《中欧商业评论》对丰年资本的管理赋能深度研究报告（上）

2023-06-14 04:06

撰文 | 尹晓琳

责编 | 施杨

工业革命时期的大发明家瓦特、戴维、法拉第、斯蒂芬森、布鲁诺和韦奇伍德，艺术家雷诺兹和荷加斯，作家莎士比亚，军官威灵顿和拿破仑……这些人有什么共性？

答案是，他们大都经年累月地勤勤恳恳工作，依靠惊人的耐心和不断的实验去实现目标，而且他们的目标又总是和顾客紧密联系。总体上说，他们都是正经的生意人，注意细节、实用、方法、坚持、准时、忙碌，其中大部分人又擅长精确观察，比如牛顿和达尔文都是机敏的观察家。他们总是“持续地改进和完善，直到最后变得实用而显著地有利可图”。在1859年出版的《自己拯救自己》畅销书中，塞缪尔·斯迈尔斯这样总结这些看似风马牛不相及的名人们的共性。而丰田的创立者丰田佐吉正是斯迈尔斯的拥趸，这本书是唯一一本陈列在丰田圣地的书籍。

这些共性后来被称为“精益”理念。事实上，精益思想是一种诞生于逆境的哲学。二战后，丰田汽车从落后于美国同行水平10倍的困境中脱颖而出，迅速达到世界领先水平，靠的正是后来被称为“精益生产”的经营管理体系——把必要的产品、必要的数量，在必要的时间以最低成本生产出来。

又譬如全球最成功的“工业并购整合之王”丹纳赫，从1983年开始累计收购400多家公司，打造了数十个细分行业的全球龙头企业。而这些成绩的背后同样指向一套被证实成功可复制的精益管理体系。

精益拥有普适性。多年的实践经验积累，丰年资本构建了一套完整且具备可复制性的丰年产业赋能体系HMS(Harvest Management System) ，试图像“游泳教练”一样，不断将精益系统导入企业，助力有潜力的企业实现从优秀到卓越的关键一跃。

但赋能实践也有差异性。任何企业都需要建立精益思想、精益文化和精益模式，但同时也要结合自身的实际情况进行升级迭代，在实践中不断验证，真正地建立属于自己的管理壁垒。

体系之美：

迭代性与缄默的知识

要想做到“让别人难以学习并且越来越难以学习”，最重要的是搭建一个极具延展性和可复制性的系统。

纵观行业情况，管理实践者大致可分为三类：

第一，非精益实践者们更多会选择头头是道地“分析”低效率；

第二，初级的精益实践者们擅长“解决”问题消除浪费；

第三，富有经验的精益专家们则更擅长改善整个“系统”。

丰年资本认为，要做到“让别人难以学习并且越来越难以学习”，最重要的是搭建一个极具延展性和可复制性的系统。如果不能保持系统性，变革将很快陷入“按下葫芦浮起瓢”的窘境，也就是受到“局部优化”所拖累，刚解决一个问题其他的问题却随之出现。

丰年HMSC的精华正是系统。在整体策略上，丰年产业赋能体系HMS有两大特色，一是有意避免“卓越孤岛”。

尽管丰年HMSC的赋能实践最初从“生产端”开始，但HMS系统以精益思想为基础，提供一整套实践型改善工具。它倡导全员参与，促进企业在销售、研发、供应链、生产运营等全价值链的管理提升，从而实现质量、交付、成本和创新的竞争优势。因此，HMS并不仅仅是一个需要什么就拿什么的工具箱，更致力于形成端到端的价值流，通盘考虑从原材料到最终客户的全过程。

极其常见的一种反面改善案例是，有时人们可以比较容易地利用工具降低一家工厂的现场库存，然而却仅仅是将库存转移到零部件供应商和分销体系中，这就产生了供应链中的“卓越孤岛”，而整体库存并未真正改善。假以时日，着眼于短期的解决方案被证明是无效甚至是灾难性的，因为系统会“报复”。

二是，丰年产业赋能体系HMS注重“实践理性”。

一个体系的完善和团队的成熟需要在实践中积累know-how，丰年的产业赋能体系是进化并持续进化的——HMSC团队每月要去5-10家企业，全年赋能行动超过300次，这意味着几乎每天都有相关人员在现场紧密跟踪和陪伴企业的发展。丰年尤其看重团队在年复一年的大量实践中带来的核心能力成长。知与行之间隔着缄默知识（tacit knowledge），核心指向实践理性。技能的掌握需要大量的练习、纠正，最终形成稳定的神经连接和集体记忆。

现场主义：

管理始于现场

不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问五个“为什么”。

丰田TPS之父、传奇工程师大野耐一指出了精益思想的核心之一在于彻底的现场主义（Gemba）。精益思想家们认为车间现场是管理的镜子，而所谓改善之魂便是，走进现场，发现问题，解决问题。

在丰年HMSC的赋能实践中，现场辅导占到85%-90%，课堂教学只占10%-15%。在项目正式开始前，HMSC会采用系统性的方法在现场帮被投企业做“体检”——遵循“四现原则”：

第一，到现实的场所；

第二，察看现实的流程；

第三，观察现实发生的事情；

第四，收集现实的数据。

在实践中，丰年HMSC团队会把大量的时间花在前期调研。表格与数字是必要的，它们可能代表着结果，但却不会显现每天的实际流程细节，因此还是必须亲自到现场查看，通过在车间巡视，用自己的眼睛来核对数据。

一般HMSC先花两天时间做VOC客户调查，包括一把手、二把手、核心高管，以及经理和基层，从不同的视角去了解企业当下的状态和过往的成长历史。之后花一周时间进驻工厂或办公室，去和工程师、研发人员、工人们打成一片，观察他们每天的工作状态，了解执行层面临的挑战困难。

在这个过程中，HMSC团队科学地梳理企业的经营管理流程，并与关键利益相关者讨论改善目标，比如交付提升100%，一个工人由一天生产3件变成6件。之后，HMSC团队会花费数个月甚至1年的时间在现场带着企业成员一起，根据诊断出的问题进行针对性改善，找到关键突破点，实现快速提升。

比如，如果有两个问题浪费最为严重，赋能团队会针对这两个问题帮助企业做流程的重新梳理和再造，消除核心的浪费点或卡点，重新排布运转流程。

在现场实践中，HMSC赋能团队不仅要拥有内部视角，又要随时可切换成外部视角。两个视角需要在实践中去平衡，引导被辅导企业思考、成长，而不是盲目帮企业出解决方案。因为好的管理者一定是一位好的老师。领导者既要具备解决问题的能力，还得把能力传递给下属。精益专家们更希望在赋能之后，企业自己能够形成良好的人才库和体系，实现自主、高效的管理体系运转。

一个有趣的插曲是，Gemba思想不是“日本货”，实际上是日本人跟美国学来的，确切地说是20世纪30年代通用电气著名的霍桑实验，研究主题是关于照明对于生产率的影响。实验结果发现，提高照明，生产率提高；继续提高照明，生产率继续提高；然后，降低照明度，结果生产率还是提高了。结论是，工人们并非对照明度，而是对来自研究者的高度关注做出反应，这就是霍桑效应。但是，西方社会很快遗忘了这个研究，日本人却拾起并广为应用。由此产生的精益思想要求管理者们不要光坐在办公室里盯着表格报告，还要“把屁股放到现场”，比如定期出现在车间，不带评论地捡起地上的垃圾，甚至每个月花时间作为客服人员到客服中心接电话等等。类似的还有，研发设计人员必须穿行工厂才能到达自己的办公室。

变革杠杆：领导者

是不是真的特别疼

管理学家赫伯特·西蒙在多年以前就说过，大部分人都是“自我满足者”（什么都很好啊），而非“寻求最佳者”。痛则思变。

在诊断结束，与一把手做沟通时，如何判断他们的需求是真需求还是假需求？

丰年HMSC的经验是，一定要与一把手充分沟通，在交流中，领导者会聊到很多管理体系中存在的问题，也会提出他们设想中变革的阻力、卡点。在这个过程中，你就可以感觉到他们是不是真的已经做好了变革的准备。

另外一个重要的判断是，领导者是不是真的特别难受或者特别疼。比方说今年有一波扩产，但现在的产能难以交货，而交不出来就意味着少了1亿营收。或者说公司被某一个大客户投诉了，原因是质量出现严重问题，不及时解决就会导致核心大客户流失。

这些痛点或痒点就是变革的杠杆。一般来说，企业一把手产生明确变革需求的时间节点，要么是在快速发展阶段，要么是遇到了较大的挑战。否则，领导者总会觉得，好像我们干得也还行。管理学家赫伯特·西蒙在多年以前就说过，大部分人都是“自我满足者”（什么都很好啊），而非“寻求最佳者”。在这样的情况下，HMSC不会特别强力地想去帮企业做赋能，因为一旦一把手没有那么想要，等到真正实施的时候会遇到各种问题。

在具体的案例中，怎么帮助管理者们改变传统的管理思维，比如说有时引导他们既低头做事又抬头看路，有时也要让他们意识到不能自己往前冲，还要学会带人？

事实上，针对管理者的赋能是非常难的。

第一，至少在某一个领域，你的认知和经验要超过对方，才有一定的说服力。丰年HMSC的精益专家们大多属于“T型”人才，具有多种技能，而且在至少一个方面有很深的造诣。

第二，你真的要戳中他的痛点或痒点，甚至要把那个点稍微放大一些，才有助于领导者下定决心启动变革。你必须站在外部视角，深刻而全面地识别出变革的必要性，即那些“为什么”，包括将现在的绩效与未来做标杆对比分析，就变革的必要性做充分的沟通、细致的解释和讨论。

第三，至于明明有很大空间却不想改变的企业，只能放一放，因为变革永远不可能由外部强行推动，HMSC能做的是帮忙，而不是强行改变。

因此，丰年资本认为，只有从高层管理者开始实施改善，才有可能建立起一个提高整体绩效水平和企业价值的可靠系统。

在日本，精益样板工厂的参观学习活动非常流行。为了在有限的时间中筛选参观对象，一位精益样板工厂的领导者曾提出一个要求：你们可以过来参观，但是总裁一定要到场。如果你们的总裁没有出现，那很抱歉，你们不可以踏足工厂。原因在于，如果一家企业的总裁没有亲自带队来参观，那回去之后大概率也不可能做出什么改善。

更现实一点说，也许不能要求所有管理者都系统地掌握精益的知识，但是必须要有精益的意识。

丰年HMSC真正开始在一个企业做经营变革的时候，会举办一场非常正式的kick off meeting，一把手带头，参与变革的人员全部出席，在现场宣讲企业遇到了什么样的挑战，努力让员工们理解为何必须启动精益赋能与变革。事实证明，这样的做法往往很有成效，领导者的作用就像催化剂，亲自带头把口号先喊起来，更容易旗帜鲜明地做改善。

毕竟精益是不会自我支持的。管理者们千万不能成为旁观者或者只是听汇报。丰年资本在实践中经常发起“总裁改善周”，从公司战略层面选择主题方向，让全公司的核心高管下沉到改善周里面，去负责不同的项目，长此以往便会形成文化。

比如，丰年HMSC计划在一家企业开启总裁改善周，让领导者带着几位研发负责人去一线拧螺丝。一是让管理者们真正“到水里去试试水温”，二是让研发负责人参与到具体的组装工作中，这样他们更容易产生一种同理心，在设计时便会更好地考虑产品的可安装性、可生产性，整个组织合力更好地满足客户的需求。事实上这种例子非常多，底层核心还是如果你不在现场，就很难真诚地聆听和观察。

目标意识：

以定量和定性的方式，

描绘B点的画面

真正懂现场的人应该具备两种能力：一是把在现场的所见，用名词和数字清晰地表达出来的能力；二是将对现场的不满归结成问题提出来的能力。

在现场诊断的过程中，丰年HMSC会从外部视角把观察到的问题提出来，企业则从内部视角给出建议或归类——哪些是最需要改变且最紧急的，哪些是很重要但非紧急的。

企业的建议当然重要，但辨识问题的根本原因更为重要。浮在表面的问题往往并不是真正的问题所在，有时甚至是烟雾弹。因此丰年HMSC要抓住那些令人警觉的矛盾点，迅速进到里面去分析，把一些被草率默认的概念与现象重新归因，同时从一个点扩散到一个系统里面，因为任何一个局部现象都是整个系统的映射。

比如HMSC在与一家企业交流赋能方案时，领导者提出他们的核心问题是质量体系。但HMSC在诊断之后的建议是，先把精益生产线拉通，之后质量自然而然能够有所提升，此时再去做系统的质量改善，否则如果单独做质量赋能的话，在原有的生产体系里面是维持不下来的。

强调针对根本原因来解决问题是HMSC的理念基础——要在根本原因的层面解决问题，而不是表面或中间层面。也有一种行为经济学的观点认为，其实不存在绝对的根本原因。原因是否根本，取决于“问题的拥有者”，也可能存在不止一个潜在的根本原因，最终选择的那个根本原因还要考虑可行方案的经济性，要以最经济的方式解决问题，并有效地预防问题再次发生。

从术的层面如何溯源到根本原因呢？一个经典方法叫做“五次为什么”。苏格拉底式地多次询问，实际上意味着不断探询的态度，不要轻易相信第一个给出的答案，而要一直探究答案背后的原因。丰年HMSC认为，仅仅解决问题是对问题的浪费，还要发掘导致问题出现的潜在原因并充分利用。

另外，与一把手沟通需求优先级以及后续的辅导计划，也是一项具有艺术性的工作。

企业家到底在乎什么？有的关心产能；有的关心质量体系；还有的企业家不在乎短期数字指标，更在乎怎样把人培养起来，把体系建立起来。每个企业的需求不同，最终的辅导计划一定是个性化的，针对企业的具体情况和需求来定制。

确认需求时还存在一个陷阱——企业未必懂得自己的需求所在，或者说需求本身还在变化。这时HMSC的策略是，在谈需求和确立目标阶段，一定要跟有话语权的一把手谈，谈透之后快速“收敛”。

极其重要的一点还有描绘目标状态。如何描绘？许多人自恃有在现场工作的经验就认为自己了解“现场”，实则不然，“到现场”与“了解现场”相距甚远。走马观花地看现场是无济于事的。真正懂现场的人应该具备两种能力：

第一，把在现场的所见，用名词和数字清晰地表达出来的能力；

第二，将对现场的不满归结成问题提出来的能力。

假如说我们现在处于A点，通过管理赋能，我们即将抵达B点，HMSC通常会如何描述B点的画面感？诊断报告的预期收益部分会涉及定量目标和定性目标。

简单地站在生产线旁说诸如“这家工厂管理不好”之类的话，其实毫无意义。懂现场的精益专家应当说：“A生产线的运行率只有65%，必须提高到85%。”定量目标包括生产效率提升多少，交付时间缩短多少，产品不良率降低多少等等。定性目标则包括搭建起各种体系，比如建立精益生产线，搭建管理数据基础，搭建生产运营绩效管理体系，培养管理者的问题解决意识和能力，精益改善工具的实施和运用，建立5S等等。

毋庸置疑，每一场变革的过程中都会遇到各种各样的挑战，因此在目标制定时通常会留有余量，但HMSC团队最终做出来的结果常常比制定的目标还好一些。换句话说，如果团队判断精益赋能结束后“可能变化不大”的话，就不会轻易开始一场赋能之旅。

秉承future back的原则，在出发前解决方案已经规划得差不多了，但是过程中一定会有修正。

组织准备：

精益变革小组与

外来的“新眼光团队”

推动精益的专职组织被称为“新眼光团队”，即用新的方式、不同的观点来看待事物。而这个小团队存在的本身，就是组织对精益的承诺的象征。

如何在一个由机器和人共同构成的系统中成功实施变革？这一挑战自始至终都存在。任何改变都意味着改变具体人员的工作范围和方法，如果没有很好地管理这个过程，受到影响的个人可能就会反对，甚至破坏变革计划。

因此，赋能最重要的准备工作除去现场诊断、与一把手交互之外，还有在组织上做好承接，包括成立精益变革小组。

丰年HMSC的方案是从横向和纵向两个维度来规划精益变革小组的构成：纵向维度上，从总经理/总裁开始，到副总、各部门负责人，再到具体的员工。

横向维度上，当赋能项目真正开启后，组织层面的跨度非常之广。在精益模块，最常见的是生产、质量、供应链；在增长模块，销售也是很多企业非常关注的领域。此外还涉及到一个非常重要的部门——人事部门。在管理赋能与精益改善过程中，HMSC的很多工作需要跟人事部门配合，包括组织调整、人才计划。

在组织结构上，绝大多数民营企业都存在比较大的缺失，功能性并不完整。HMSC需要跟人事部门配合把组织结构补齐，只有这样整体的精益变革才能进行下去，否则即便精益专家带队进场，组织也没有承接能力，赋能结束后在企业内“留”不下来，就会成为一次失败的变革。

这种组织结构的调整是相对长期的，目的是在精益改善完成后，企业仍然能够长期地承接，在内部继续自我运转精益变革，而不是变革完成后便打回原形。

什么样的组织结构更符合精益思想的运作体系？

答案不是绝对的，不同阶段的企业差异很大。当组织往更大规模发展的时候，原先精益的组织可能会变得不再精益。

以研发和供应链为例，听起来是角色清晰的两大功能模块，一旦企业发展到一定规模以后，它们之间就会出现明显的部门墙。在这种时候，HMSC建议增设一个比较小的价值流部门，设置价值流总监或者价值流经理的角色，使命是以客户的需求为中心，改善包括研发、供应链、生产交付、销售在内的全线价值流，最终保证高质量并准时交付出客户需要的东西。当企业超出一定规模后，拥有一个价值流部门是极其重要的，能够给组织带来更多的柔性。

在丰田TPS和丹纳赫DBS系统中，改善组织本身一般由精益促进办公室（Lean Promotion Office，LPO）、倡导者和管理委员会组成。按照经验法则，在大型的精益推进中应该设置由1%-2%的全职职工组成的LPO，其后可以缩减为0.5%-1%。LPO明确的责任包括制定总的路线图或者精益推进的总计划，具体包括协助绘制目前状态图、制定未来状态目标、在具体的方面给出意见，比如看板的数量、定制5S和精益评估工具、准备识别浪费的问卷、提供特定主题的培训、辅导促进和演讲技巧等。

值得注意的是，LPO是促进办公室，而不是执行办公室。丰田将其称为“新眼光（Jishuken）团队”——这也正是LPO应该促进和鼓励的地方，即用新的方式、不同的观点来看待事物。而LPO存在的本身就是组织对精益的承诺的象征。

事实上，丰年HMSC在大部分企业扮演的正是外来的“新眼光团队”。

撰文：尹晓琳 责编：施杨

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