丰年资本管理赋能之道：宽处谋局，细处求胜

撰文 | 尹晓琳

责编 | 施   杨

骨子里的企业思维

巴菲特的老师、价值投资之父格雷厄姆认为，大部分金融专家会错误地把资本市场与实业经营区分开来，似乎前者是虚拟的，有着某种特殊的规律。实际上，两者同样遵循“健全的商业常识”，投资与生意并没有本质区别。在丰年资本的语境里，这种“健全的商业常识”被称为“企业思维”。

从DAY 1开始，丰年资本就是一家具有“企业思维”DNA的投资机构。追根溯源，这个核心价值主张的起点生发于一个问题与它朴素的答案。

赵丰是对变化与趋势极其敏感的人。他认为无论做企业还是做投资最重要的是顺势，“势”在那个时候发生了，就看谁能更好地捕捉和顺应。2014年，丰年资本创立之初，赵丰认知到的“大势”呈现出以下几个特征：

第一，人民币基金和美元基金刚刚经历了一波IPO造富热潮。尽管不同机构崛起的逻辑各不相同，但都经历了一波繁荣，而繁荣成就了一些获得积累的年轻人，人才是最重要的前提。

第二，在这一波财富浪潮的尾韵，变化发生了，比如PC走向移动互联网，再如Pre-IPO红利期结束。用心的人自然而然就会思考下一个10年、20年的趋势，问题变成上一个舞会结束了，下一个舞会在哪里？

第三，整体而言在2014-2017年间，LP对新基金是比较友好的。自2018年宏观去杠杆后，广义层面留给新基金的机会变少。

丰年资本的创立是对“大势”和“变化”的应和。当时，关于面向未来的投资模式，赵丰有一个朴素的答案：能够在未来拥有一席之地的人民币投资机构一定是专业化和产业化的，必须具备企业思维和产品思维。

在那之后或者更早之前，丰年资本思考问题的逻辑总是像操盘一家企业——针对什么市场？市场机遇是什么？目标客户是谁？竞争优势有哪些？护城河有多深？如何把竞争对手挡在外面？

“把问题说清楚”是丰年资本的一项禀赋，他们喜欢用模型、体系、结构、流程去思考问题，这种思考逻辑促使他们在行动中锻炼出两项技能：一是销售，二是构建。

这与赵丰的底色是强相关的。他16岁考入上海交大，从小学三年级开始学编程。在他的定义里，模型化思维就像编程那样，你解决的永远不是1+1=2的问题，而是要写一个计算器程序——一劳永逸地解决一揽子问题。

事实上，我们在丰年资本的一系列行为中都可以观察到这一底层思维模式：不管是投资还是管理赋能，出发点都不是设计一两个项目，而是先把顶层设计、结构性的东西讲清楚，搭建起一个可复制的结构，然后再去做执行，去设计产品。

这种“自己的可复制”与“他人的难复制”，最终也为丰年资本带来了复利。复利有多重要？按照知名风险投资人纳达尔的说法，生活中所有的回报，无论是财富、人际关系还是知识，都来自复利。

专注于玩

自己能赢的游戏

Constant Credit本身也是一种复利。所有高阶玩家在选择同行的伙伴时，都极其看重长期声誉，尤其是LP，因为他们赚的永远是“下一波钱”。Constant Credit至少包括三件事情：一是有自己的领地和纪律，二是有逻辑体系并持续迭代，三是有结果验证。

自2014年创立至今，丰年资本的领地从未变过——聚焦科技和高端制造业。选择标的的标准则是，企业的技术和产品基本成熟，并且得到下游核心客户的认可，一旦突破卡点就会进入快速复制阶段。一位专门研究退出的投资人私下总结，丰年多个案例的策略符合“100-10-10”模型，即市值达到100亿，赚10倍，赚10亿。

基调与赛道逻辑确定之后，下一个问题就是想方设法地构建护城河。斯宾诺莎对哲学的评语正适用于解释护城河：所有绝佳的事物都是苦难而稀少的。赵丰的选择是提供那些“有需求但又无从获得的东西”，因为只有别人难以模仿和超越的独特优势，才会让你在自己的节奏上做得越来越轻松。

2016年，丰年资本开创性地在内部设立了“丰年经营管理中心（HMSC）”，陆续从丹纳赫、GE、博世、诺和诺德等国际制造业巨头挖掘了数名高管和赋能专家组成这个特别的部门，吸收丰田TPS、丹纳赫DBS等海外管理体系的精髓，构建并打磨出一套适配中国科技企业发展的产业赋能体系HMS。HMSC的任务是深入产业、下沉到管理一线，持续地、沉浸式地、复制化地、追求成效地帮助企业提高“成材率”，助力本土科技企业突破经营管理的瓶颈。    

科技强国已然成为一种重要的“确定性”，但科技及高端制造产业究竟有哪些核心矛盾，我们到底需要什么样的企业？丰年资本务实的抱负在于：未来十年，中国科技及高端制造业的突破应该从最欠缺的基础层、“深水区”开始，一厘米一厘米往上爬，一个产品一个产品地做，扎扎实实地往前走，踏踏实实地“熬”出来。另外一个尤为重要的判断是，中国科技产业的发展需要“技术+管理”双轮驱动，其中管理的杠杆效率甚至超过技术，因为与世界一流的制造业企业相比，中国制造业的管理水平至少还有20年-30年的差距。如果能够通过管理赋能协助有潜力的企业突破这个天花板，将会产生巨大的战略竞争力和价值增量。

改变世界的是问题，而不是答案。只有带着问题的好学生，才会对答案拥有敏感度。

一段时间内，赵丰思考的问题是，科技和高端制造业企业的特点是杂、散，如何找到一个贯穿始终的底层逻辑，将细分赛道串联起来，在具备共性的价值点上不断挖深，形成护城河跟规模效应？

从“问题意识”开始，丰年资本经历了“苹果掉落到牛顿头上”的时刻，他们遇到了“全球工业并购巨头”丹纳赫，赵丰立刻意识到“这件事可以这么做”，一套体系可以赋能各种长得不一样的科技企业，而且随着经验的累积壁垒会越来越高。2016年，丰年资本开始全方位地学习和实践丹纳赫的精益管理赋能体系DBS。

学习曲线的特性，决定了这个复杂的体系绝非一两天就做得出来。与此同时，这世界上并不存在与经历、实践、记忆剥离的认知和框架，因此精益管理赋能体系即便有些许捷径，也无法速成，只能靠在时间中慢慢累积，并在实践中不断地打磨。

内部也曾多次复盘，HMSC的建立和迭代需要多种要素的集合。首先，一家投资机构得去工业企业招募高管，且不是负责市场营销等岗位的高管，而是真正在产业一线摸爬滚打的管理者。

其次，涉猎领域要足够聚焦，聚焦本身会产生全方位的效应和效率，包括资源的分配。丰年资本聚焦在科技与高端制造业领域，HMSC在丰年资本是一把手工程，内部将其作为核心能力和核心战略来打造，而不是任何主体的“补充”。

第三，必须有足够多的练兵场去演练。丰年资本先是在控股企业中应用了精益管理赋能，第一阶段做完后有所沉淀和迭代，之后进入参股公司，一步一步往前走。

此外，这是一个辛苦活，精益专家们的日常是“趴”在工厂里，他们有能力去企业做长时间的实地深度辅导，而不是坐而论道——真正的护城河都是在地下的。这种大部分人都不愿意干的累活，当你干完、干顺之后，就会变成独特的优势。

在过去7年中，HMSC成为丰年资本在产业投资中的一个鲜明特点。在某种程度上，企业家们知道，丰年资本这儿有个“医院”，可以解决“痛点”、预防“疾病”，帮助企业成长得更“健康”。不少企业由此踏入了大门，慢慢在内部建立起精益管理赋能的组织文化。

站在时间这边，

优势将会持续放大

撰 文：尹晓琳  责 编：施   杨

设 计：郑亚胜  运 营：周小雪

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