这个世界上唯一不变的就是变化。后疫情时代，世界局势变化越来越快，怎样才能适应这个不断变化的世界呢？

正和岛书系推荐阅读《变革正道》，这本书是哈佛商学院终身教授约翰·科特所著，他是堪与德鲁克、迈克尔·波特、克里斯坦森并驾齐驱的管理大师。

在书中，他构建了一套全新的变革逻辑，并把如何推进变革变成一套可复制、可传授的方法。我们讲全书提炼为7个要点，相信对您会有所启发。

作 者：约翰·科特 哈佛商学院终身教授

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

战略规划：变革的核心

在过去的半个世纪里，没有任何一项创新比“战略规划”的构想和实施更能帮助组织与员工更好地关注周围正在发生的复杂变化，进而明智地适应环境并繁荣兴旺。

为什么要采用战略规划来推动变革？

在很大程度上，人们通过战略规划来推动变革是现代组织和人类大脑神经连接模式的自然选择。

一个半世纪以来，高管们一直在组织中通过制定战略规划来推动组织发展。他们通过组织的科层结构、流程控制和战略规划进行组织管理。因此，现在广为人知并完全融入组织管理中的战略规划只是与时俱进地调整为需要更多数据、更多分析、更长的规划周期和更复杂的项目。

基于人类天性，变革的核心是战略实施，是发现和解决问题。这与我们大脑/身体中占主导地位的求生频道的功能是一致的。也就是说，它是通过古老的大脑神经连接询问人们想要做什么。

虽然人类天性不受高度分析的理性思维支配，但许多强大的辅助力量帮助组织弥补了这种先天缺乏的分析理性。这些辅助力量包括计算机能力的极大增强、各行各业的海量数据、商学院教育的爆炸性增长，以及由分析能力强的商学院毕业生组成的不断壮大的管理咨询行业。

数字化转型：加入“多样化的多数人”

今天的数字革命也许比任何力量都更能改变世界，给世界各地的组织带来威胁和机会。在我们周围，很多组织将数字化转型作为一种变革举措来推进，在一定程度上将组织面临的威胁降至最低，并最大限度地化危为机。

从新兴的变革科学来看，组织的许多关键行动是合乎逻辑的，它们通过数字化转型创造了许多“看似不可能实现的成就”。但是，你很快就会看到，在转型中没有什么比恰当地应用“精心挑选的少数人”和“多样化的多数人”相结合的原则更重要的了。

今天的数字化转型通常是由少数人主导推动的。如果加入“多样化的多数人”原则，则变革的频次、速度和有效性都会大幅度提升。

如何让数字化转型成功呢？请看以下这家传统的公用事业公司的案例。

这是一家位于欧洲某地区、有着百年历史的大型水电公用公司。这家公用事业公司为其所在地区的数百万用户提供服务。

在一位雄心勃勃的首席执行官的大胆推进中，公司开始了数字化转型，包括对整个业务运营的彻底审查：组织结构和制度流程，客户关系，信息在组织中的流动方式。

公司决定不仅要升级原来的数字基础设施，还要实现跨越式的发展，让一线工作员工从使用铅笔和纸张工作彻底转向使用笔记本电脑工作。这一变革十分重大，甚至需要更换一个新的公司标识。

过去上班时，几代员工都会出现在调度室，和同事一起喝咖啡，然后走同样的路线，看到熟悉的面孔。现在一切都消失了。通过这次管理升级，员工们现在一早醒来就会发现，iPad中的软件已为他们设定了一天中最高效的工作路线。

这种软件升级显然与更广泛的业务战略有关，公司希望要从缓慢的、自上而下的决策模式转变为反应更敏捷、更贴近用户的决策模式。数字化转型是实现公司新愿景的关键部分，即要成为本地区第一家快速识别和响应用户新习惯、新需求和新期望的公用事业公司。

在转型启动的过程中，领导团队敏锐地意识到，这可能会在无意中触发员工的求生频道。因此，他们进行了开诚布公的沟通，甚至承认数字化转型将优化一些岗位，端到端的流程变革将对工作方式产生重大改变。

领导层明确表示，帮助所有员工实现新的高产出、尽量减少裁员是他们的重要目标。

他们还编制了变革声明，重点阐明为什么要进行变革，组织可以利用哪些机会，为什么他们现在处于变革的有利位置，以及为什么现在是合适的时机。

这份旨在通过理性说服和产生感性共鸣的变革机会声明，被员工们视为一次组织号召，而不是又一个普通宣贯。公司通过各种形式向广大员工宣贯机会声明中所阐述的变革理由。

例如，领导团队采用了一些艺术化的形式，创造一个全黑的时刻来代表变革带给人们的焦虑，让传递的信息变得极具感染力。

因此，领导团队从各级和各部门中召集了一些中立和积极响应的成员组成了团队。该团队充分发挥成员的想象力，在整个组织中创造出一种紧迫感，围绕机会来开发一种新的变革方法。

这家公司是如何绕开陷阱，成功进行数字化转型的呢？

首先，该公司成功绕开了阻碍数字化转型的大多数陷阱：组织目标不明确，仅将IT系统视为一个亮点，没有真正将其融入更广泛的组织战略，转型中几乎只关注技术，不重视人和变革的可行性，不能处理好转型带给人们的焦虑，依赖小规模和同质化的团队来设计与实施变革，以及过度依赖管理流程。事实上，这家传统的公用事业公司的成功在于做对了上述所有这些方面的工作。

其次，领导团队对可能实现的机会进行了令人信服的阐述，制定了业务战略和与之密切相关的活动。除了关注工具、技术和培训之外，他们还充分关注人的行为、心态和参与度。他们处理好了员工们的恐惧和焦虑。

最重要的是，他们没有试图通过IT部门中有限的技术专家团队来推动数字化转型，而是让广大员工建立起了紧迫感和承诺，激发出了广泛的行动和领导力。

正如新兴的加速大规模变革的专门科学所预见的，这种转型方法是非常有效的。

业务重组：兼顾创新和未来

业务重组是指公司为了提升效率和盈利能力而在运营或财务结构领域进行的重大变革。业务重组会给公司的商业活动和人员组织方式带来重大变化。

如同战略规划和数字化转型作为一种特定的战略性变革举措一样，在某些情况下，业务重组也可以成为推动必要、有益变革的手段。

现代组织诞生一个多世纪以来，业务重组就一直存在。尤其在经济衰退期间，业务重组被广泛使用。在最近的数十年里，所有的证据都表明，业务重组的使用频率越来越高。

很多时候，业务重组被视为一个“燃烧的平台”，它强化并过度激发了人们的求生反应。因此，退后一步，着眼于更大、更长期的机会至关重要。

怎么才能避免这种问题呢？关键是为人们的“心”和“脑”准备好一整套关于变革如何积极正向的解读。这可不是画饼、忽悠，拿不切实际的空话来蒙人。

我们所指的是，要转变人们的立场，改变人们的态度，让人们能看到在原来聚焦关注的那些短期挑战背后，正有着更大更广也同样真实的机会，即给这些组织的、员工的、客户的以及相关各方的实实在在的机会。

激发求兴频道也不能忽视或淡化当下的严峻现实。领导者必须拿出一份“机会声明”，不仅是积极的、令人信服的，而且要诚实地说明为什么必须进行带有破坏性的业务重组。

在我们接触过的最好的案例中，领导者冷静、坚定地明确表示，公司发展的最终目标远比削减成本或业务重组更宏大、更鼓舞人心。

例如，在前面的案例中，在关闭五家工厂的情况下，公司的更大目标是创建一家更具可持续竞争力的公司，以及为那些被解雇的人提供一个比当下更好的工作和生活的机会。

理智的求生反应会大大提高人们对充满希望的、前瞻性的变革愿景的接受度。领导者可以通过承诺把业务重组对员工和客户造成的困扰降至最低来缓解求生反应。其中，良好的沟通十分重要，领导者的言行一致则更为重要。

沟通方式必须与公司的重组背景相适应，下面几个沟通原则可以提供指导：

高层管理者往往低估了业务重组带来的破坏性。要确保高层领导，尤其是公司执行委员会，不仅在变革的理由上，而且在如何将员工感受到的焦虑和困惑降到最低的问题上保持一致。

变革文化：提升组织适应性

组织努力应对快速变化世界的第四种方式是有意识地塑造自己的“适应性文化”，不要让其成为阻碍变革的“锚”，而是成为变革加速和组织适应力提升的积极力量。

与战略规划、数字化转型和业务重组这些可以高度指标化的变革活动不同，文化通常被视为“软性的”。在一个管理流程占主导、量化管理越来越重要且必要的商业世界里，文化很少能成为推动组织繁荣兴旺的核心驱动力。

尽管如此，文化仍然是一个十分重要的问题，因为有很多人直觉地相信“文化能把战略当早餐吃”（这一观点经常被认为是管理大师彼得·德鲁克所言）。也就是说，就推动变革的力量而言，文化可能比战略强大得多。以此类推，我们更可以说：“文化吃掉业务重组更是小菜一碟。”

在过去十多年中，关于文化及其对组织绩效的影响的讨论越来越多。许多非常成功的科技公司都将文化视为吸引人才和提高运营绩效的关键因素。

奈飞公司把文化规范和价值观整理成册，并制作成PPT，这些内容迅速在业界传播开来。一位知名科技公司的高管甚至称这份PPT文件为“硅谷最重要的文件”。

因此，文化的重要性得到了进一步的广泛认可。虽然人们经常看到一些公司声称其文化变革带来了收入增长、利润增长、员工满意度提升等好消息，但要在现实中找到文化变革成功代表性案例并不容易。

与战略规划、数字化转型和业务重组一样，真正的问题并不在于文化变革缺乏可行性。恰恰相反，大量事实证明，如果组织能够创造正确的文化，就能够促进战略的实施，或帮助组织提升适应能力，极大地促进组织在复杂多变的环境中繁荣兴旺。

变革问题的根源在于人类天性、现代组织特征、常见的领导变革误区，以及对这三者的认识不充分。

面对这些问题，我们需要澄清：文化究竟是什么？文化来自何处？如何改变文化？

文化变革最重要的是：它是一种行动实践，而不是描绘愿景的信息。我们所称的在变革中不断取得“一个个小小胜利”，就是以渐进式变革行动取代“旧的变革方式”。

在一个快速变化、复杂动荡的时代，没有一种文化变革方案是适合绝大多数公司或商业文化的。我们需要更多能够促进组织在快速变化和不确定时代建立求兴发展的文化。我们需要更多的组织来了解公司文化变革的新兴科学。

我们认为，聪明的公司非常清楚该怎么做。我们只是希望它们尽早采取行动，在这个过程中，帮助推动商业文化更全面的转型，这将使更多人获益。

兼并收购：创造真实价值

公司应对变化更快、更复杂世界的第五种方式是兼并收购。

兼并收购不是通过调整战略来创造新的产品、新的营销方式或新的技术，不是试图进行大刀阔斧的数字化转型，也不是进行业务重组或文化变革，而是收购或兼并一个能够提升公司竞争力或更好地实现战略目标的公司。

过去三十多年，在一个日益复杂的世界里，随着变革的速度加快，并购活动也在加速。据合理估算，这段时期的并购交易值增长了四倍。

通常，并购是基于简单的经济评估来进行的。我们根据对商业世界运行方式的评估得出结论，公司需要快速增加收入、减少成本、提高利润率，获取特定的技术、产品或市场，以及特定的人才等。

仅仅通过内部变革来实现这些目标需要付出这样或那样的代价，而且由于内部协调难度大、不确定性、在某些新领域缺乏专业知识以及官僚主义等，这个代价可能会很高。

而通过以更低的成本购买这种资源或能力就比较简单，而且效果是有保证的。

于是，公司就偏好采用兼并收购的方式来实现业务增长。

现在竞争日益激烈，公司需要又快又好地提升竞争力。公司早晚都需要做出改变，获得比竞争对手更强的能力、更低的成本结构和更多的专利。

通过自己内生培养新的竞争力，至少需要花费两年、四年甚至更长的时间。通过并购，公司则可能只花一半或四分之一的时间就能实现这个目标。在快速变化的竞争环境中，缩短时间变得越来越重要。

这种通过并购来应对变化的方式在很大程度上依赖前面描述的四种方法。也就是说，并购之后往往会制定和实施新的战略，进行一些业务重组和数字化转型，并且持续伴随着文化整合。这些涉及多领域的全方位整合常常导致并购成果不理想。

要很好地应对一个快速变化、充满不确定性的环境，我们不仅需要放弃一些交易（因为即使在理想的情况下，文化整合也需要付出大量时间，而你根本没有足够的时间来整合），还需要以更好的方式拆分业务来释放潜在的价值。

需要明确的是，我们并不是说资产剥离或分拆总是错误的选择，而是说还有另一种方式可以释放价值。我们提出的方法确实需要一些时间才能完成，但它有可能产生更好的结果。

从长远来看，这种方法可以创建能够在时速100英里的环境中竞争并获胜的组织。在这个世界，不仅仅是规模较小、发展迅速的公司，所有公司都需要更加敏捷地应对变化。

敏捷方法：建立可持续、可拓展的组织

敏捷开发方法源自世纪之交的软件开发领域，最早甚至可以追溯到20世纪50年代，其目标是帮助企业适应变化更快、要求更高的世界。

实际上，要理解为什么敏捷开发已经变成一种企业时尚并不难。从逻辑上讲，在一个更加不可预测和快速变化的世界中，组织当然需要更加敏捷的反应。因此，源自软件开发领域的敏捷开发迁移到组织发展领域也就顺理成章。

20世纪90年代，所有的大中型企业都拥有重要的、花钱多的IT职能部门，它们经历了硬件与软件的多次迭代。普遍存在的问题是，这些迭代经历极其痛苦：转型太费时间，永远完不成；变革项目经常一次次地严重超出预算。有时，想要变革就只能服输认账，不得不再来一遍。

当时，IT转型有时看起来就像一个预算黑洞。转型工作经常类似驾车时以15英里每小时的龟速缓慢行进，这更加剧了组织内外部的痛苦。

这些痛苦引发了对敏捷迭代的需求，并形成了敏捷开发的4点宣言和12条原则，这些共识定义了一种全新的软件开发方式，更加强调对客户需求的及时响应，而不是抱着僵化、流程驱动的项目计划不放。

敏捷开发的宣言和原则在很多方面都是合理的。

例如，如果市场营销部想要使用新型的客户管理系统软件，你一定不会安排IT团队闭门开发数月，只在系统启动并运行后才让他们向市场营销部展示。

经验表明，营销部门不仅会关心开发的时间进度，还会关心开发成本。更重要的是，他们还有自己的个性化需求和建议，如果这些需求和建议没有在项目开始时进行清晰沟通或获得认可，就会造成大量的返工。

解决方案就是第4条敏捷开发原则：“密切业务人员和软件开发人员之间的日常合作。”

在这种情况下，营销人员从一开始就会加入软件开发团队，他们能够尽早地发现问题和机会，并进行及时纠正。如果一开始就充分考虑到最终用户的需求，软件开发的成功率和认同度也会大大提高。

正是因为敏捷开发在一定程度上具有合理性，以及来自商业环境要求更快、更好、更便宜地开发软件带来的巨大压力，一些敏捷开发理念被几乎所有的大公司和许多中型公司采纳。

特别是在大公司，你经常会发现一两个（甚至更多）软件项目已经接近真正的敏捷迭代，并取得了令人印象深刻的成果。但即使如此，成功的模式也很少在公司中扩展成为软件开发的一般规范，更不用说在公司中形成超越软件开发领域的、能推广到全公司管理的可持续的敏捷规范了。

事实上，尽管面临着加快行动以应对更复杂世界的压力，但你如果看看敏捷开发在21世纪之初承受的各种压力，就知道预测和承诺与今天的现实之间的差距巨大。从新兴的变革科学角度来看，这一结果并不令人意外。

归根结底，关注这些潜在的影响因素，避免过度激发求生频道，并利用从领导变革和脑科学研究中获得的经验，努力激发人们的求兴频道，就可以创建21世纪的双元组织系统。在这个组织中，持续的敏捷迭代将继续以超乎想象的速度实现超乎想象的结果。

社会组织：激发领导力

从更大的角度来看，更迅速和更复杂的变化还会带来另外一个严重问题。

绝大多数组织除了需要适应、调整、加速并走在变化的前面之外，它们还要共同面对任何单个组织所无力应对的重大的社会威胁，包括气候灾害，难以预测的传染病，大规模毁灭性的化学武器、生物武器、核武器，以及系统性的种族主义。这些工作包括全面改善公共卫生、消除致命疾病和减轻大量人口的痛苦。

避免威胁和利用机会需要许多人共同采取行动，他们不一定是来自任何单一组织的成员。与疾病作斗争、消除贫困、应对政治运动等，所有这些都需要挑战现状，并动员来自各方面的个人和组织行动起来。

我们认为，与公司战略实施、业务重组、兼并收购以及本书讨论的其他主题不同，所有这些努力都需要全社会的参与。

尽管在细节上存在一些差异，但这些社会运动面临着许多与组织变革相同的潜在陷阱，并且可以从许多相似的解决方案中获得启发。

归根结底，这一切都取决于我们在一个复杂且不断变化的世界中领导变革的能力，以及我们在重重障碍面前激发求生频道和求兴频道的能力。

由于面临的威胁或机会不同，以及涉及的人员和组织数量不同，复杂性肯定会有很大的不同。但在本质上，产生有意义的变革动力—问题和解决方案—是一样的，因为人类天性、现代组织是一样的，世界正在因前所未有的变化速度和不确定性变得越来越相互关联。

有时候，大规模的社会变革会激起一场社会运动。从表面上看，社会运动似乎与企业战略规划、数字化转型、业务重组等方面的努力完全不同，但我们在单一组织中看到的最明显的变革努力，在很大程度上都是围绕着创建一个领导有方的社会运动来进行的。

当来自足够多的地区且足够多的人围绕着一个共同的机会要让世界变得更好，他们开始主动发挥领导力，并以一种积极的情绪投入其中，一场社会运动就开始了。

如果他们专注于可见的结果，并及时地认可、交流和庆祝，变革的势头将逐渐形成。无论变革的主题是种族平权、减少地区贫困，还是某个城市报纸的数字化转型，基本流程大抵如此。

当然，在汽车制造商的大型业务重组计划和旨在改变边缘人群权利的社会运动之间还是存在显著差异的。

我们想要说的是，在所有这些变革活动中，造成失败的基本错误往往是相同的，就像支持成功的基本力量也相类似一样。

社会运动和社会发展项目可以通过研究公司变革获得重要的经验教训。同样，公司也可以通过研究发展项目和社会运动学到一些有用的东西。这些学习是双向的。

例如，社会运动面临的最初挑战是要通过在足够广泛的人群中建立足够强烈的紧迫感来获得变革的动力。

来自对公司变革成功的研究结果表明，最重要的是清晰描述前瞻的、积极的变革愿景。对公司而言，需要更多地关注业务重组能够实现的目标，少关注当前面临的问题。同样的原则也适用于社会运动，首先要承认当前的现实，然后专注于更美好的未来愿景。

在某种程度上，公司已经找到了如何“管理”变革的方法。这包括确保有配套的制度、流程和指标来协调各方面的工作，防止计划失控，并诚实地评估变革项目成功与否。

社会运动，除了那些非常狭隘地关注某个单一的、易于衡量的目标外，都可以从公司的这些制度和指标中获益。

社会发展项目在许多方面与组织变革非常相似。我们在本书中讨论的策略同样适用，只是需要更多的利益相关者参与进来，需要更多的协调。

另一方面，研究成功的社会运动也有助于在组织变革中增加大多数人的参与感和投入度。

例如，许多社会运动通过不断增强的承诺模式取得了成功。这就是你为什么会收到各种社会活动的邀请邮件，请你通过签署请愿书来表示支持。签署请愿书的小小承诺往往会导致更大的承诺，比如捐款或自愿花时间参与活动。

社会运动也擅长激发人们内心深处的情感。商界领袖也可以通过更多的发自内心的讲话激发人们的参与感。

人或组织都需要不断变革，以适应新环境和新挑战，不论你身处什么样的年代，如果不思变化、不图改革，必将是死路一条。我们所处的时代，是变革的时代。希望读者能从《变革正道》中有所借鉴，寻找到真正的革新之道。

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排版 | 武小周  

编辑 | 正风   轮值主编 | 正风

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