蔡崇信回归：铁军是阿里面对寒冬的底气

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6月20日，一条重磅消息震动了互联网界：阿里巴巴控股集团董事会主席兼CEO张勇通过全员信宣布，将于今年9月10日卸任阿里巴巴控股集团董事会主席兼CEO职务。与此同时，蔡崇信回归，将接任阿里巴巴控股集团董事会主席。

平淡的618刚刚过去，这个爆炸性的动作让很多人认定，市场的变化让一向敏锐的阿里巴巴，再次嗅到了寻求突破、自我变革的紧迫性。

实际上，这已经不是阿里巴巴第一次面对互联网寒冬的考验。

在20多年前，帮助阿里巴巴走出最低的谷底，熬过世纪之交互联网寒冬的，是一支被命名为“中国供应商”的队伍，后来被马云称作阿里的“铁军”。

阿里巴巴集团的诸多高管，包括蔡崇信，都是出自这支“铁军”。

马云曾说，他最感谢的人，就是蔡崇信。当年，蔡崇信放弃了年薪70万美金的高新工作，毅然接受了500元月薪的工资加入阿里，成为一段传奇。

如今，蔡崇信的再次回归，让人们不免好奇，他会把阿里带向何方？

《阿里铁军》这本书中，为我们展示了在2000年的互联网寒冬中，马云、蔡崇信、关明生等人的抉择和变革。回顾过去的变革与求生，也许会给今天再次面临变局的互联网人，带来一点启发。

在1999年前后的互联网投资大潮中，阿里巴巴刚刚拿到了2500万美元投资，迅速开始了国际化征途。

整个2000 年，最初被当成阿里巴巴扩展海外市场的关键年。阿里巴巴很快在香港、伦敦设立了办事处，在美国硅谷成立了研发中心，甚至干脆把名义上的总部从杭州搬到了香港，马云也到香港去上班了。日本、韩国……阿里巴巴都设立了合资公司。

这些毫无疑问，都需要人才，需要钱。阿里巴巴不惜血本，给香港公司的工作人员开出了6 位数以上的价码。当时的阿里巴巴，确实放眼世界，志在全球，并且“挥金如土”。

不到一年的时间，阿里巴巴从一个名不见经传的小公司，变成了一家影响力开始凸显的跨国公司。

然而，危险往往就在最高潮前迫近。

公司扩张太快，整体过于分散，各处机构的诉求不一，比如美国研发中心倾向于要钱投入新技术，而香港“总部”那些来自世界五百强企业的高管们，期望则是公司尽快上市……

与此同时，中国互联网公司的热潮，仅仅维持了两年多，就急速跌入了低谷。当时，除了顶级的投资银行之外，大部分风险投资对中国互联网经济都抱着过强的投机心态。2000 年，缺乏优秀业绩支撑的互联网泡沫开始破裂。

大多数网络公司把风投资金烧光后停止了交易，很多公司甚至还没有一分钱盈利就已经夭折。

内外危机交迫，当年9月，马云宣布阿里巴巴进入紧急状态。他说：“未来半年是非常严峻的半年，随时做好加班准备。”

随后，阿里巴巴开始了大规模的战略收缩。

到2000年底，阿里巴巴账面上只剩下700万美元的现金了。问题在于当时的阿里巴巴还没有找到赚钱的办法。这也导致在阿里巴巴的资金链即将崩断时，风险投资商不愿再掏一分钱了。

2000 年底到 2001 年初，阿里巴巴陷入自创业以来最困难的境地。

在华尔街 ，分析师们追问蔡崇信的只有一个问题：“阿里巴巴如何赚钱？”

为了能活着，活得长一点，阿里巴巴的当务之急，是开源节流。

首先是节流，控制成本。撤站裁员、全面收缩是必然的选择。做出这样的决定不是件容易的事，但这样的决定，总要有人做的。

蔡崇信告诉关明生，阿里巴巴的账面上只剩下 700 万美元 ，按照当时的支出速度只够烧半年。于是，两人辗转从杭州到香港、韩国，开始了大规模的裁撤。

不仅仅是裁人，马云、蔡崇信等把自己的工资减了一半，并且在公司中提出零预算：广告一分钱不花，出差只能住三星级宾馆。 

事后马云说：“虽然人少了，但我们的成本控制住了。现在公司的成本处于一个稳定的阶段，几乎每个月都可以做到低于预算 15 ％左右。

控制成本其实没有什么秘诀，就是做到花每一分钱都很小心。我们的公关预算几乎为零 ，公关部门请别人吃饭是自己掏钱 。我自己应该是网络公司里最寒酸的 CEO 了，出差住酒店只住三星级的。”

接下来的当务之急，就是考虑阿里巴巴如何赚钱。

2000 年 10 月，阿里巴巴决策层在西湖西子国宾馆开了三天会。随后，“中国供应商”项目成为了阿里巴巴的主打产品。马云决定采用项目直销方式，组建直属阿里巴巴公司的直销团队。

阿里铁军，在阿里巴巴的危机中诞生，也因应危机而来。阿里巴巴得以度过这次“生死存亡”的严冬，阿里铁军功不可没。也正因此，“中国供应商”销售团队能以“阿里铁军”之名，在阿里巴巴的历史簿上刻写下自己浓墨重彩的一笔。

狭路相逢勇者胜，军纪严明者胜。铁军以执行力强闻名。超强执行力的一个体现是“指哪儿打哪儿”，这就不能不提到铁军另一个有军队文化特征的传统：区域调动。

自铁军建立之日起，区域经理以上层级的管理人员全国范围内调动，就作为一个基本经验被总结、沉淀下来。区域销售主管和经理的调动极为频繁，少则几月，多则一年，平均半年调动一次。

阿里巴巴的销售都是从零做起的。多少心血，多少付出，好不容易才打下一块“地盘”，客户有了，人脉有了，资源有了，队伍有了，但一道调令，很快把你调到一个新区域，一块未开垦的处女地，一切都得从头开始，有的撇家舍业，有的举家迁移，但他们居然毫无怨言，居然不计较利益，这就是文化的力量。

区域经理负责一方销售，以销售行当的性质，一个区域主管做得太久，出现问题的可能性和诱惑当然都会加大。但对阿里巴巴来说，“轮调”制度更多的是为了培养和锻炼管理者。

中供强调提供给管理人员不同的工作应用场景，不断更换自己的工作地点。线下业务的特点就是没有标准化。每个城市，每个区块，人、商业环境和业务的形态，本地化之后都有很多不一样的地方。

不断调动，其实是在不断磨炼人的心智。因为调动的时候，会突然从一个熟悉的环境调动到一个不熟悉的环境，那时候面对的挑战就很多。

铁军中这样的例子不胜枚举，很多人都对此记忆犹新。谢德忠2007年4月到武汉开发市场的时候，老婆已经怀孕四个多月，大儿子是8月5日在武汉出生的。8月29日，谢德忠接到公司电话，要把他调回福州，处理一个重要事件，9月1日上岗。

那时候，谢德忠妻子月子没过完，还躺在床上。这么多年，每次调动，谢德忠都是“一部车带着老婆和娃”，所有家当就在车里面。谢德忠的大儿子在三个地方读的幼儿园：在江西读的小班，广西读了中班，在湖北读大班。

家人随军“南征北战”的日子非常辛苦，但谢德忠完全理解：“这就是阿里一个非常重要的文化特色。今天很多公司的一个管理层调动，下面的人全部会换一遍。但今天去中供全国所有团队，会发现团队的味道都是一样的。管理者调动只会带来不同的管理风格，带来新经验、新方法，文化方面不需要更多的适应过程。

正是因为有意识的调动，才让这个团队活力十足，管理者本身也会有很大的收获。今天说句实在话，如果两年里我一个位置也没动过的话，可能我自己也要离开了。”

当然，在中供的人员调动上，也会尽可能照顾到一些具体的困难。有些真的为了家庭，选择了相对安逸和稳定的生活，不愿调动。虽然公司对他们不会有特别的处理，但成长性确实会差很多。

中供一贯的理念是给人提供舞台，包括在不同区域磨炼提升的舞台。这种执行力，并不是靠强压获得的。

2001 年，马云、关明生、彭蕾、金建杭、吴炯五个人一起聚在办公室，提炼阿里巴巴最核心、最不能丢的东西——目标、使命和价值观。

当天，大家把创业的所有感受、教训、血泪都写在纸条上，贴了整整一面墙。然后他们从100 多条中筛选出了20多条，最后精简到9条。

这就是阿里巴巴价值观最早的“独孤九剑”：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。

马云说：“没有这9 条，我们活不下来。有的公司企业文化是尔虞我诈搞办公室政治。我告诉新来的同事，谁违背这9 条，立即走人，没有别的话说。”

阿里巴巴文化的建设从形成到固化，从口口相传到固化为文字，用了整整两年的时间。“独孤九剑”的提出是在2001年2月，从9条到6条，又用了两年。

2004年8月，比“独孤九剑”更为精简的“六脉神剑”得以确定。当时，邓康明刚刚来到阿里巴巴，出任阿里巴巴集团副总裁，负责人力资源管理。此时，阿里巴巴已经从18 人的创业团队变成300 多人的跨国公司。

在邓康明的建议下，阿里巴巴将“独孤九剑”简化为六大价值观：客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业。

阿里巴巴的价值观，不仅是“百年大计”课堂上讲讲，而是要持续考核的，而且在考核中，价值观与业绩的比重各占50% 。

2016 年，马云在一次演讲中这样回顾阿里巴巴的价值观考核：价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的，不考核这价值观就没用。

企业文化是考核出来的，如果你的企业文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。我们十多年来每个季度都考核价值观，我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。

你业绩好，价值观不行，是不能被晋升的。你热爱公司，你因为帮助别人，自己业绩没有完成，那也不行。只有这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。”

价值观是一个团队的灵魂。“百年大计”的“植入”以及日常考核，使中供铁军成为一个有灵魂的团队。

2008 年，马云在一次内部讲话中提到：“在座所有的人，你们是阿里巴巴的铁军。你们都有创新精神、艰苦精神、勇往直前的精神，你们所到之处都代表了阿里巴巴的精神。”

当下的阿里巴巴和铁军，或许也正在一个转型变化的节点。但无论时代如何变迁，铁军所代表的阿里巴巴的文化基因——艰苦、创新、勇往直前、在一次次危机中自我变革，才是阿里巴巴能够缔造20年商业传奇的核心。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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