蜜雪冰城过2万店秘笈：基本功，才是面对变化的底气
蜜雪冰城破万店的三个阶段
我们知道，万店规模是餐饮和线下零售品牌的里程碑式门槛，但由于标准化复制和管理等难题，中国的万店品牌并不多。
哪怕在中国人口基数庞大，吃喝还是刚性需求的情况下，在餐饮领域，目前也只有瑞幸、蜜雪冰城、海底捞、正新鸡排等品牌突破万店。
那蜜雪冰城凭什么可以先一步突破万店？突破万店的过程如何？达到万店目标，又需要具备什么样的条件？
我们知道，想要实现万店规模，首先要做到的就是标准化，所以在蜜雪冰城的第一阶段，蜜雪冰城主要攻克的就是标准化，也就是单店盈利模型。
从1997年创立，蜜雪冰城以0.5-1.5元一碗的街头刨冰，赚下人生第一桶金。低价亲民的特点，就刻在了蜜雪冰城的基因里。
而前期的“低价盈利”，完全来自于对成本的严格管控。
2006 年，来自日本的蛋筒冰淇淋火遍河南，售价高达20元一支。蜜雪冰城紧跟商机，用鲜奶和鸡蛋做出了“火炬冰淇淋”，售价只卖2块钱，而成本仅在1元以内。
2008年，在肯德基、麦当劳、星巴克等国外品牌风靡河南时，蜜雪冰城又用雀巢咖啡粉开发出1块钱的卡布奇诺冰咖啡，一天能卖800多杯。
除了产品上另辟蹊径，门店运营等成本同样严格把控，就算印刷横幅上错了一个字，也可以将就使用，绝不浪费一分钱。
后来，为了均摊成本，蜜雪冰城开始拓店，在运营成本的严格管控下，蜜雪冰城很快找到了自己的单店盈利模型，随后开启加盟，从1997-2013年，实现千店规模，完成第一步标准化复制。
供应链的搭建是万店企业的基石。
不管是零售行业的沃尔玛、7-11，还是餐饮业的肯德基、麦当劳，解决供应链问题，是他们成为万店品牌的关键之一。
蜜雪冰城也是如此。在开出千家加盟店时，低价问题随之而来，由于盈利过于依赖原材料成本，很容易被上游供应商“拿捏”。
本就是薄利多销，一但供应商对原材料涨价，哪怕多涨一块钱，蜜雪冰城的利润都会大幅度削减。
为了把生产原料的话语权牢牢握在自己手里，保证稳定供应、维持极致低价，蜜雪冰城决心重塑体系、走向供应链上游。
2013年，成立大咖国际食品有限公司，自己生产核心原料，进一步推进标准化和规模化。陆续完成研发、生产、仓储、物流这一整套供应链搭建之后，蜜雪冰城再一次迎来“事业上升期”。
2014-2018年，5年时间蜜雪冰城突破万店大关，依靠完善的供应链体系，公司进一步加快了扩张步伐。
有了前21年打下的地基，蜜雪冰城在跑通了加盟和供应链后，开启了极速扩张阶段。
从2019-2022年，仅用3年时间，蜜雪冰城加盟店再增加1万多家，从规模上遥遥领先。与此同时，蜜雪冰城的盈利模式也从卖奶茶变成了供应商。
由于不允许加盟商自行采购外部原料，食材、包装材料、设备设施等等，都要从公司采买，加盟商卖得越多，公司赚得也就越多。
《蜜雪冰城招股说明书》显示，从2019年到2022年第一季度，蜜雪冰城的营收的大头就是食材和包装材料的销售，两个加起来占到了营收总额的85%以上，而卖奶茶的收入还不到1%。
门店数突破2万家，庞大的规模效应，也让蜜雪冰城逐渐走上生态化路线，不仅打造自有IP和主题曲，游乐场、音乐节、邮局主题店等各种花式营销，更是将亲民的品牌形象贯彻到底。
万店背后的3大核心要素
能够在近30年的时间里，从0-100，再从100-1000，甚至10000，穿越经济周期，成为餐饮领域的巨无霸，万店背后也是品牌硬实力的博弈。
做成万店品牌，需要具备哪些要素？从剖析蜜雪冰城，可以得到一些答案。
从蜜雪冰城创立至今，坚持低价策略，可以说是实现规模化的重要因素之一。
毕竟，不是所有人都买得起哈根达斯，但是所有人都可以买得起2块钱的甜筒冰淇淋。
有多少老百姓买得起，才是有多大市场的关键。中国的万店餐饮品牌，比如瑞幸、华莱士等，也都是走平价路线。
第七次人口普查数据显示，中国人均每月可支配收入在5000元以上的有7200万人，2000元以下的9.6亿人。所以，往往最亲民的平价产品，才是中国普通人最愿意掏钱买单的选择。
而低价策略，也就占据下沉市场的最好武器。在我国的三线以下城市，人口数占据着总人口的70%。产品便宜、加盟门槛也不高，所以蜜雪冰城能在小县城大受欢迎，差异化竞争，迅速完成市场的攻城略地。
很早就跑通单店盈利模型，开启加盟模式，也是蜜雪冰城遥遥领先的关键一步。
不同于新式餐饮品牌们信奉的直营模式，蜜雪冰城很早就开启了对外加盟，采取“
虽然加盟模式对品牌标准化和规范管理，存在不小挑战，但多年的实践证明，加盟才是餐饮品牌们扩大规模和营收的最佳方案。
而蜜雪冰城，确实走出了最高效、快捷的加盟路线：
①相比于主打鲜奶、鲜果材料的新茶饮们，蜜雪冰城的产品体系简洁、原材料简单，多是果酱、奶昔粉等易储存的半成品，对冷链要求也不高，便于仓储和物流；
②产品制作标准化程度高，不需要复杂的配比，手工等操作，所以新人培训6天即可上岗，而新茶饮对新人的培训至少需要3个月；
③相比于附带社交空间的茶饮品牌，蜜雪冰城的门店多是30-100平米的小店面，即做即取，方便快捷，坪效更高；
下游的标准化，也会为上游供应链搭建提供反哺。
几乎所有的万店品牌，都在做深供应链上下足了功夫，比如蜜雪冰城打造了“研发生产、仓储物流、运营管理”的三位一体产业链；绝味鸭脖的产业链覆盖食品研发、生产加工、物流供应等多个领域……
对供应链的深耕，不但可以做低成本，还可以提高公司的运营效率，为品牌提供高效的门店复制效率。
抓住年轻人，也就意味着抓住了新时代的流量密码。
蜜雪冰城在品牌营销上，主要做三件事：
①推出雪王IP：
2018年，蜜雪冰城推出唯一代言人雪王，为了它的诞生，蜜雪冰城还专门设计了动画主题曲，魔性洗脑的旋律，配上憨态可掬的雪王形象，迅速火出朋友圈；
目前，在蜜雪冰城抖音、B站、微博等自媒体平台上，不仅有“雪王打卡刘畊宏”等实景拍摄的短片，还有“雪王卖汤圆”等动画片，成为不少网友的二次创作素材。
②固定时间节点的营销活动：
蜜雪冰城每年都会在固定的时间点，推出固定的营销活动。
其中，最典型的就是“520去蜜雪冰城领情侣证”活动，即顾客只要在蜜雪冰城的门店购买饮品就可以免费领取情侣证。这个活动至今已连续举办4年。
而去年的唱主题曲可以免费领取圣代，更是引得各路KOL自来水营销。此外，蜜雪冰城有自己的品牌营销日历。比如，针对春节、五一、十一等节不同节假日策划不同活动。
③迎合年轻人口味，做跨界营销：
自从有雪王IP，蜜雪冰城就没有再请过明星代言，但却懂得迎合年轻人做潮流、有趣的跨界营销。
比如，将门店开开到挤满大学生的泰山顶上，价格还只贵一块钱；
比如，今年的潍坊风筝节，雪王也出现了；
还举办音乐节，邀请陈楚生、汪苏泷等嘉宾，票价只要199元；
最近，更是与邮政的跨界联动，推出邮局主题店，被网友戏称“考编成功”。
每一次跨界互动，总能抓人眼球，掀起不小话题度和讨论度，却在无形中强化了品牌形象和知名度。
中国餐饮品牌出海的标杆企业？
随着新茶饮迈入“万店时代”，越来越多中国新茶饮品牌选择了出海这条路，为何中国品牌开始纷纷走向海外？主要有4点因素：
其一，在海外市场开辟第二战场，寻求新的增长点。
其二，资本趋于冷静，更看重盈利能力。
其三，同质化愈加严重，需要差异化竞争。
其四，下沉市场内卷战渐趋激烈。
但另一方面，随着对自有文化的自信，国内供应链和基础设施的完善，以及在国内市场验证过的可复制经验，都给了越多越多中国餐饮品牌走出国门的勇气和信心。
但目前出海数量最多、步子迈最早的是蜜雪冰城。去年，蜜雪冰城海外门店突破1000家。继越南、印度、新加坡、韩国之后，蜜雪冰城不久前正式杀到日本，同样走低价策略，在国外市场大受欢迎。
作为海外扩张最快的额品牌，蜜雪冰城为何能把加盟模式同样复制到海外市场？有哪些经验值得借鉴?
在悉尼首店，珍珠奶茶售价仅2.5澳元，约合人民币11.78元；而在东南亚市场，蜜雪冰城把奶茶的价格定在2.5万越南盾左右，约等于7元人民币，和国内的价格一样。
相当于变相的“下沉市场”，走高性价比策略能够获得当地人的欢迎。
在海外，原材料高度依赖进口，会给品牌带来过高的成本。高成本转化为高定价，面对咖啡等竞品，茶饮就会失去价格优势。
在2021年往后，蜜雪冰城在西南地区及海南省进行了一系列投资，在西南地区设立生产基地以及充分利用海南的出口优势，最大程度压缩了成本并保证了供应链的稳定性。
蜜雪冰城一直以来都以低价亲民的形象示人，但它的日本第一家店就选在表参道上，这是日本有名的奢侈品购物胜地。
这种反差感，恰恰是它创造品牌效应的重要结点，选址带来的关注度与话题度，或许恰恰是蜜雪冰城想象中的结果。
另外，蜜雪冰城出海，门店多选在华人的生活圈，也叠加了蜜雪冰城原本很高的人气，足见其重要性。
蜜雪冰城早期顾客群体还是中国人，这些留学生中，国内生活经验较为丰富者居多、务工人员群体居多。
尽管蜜雪冰城通过小红书向华人群体完成了初步的一些宣传，但要植根海外市场，健康成长，单凭华人还不行。
因此，本地化经营还是头等大事，在此除产品层面外，社媒营销也更须关注。比如，INS账号运营，节日营销、红人联动等等。
雪王IP也成为走向国际市场的重要一环。借助雪王IP和强大的品牌文化，蜜雪冰城已经拓展到泰国、印度尼西亚、新加坡、日本等国家和地区。
这些地方的门店除了涵盖了蜜雪冰城的主打产品，而且还有更多本地化针对当地消费特点的产品。这些产品都运用了品牌虚拟形象IP——“雪王”，受到了高度的喜爱和认同。
中国食品产业分析师朱丹蓬接受媒体采访时称，国际化是企业未来很重要的一个战略，也是中国品牌出海很关键的一个抓手。蜜雪冰城作为中国国民品牌，它有自身的品牌效应、规模效应，布局海外是蜜雪品牌建设的关键节点。
而蜜雪冰城在海外的拓展除了能给自身带来更大市场外，还能够为更多连锁品牌积累出海经验，探索在新消费时代中国传统茶文化如何与年轻消费者的需求结合，助力中国文化走向世界。
总 结
虽然部分新茶饮品牌在海外取得了初步成功，但对其管理和供应链而言，既要实现本地化，又要实现国际化，两者之间的平衡与结合，是新茶饮品牌成功出海的前提和依托。
相较于出海动作本身，新茶饮出海后，在运营成本、营销方式以及饮品的本土化等多方面的精细化运营，更加考验企业内功。
想要把海外市场变成第二增长曲线，新茶饮品牌或许要互相取长补短，集百家所长，才能在海外市场走的更远更长久。
参考资料：
1.《从CoCo到喜茶，新茶饮品牌领悟出海的“九阴真经”了吗？》，松果财经；
2.《万店和高质量万店，瑞幸做到了后者》，进击波财经；
3.《蜜雪冰城：年入百亿，奶茶只是副业》，硬核看板；
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