计划。

目前状态图：

关于“目前状态”的研讨应该与相应区域的人员共同讨论并验证绘图的结果，计算时间线、增值比等，将识别到的浪费罗列出来，还有信息流、资源分配。目的有三个：获得一个清晰的全局概貌；识别“挂在低处的果实”（那些容易达成且有重大意义的目标）；识别有待深入研究的地方。

未来状态图：

针对“未来状态”的研讨目的则是分解行动计划，以及设想可能的理想状态。途中可以自由地添加注释，必要时也制作支持性的图和其他概念图，类似于布局图、排程概念、信息流以及人员构成。尽力将内部研讨会用作展示和收集建议并获得支持的工作场所。

行动计划：

行动实施计划具体包括何事、何人、何时、何地等事项，有时也会将行动制成甘特图，制定未来三个月的行动计划——有时要制定180天的行动计划，但最多不要超过这个时间跨度。做完一个部分再开始下一个部分，不要按照“一口吃成胖子”的思路来计划，否则永远完不成。

在大约90天后，设置一次正式的回顾研讨会，尽量邀请每个人都参加，涉及的主题包括：计划了什么，实现了什么，为什么有差异，可以从中学到什么并运用于下一轮实践。准备并维护一个检查表，用于以后的价值流绘图，将“全员学习”的文化内建到这个过程中。

接受曲线：从观望者、

冷漠者、拒绝者到拥戴者

丰年HMSC在辅导实践中应用了“变革管理理论”，该理论将参与变革的人们分为冷漠者、观望者、拥戴者以及拒绝者。

价值流绘图所拆解出的行动计划，在具体的实施过程中，如何打通部门之间的次元壁，在错综复杂的利益关系中推动各个部门走向实践？

当改变发生时，原来的习惯被打破，大家都会不舒服，所有变革都会产生抗体，它自动生长以对抗变革。这就像牛顿第三定律——每一个作用力都会产生大小相等方向相反的反作用力。这些“抗体”需要妥善管理，不然就会“发烧”，热衷于变革的人员也可能会被中和。因此要尽早发现抗体，“注入”疫苗。对于那些持续反应的“抗体”则要毫不犹豫地快速清除。最重要的经验是要在增加驱动力之前先减少阻力。换言之，多花时间在变革的准备工作，就会少花时间在日后的问题解决。引用一位精益思想家的话就是：“如果人们参与制定作战计划，他们就不大可能反对作战计划。”

丰年HMSC的策略是，把每一个大项目拆成很多很多小目标，每一个改善周都瞄准一个小目标。在实践中，特别有效的一种方案是拉不同的人去参加各种改善周。一旦参加改善周，应用HMS的某个工具实现了小目标，员工们的认知度和参与度就会变强，慢慢地开始支持管理赋能。

以一家企业为例，赋能刚开始时，生产部门认为很多问题是从研发端来的，但是HMSC跟生产部门沟通，先把生产改善好，不要管研发，生产跟研发之间的墙慢慢拆，先把自己做到没有特别多毛病，等到那个时候，一些因为研发设计而导致的问题就会暴露出来，然后再去打破这道部门墙，找到研发相关的问题并解决。

HMSC总是先从某一个“内部”开始，把这个“内部”理顺，做到尽量好，然后再跳出这个已经相对良好和完善的小系统，去谋求构建整体的改善。当然在过程中一定要得到公司一把手的支持，建立起足够强大的支持同盟。如果在“内部”都没搞定的时候，就想着打破部门墙去解决别人的问题，对方很难接受。

需要强调的是，所做的一切不是为了生产部门，也不是为了研发部门，而是为了客户，明确这一点会使得大家更容易接受。

通常，HMSC的“抓手”是从生产开始往外推，比如精益生产线建立之后，再去帮助企业梳理研发体系。哪怕它有10条产线，HMSC至少先拿其中1-2条拉通，将其改善成为精益生产线。当第一个里程碑达成，比如中检发现不良品率快速降低时，企业就会非常有信心。丰年HMSC团队也会在第一个突破性结果出来的时候，松一口气，拿下第一个“桥头堡”一般需要2-3个月。

一个常见的问题是，做精益的怎么去提升研发？很多人的第一反应是你们这帮人懂技术吗？

的确，与精通技术的企业内部人士相比，精益专家们对技术的理解不深，更多是帮助研发人员把体系中的各种流程梳理出来，让行动变得更高效，核心是帮助研发人员减负，并最终提高效率。实证研究已证明，大量的研发浪费发生在中间环节，包括审批、变更等等流程。同样一年的时间，以前可能只有1/3的时间在真正做研发，赋能后可能有2/3或者4/5的时间都在踏踏实实地做研发，效率更高，所有人的时间都会更有价值。

无论做生产还是研发还是增长的精益改善，原则是一块一块地做，设想一次性把所有部门、相关利益方都拉到一起是不可能的。

从事的角度分析之后，再从人的角度来拆解。

获取正确的人才是精益中经久不衰的主题，精益改善冷启动的动力问题也在于人。管理学家格拉德威尔在“接受曲线”理论中提到了三类人。

第一类是“行家”，他们积累了相关知识并对细节了如指掌，而且乐于分享，既是学生也是老师。这类人既传播好的消息，也传播坏的消息。HMSC的精益专家们扮演的正是“行家”的角色。

第二类人可称之为“连接器”，他们与很多人接触，并擅长把人连接在一起，这里可以理解为HMSC在企业内部招募的“变革代理人”。

还有第三类人可称之为“销售员”，他们经常在无意中推销各种想法，通常这些人比较有名，而且有较大的影响力。

变革如何扩散？行家、连接器和销售员的数量虽少却具有重要的影响力，一旦说服了关键人员后就会突然出现转折点，如果能够善用这些人则变革会变得容易。

另一位精益思想家沙皮罗在格拉德威尔的思想基础上形成了“变革管理理论”。她使用了“冷漠者”“观望者”“拥戴者”和“拒绝者”的分类。拥戴者影响冷漠者，使有些冷漠者转化为观望者。有些观望者变为拥戴者，而有些则变为拒绝者。管理这些转变是变革的关键，不过它是一个持续不断的过程，各个团体中的人数可能随着时间的推移而增加或者减少。

丰年HMSC在实践中践行了“变革管理理论”，冷启动时先找相对配合度高的团队，一旦做出效果之后，很多观望者、冷漠者甚至拒绝者会转变为拥戴者。

曾经有一家企业的总监在赋能项目早期阶段配合度极低，不时跟一把手打小报告，但是大概3个月后，这位总监从钉子户变为精益变革的忠实拥趸，对赋能行动的配合度极高。原因在于，他看到了第一个里程碑结果，更重要的是收获了个人成长，比如他懂得了怎样搭建一个精益生产组织，学会了多种精益工具，未来他可以拥有更多的选择权。除了自我提升之外，他还带起了一波腰部力量，这意味着管理不再那么累了。

产业赋能的结果是，让大家更聪明地工作，而不是更努力地工作，效率提高了，最终收益一定会提升，在结果面前大家都会获得喜悦。

如果实在是拒不接受的钉子户，唯一的办法是把他搬走，因为钉子户可能对整个组织产生非常大的负面影响。

丰年HMSC更希望团队扮演的角色是“严师加益友”。既能跟总监级别以上的人打交道，去引导他们的行动，也能跟一线工人一起工作，在产线上去辅导他们。在严格的时候，绝不能妥协，比如有人说某一个数据收集不全，这时HMSC的选择是绝对不能放水，这就是严师的角色；而益友就是你看到对方有个工具还不太会用，那么哪怕私下花个人时间也要帮他学会。事是一定要做的，但从感情上可以帮助他。就这样，从严师和益友两个层面上一个推一个拉，让企业内部参与者更好地接受。

可持续性：像“剥洋葱”

一样发现问题，解决问题

怎么帮企业建立起问题解决的能力和文化？核心在于，不管通过什么方式，每当解决完一个问题之后，都会留下一套流程。

很多企业缺乏问题解决的能力或者文化，日常管理处于救火模式，看到哪边起火了就赶紧去灭火。丰年HMSC怎么帮企业建立起问题解决的能力和文化？

核心是不管通过什么方式，救火也好，其他方式也好，每当解决完一个问题之后，HMSC最终都会留下一套流程。有了流程，就意味着它有了一些关键的把控点，下次就可以避免同样的问题再次发生。

HMSC在这个环节也有一些非常好的工具，比如 PSP（问题解决工具），它不仅仅纠结于这个问题到底怎么解决，更核心的是要找到问题发生的根本原因。通过PSP工具，改善小组可以找到多个可能原因，再把它们进一步分类，分析优先级、权重，从中找到几个最核心的根本原因之后，通过制定流程的方式来杜绝问题的再次发生。这个过程本质上就是建立问题解决的能力和文化。

对于很多员工来说，原来他们只是一门心思解决问题而已，但明天同样的问题还会发生。一旦HMSC带着他们做了几次以后，大家就会产生自主意识，再遇到问题的时候就会自己前置地加一些约束项，去管控它。

像大模型一样，这其实也是一个“训练+涌现”的过程，丰年HMSC是在组织内部培养一种新的思考和行为方式——像剥洋葱一样一层一层发现问题，破除障碍，解决问题。

这种精益赋能是“行为驱动”的，每个人渐渐拥有了每天不需要被告知而自然要做出的行为。但是，如何到达这一完美状态呢？它取决于对工具和规则运用方面的持续反馈。行为是通过规则建立的，一直用行动遵守一项规则，而不仅仅是“口头功夫”，比如一直使用诸如PDCA循环（计划、执行、检查、处置）、可视化管理等工具来暴露问题，假以时日，正确的“精益世界观”就会确立，行为将变成自然的习惯。

可持续性是管理的大问题，精益更是如此。关于如何成功实施变革存在多种模型。在最基本的层面，有“解冻、变革、重新冻结”模型。任何变革都要经历三个阶段：

一是解冻：这个阶段主要建立一种允许对变革提建议和讨论的情境，明确沟通即将在组织中实施的变革的目的。

二是变革：这个步骤是变革的真正实施。

三是重新冻结：在每一个阶段之后都要有一个稳定期，以获得稳定状态。在PDCA循环中，称之为“保持收益”。

丰年HMSC在入场赋能时就设计好了有计划的退出：建立贯穿组织的、稳定且持续改善的文化，让精益成为一种日常工作方式，避免赋能队伍一撤，效果就难以维持。

哈佛大学的莫斯·坎特教授曾经指出可持续性的5个因素。

一是成功，在有胜利感觉的时候，人们会高兴并表现更佳。态度驱动绩效，形成反馈回路。因此，管理者必须给予员工自信。

二是努力工作，不努力就会在熵增中等来系统的衰退与崩塌。

三是强调团队而非个人，西方世界热爱英雄人物，而实际上团队能力对于长期生存更为关键，但团队需要辅导和培养。

四是大量的微小胜利，而非偶然的大胜。小胜保持热情，胜绩会持续累积。

五是对待失败的态度，你是对其进行惩戒还是将其视作学习的一部分？

工具哲思：

不是拿着锤子找钉子

因激励的层次理论而出名的马斯洛在1966年说过，如果你唯一的工具是一把锤子，就会把一切都作为钉子来对待。精益不是工具，甚至不是一整套工具。

因激励的层次理论而出名的马斯洛在1966年说过，如果你唯一的工具是一把锤子，就会把一切都作为钉子来对待。对于很多人来说，精益开始于“工具”，而丰年HMSC认为精益不仅仅是工具。

埃隆·马斯克有一段关于工具与解决问题的发言：“经常有一些事情是反着来的，他们会教你使用工具，而不是教你如何解决问题，并在过程中建立工具的相关性。比如，你可能会参加一门微积分课程，但你不知道为什么要学习微积分。我一般会问，某人想要做的是什么事情？然后再尝试解决问题。当你解决问题的时候才发现，你需要这个工具或那个工具。”

这两种策略的区别在于，一种是通过对工具的阐释而展开教学，另一种是通过想要解决一个问题并尝试理解需要什么工具来解决问题。这里有一个简单但重要的原则——在解决问题的过程中解释工具，让工具处于某种上下文，从而增加相关性，这样工具就具有了意义。否则，它们就会显得毫不相关，人们为了使用而使用，可持续性就会降低。

掌握工具的优点是，当你遇到一个问题时，很快便能把它归类到某一个点上，知道可以用什么工具去解决。丰年HMSC确实摸索了一整套工具，HMS工具箱里有一百多项工具，每个问题怎么解决，大多能找到相应的工具，这就将精益变成可操作的东西。但HMSC向来认为，工具很好，却并不起决定作用。从逻辑性来看，多个精益赋能体系的工具都是差不多的，核心是建立良好的使用工具的意识，更关键的则是必须坚持。

有时人们知道一个工具很好用，但在应用的前期可能得经历一个痛苦的过程，必须等到用顺手之后，你才懂得那套工具的语言。很多人只是用了一下，之后就不再坚持了。对工具的使用，必须自上而下地坚持，并且设置检查（check）环节。如果管理者只是跟员工下命令，但却不去 check 的话，员工可能也就坚持几天，发现没人管就算了。但是如果有人check，那大概率能执行得很好。

事实上，工具本身的使用并不难，而且方法论往往是现成的，更关键的是实践。团队必须应用工具去实实在在地解决问题，否则，即便你把某一个工具的方法论读上100 遍也没用，到了应用的时候仍然不会用。

战略部署：

每一次突破性改善

都是持续性改善的一部分

在日本的早期精益思想体系中，“战略部署”的方法论叫作Hoshin Kanri，按照字面意思可以理解为“船长驾驶船舶”——船长给出航道和速度的命令，这些命令逐级传达到不同职能人员处：轮机舱被告知引擎应该多快，舵手被告知应该将方向舵向左舷还是右舷打，什么时候，打多少度。每个职能都收到确切的、和自己相关的命令，每个人都朝着共同的总体目标前进。

还有一个关键问题，从精益的角度如何理解战略？

在精益思想体系中，领导力、战略规划、战略部署共同构成一个完整的逻辑框架。战略规划着眼于战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、差距分析等，制定战略目标。战略部署则是基于战略规划，进一步回答如何部署战略执行，明确关键任务以及配套的行动计划。

丰年HMS战略部署的最重要目标是确保所有人都朝一个方向全力以赴，按照既定路线和时间协调前进。

在日本的早期精益思想体系中，这种方法论叫作Hoshin Kanri，按照字面意思可以理解为“船长驾驶船舶”——船长给出航道和速度的命令，这些命令逐级传达到不同职能人员处：轮机舱被告知引擎应该多快，舵手被告知应该将方向舵向左舷还是右舷打，什么时候，打多少度。每个职能都收到确切的、和自己相关的命令，每个人都朝着共同的总体目标前进。

战略部署真正把战略目标拆解到每一个部门、每一个人，通过驱动更广层面的对话，达成共识并确定行动计划。事实上，最难以复制的就是一个公司实施和执行战略的方式，“执行”真正构成竞争优势的闭环。

大多数突破性的改善是为了达成某个阶段的某个目标，而又因为有战略部署的支撑，每一次突破性改善都变成持续性改善的一部分。

以丹纳赫全球最佳工厂泰克为例，泰克的中国区工厂一年中有 60 多个改善周，所有改善周都是为了每年或者几年一次的战略目标服务。比方说，泰克全球的战略目标是毛利率提升2%，那么对于这家工厂来说，它要背负一个什么样的任务？

一般而言，完成总的战略目标需要达成少数几个突破性目标。在公司最高层，这样的目标可能只有3-5个。在较低的层级，战略部署能够形成支持最高层战略的行动网络。

最理想的状态是，哪怕丰年HMSC只给企业做一次赋能，企业自己的团队培养起来了，文化建起来了，他们就可以自己赋能了。对于很多民营企业而言，最重要的是人。体系可以在赋能过程中搭建起来，但是落地的难度更大。

知识管理：

一个学习型组织的

建设和输出

在某种意义上，知识只能由个体创造。组织层面的知识创造应该被理解为一个“有组织地”扩大个体知识创造的过程，并通过对话、讨论、经验分享等方式，使这些知识在小组层面“结晶”和具体化。

创造和利用知识的能力被认为是企业可持续竞争优势的最重要来源之一。

丰年HMSC派驻到每一个企业的赋能团队，都能从改善实践中得到新经验，如何沉淀？新知识的产生涉及一个过程，正是这个过程能够将个人创造的知识，变为整个组织知识网络中的一部分。而驱动这一知识放大过程的，是连续、动态的互动。

第一，学习是实践的同义词，知识创造强调亲身体验的重要性。HMSC注重通过直接体验来分享和创造隐性知识。所谓难做的事情，通常都不是绝对的难，而是需要时间和积累。缄默的隐性知识并不是学几个工具、跟几个项目就能够立刻提升的，需要在漫长的实践中逐步积累。

第二，知识创造的过程要经历“外显化”。在某种意义上，知识只能由个体创造。组织层面的知识创造，应该被理解为一个“有组织地”扩大个体知识创造的过程，并通过对话、讨论、经验分享等方式，使这些知识在小组层面“结晶”和具体化。基于这些思考，HMSC全力支持和鼓励个体层面的知识创造活动，同时为团队成员提供良好的共享环境，不同的项目组之间保持有规律的交流。比如每周开部门会，大家分享自己在项目上的实际情况与辩证思考。大部分时间丰年HMSC的团队成员分散在各个项目上，为了保持对话，丰年保证1-2个月线下聚一次，把大家拉到一个频道上。

第三，知识创造的过程还要经历“内隐化”，也就是将各种实践信息再次整合为系统化的方法论。HMSC一向喜欢总结，擅长标准化的提炼，目标是统一的体系建设和输出。

每当一个赋能项目结束后，项目组都会将经验与知识复盘并填充到已有的体系中。理想的知识管理应该既包括明确的部分——那些事实的、确定的信息，又包括隐晦的部分——那些经验的、概念性的信息。除此之外内部还会本着“精益求精、持续改善”的态度做自我审视，思考有没有精简或者提升效率的可能。

HMSC会把一个典型案例做成标准化、模块化的内容，从一个个案进化到一个类型。每个类型都形成了相对完整的标准化体系。优势在于，HMSC已经有很多实践的结果，而不是凭空勾画。当然HMSC也对经验的疆界保持警惕，因为经验只能代表一些大方向上的东西，比方说产能提升会遇到哪三个问题——尽管企业常常遇到的是同样的问题，但是真正去做的时候就会发现，每个问题都只是一个表象，还要重新诊断，以及跟企业家碰撞出真实需求。

撰 文：尹晓琳  责 编：施   杨

设 计：郑亚胜  运 营：周小雪