观 点：小林一雅、闵彦冰

主 笔：蕉皮

来 源：刘润（ID：runliu-pub）

今天很想分享一本，让我感觉内心很笃定的书，这本书叫作《小池大鱼》，是小林制药董事长小林一雅的作品。

什么叫小池大鱼？

就是产品所在的市场规模非常小，但是在这个市场中，公司的市场占有率非常高的公司。

说白了，一个小蛋糕，一大口都是他的。

为什么这本书让我觉得内心笃定？

因为书中介绍的方法，是我们每家公司可学习、可复制、可落地的。把一件件的小事儿做好、稳扎稳打、问心无愧。慢慢地，公司就会很不错。

前段时间，我的直播间里也邀请闵彦冰老师来做解读分享。

他说，今天的创业者越来越不淡定了，我们一想到创业，不是直播、短视频，咖啡馆、拉面馆，就是每年一轮融资，高增长，大市场，要上市。

这样一来，我们能够看到的创业的方向越来越少，被局限住了。

但是，假如你知道，这个世界上竟然有公司，从杂货铺起家，然后做贸易、干生产，一步步，一百多年才做到千亿日元营收，也就是近百亿人民币。

百亿是什么概念呢？元气森林，营收近百亿。

这家营收近百亿的公司，不仅上市了，而且上市之后连续23个季度分红。

连续23个季度分红这是什么概念？在国内，上市以来连续分红的是茅台、几个大银行和保险公司。

对，如果你知道这些，那么你也会有种笃定感。

公司做大的方法，就在我们身边。

（以下第一人称为闵彦冰老师）

怎样才算小池大鱼？

你的生意，怎么样才算小池大鱼？

我们每天都会刷牙或者用各种洗漱用品，对吧？

牙膏和清洁用品就是极其庞大的市场，大公司早已经进入，并占据了巨大份额。

你能快速想到的，可能是高露洁等几个品牌。

除非在技术上有什么颠覆性，并且快速投入市场，不然新品牌根本没有机会。

假设市场规模是5亿，不论新产品怎么努力，可能就抢到5%。2500万营收，然后各种广告费、营销活动的费用一叠加，再来个价格战，公司很难生存。

相反，假设你能获得一个5000万市场的50%的市场份额，同样也是2500万营收，但是成本会大幅下降。

所以，是不是“小池大鱼”，毛利率是非常关键的判断指标。

收入固然重要，以利润为重心才能发挥“小池大鱼”的战略优势。

那怎么做？

小林从市场战略和人才管理，两个方面做了总结。

市场战略主要有3点：追求简单易懂、创新求异、瞄准细分市场。

人才管理主要有2点：营造良好氛围、坚持全员经营。

我们一个个看。

如果把市场营销概括成一句话，那就是小林所说的，“要以简单易懂的方式向顾客传达产品的信息”。

在消费品市场，特别是日用品，就更不需要用高深复杂的词汇来描述产品了。

我们看日用品赛道的巨头，宝洁。

看宝洁的这些品牌名，潘婷、高露洁，从它名字的命名中你就能分辨它大概的客群和特性是什么。潘婷，女性；高露洁，干净。

那么简单就是体现在品牌名上吗？这完全不够。

除了命名，小林制药在产品研发过程中，也非常重视包装、宣传和促销。他们会把“如何将产品信息简单易懂地传达给顾客”作为首要考量。

以“安美露”为例。

这个产品是做什么用的呢？说白了就是缓解肌肉酸痛的。

但是呢，当时在日本市场，缓解肌肉酸痛的品牌非常多，于是，小林制药就聚焦于“肩周炎患者”，聚焦于想缓解肩周炎症状的人群。

他们紧扣这一点深挖，直接在推广时突出产品功效和便利性。

得到市场验证之后，为了巩固自己的市场地位，还推出了加长瓶口的容器。

细分赛道+聚焦赛道+深挖特性+形象迭代，打造了这样一个长青品牌。

那么，作为我们自己，该怎么做呢？

最重要的一点，就是倾听客户之声。Voice of customer，VOC，现在很多品牌都在做这个事情了。不是什么新闻。

说白了，就是你得听到客户的评价。

小林就提到他们的一款产品，波乐清（Bluelet），名字是Blue和Toilet，蓝色和马桶的组合，就是冲出来蓝色水的那个洁厕灵。

现在其实冲出来无色的洁厕灵的市场比例已经差不多90%了。

那它是怎么从蓝色变成白色的呢？

就是因为他们在做市场调研的时候，有不少客户提到，“如果马桶水是蓝色的，我们就很难辨别大小便的颜色了”。“马桶水位线上沉淀的蓝色污垢让人觉得很烦恼”。

最后，颜色变了，名字仍旧继续保留着，因为一旦你的名字被人记住了，就很难被市场忘记了。

这就是，追求简单易懂。

但是，即便你学会了“简单易懂”的套路，你还是无法回避最关键的一个问题。

产品创意哪儿来？

那么，首先你需要具备判断“什么是好东西”的能力，并提高这项判断力。

这种能力从何而来？

小林也不认为自己有什么天赋，只不过在了解、学习和探索“什么是好东西”这件事上，付出了超过常人的努力。

如果一样东西大家都说“好”，他就会关注它到底好在哪里。

他绝不会因为人人都说它好就觉得它好，而是要深入学习和理解“它为什么好”，然后在此基础上进行模仿，才会带来全新的创意。

小林举了自己的一个亲身例子，他在出差时候，发现了一款独立包装的眼镜清洁纸巾。他就带回来交给市场开发部，吩咐他们“研究一下这个产品”。

负责的同事，算了算成本，告诉小林，和市面上清洁剂比，这种纸巾，成本太高了，消费者肯定不会买单。

很显然，团队没有明白小林的意思，眼镜布使用的便利性可能是有市场空间的。

在小林的坚持下，所以在公司内部开始了小规模的尝试，大家一起迭代产品，然后从3家店开始销售，看到了市场反馈，然后再进行扩产和全球推广。

这个产品之后成了小林制药畅销近30年的产品。

有句话叫“不试不知道”。在工作中，体验，非常宝贵。

所以，说白了，知道方向清楚了，咱们先试试看。

但是，你可能也会说，基于现有产品的创造性模仿，是一个好方法，虽然看上去挺稳的，可总感觉慢半拍。

如果非要说有什么其他秘诀的话，他就是紧盯客户。

多看，多想，多问。

小林的公司，有一款解决腋下汗渍的产品。就是这样出来的。

他之前在一个高级俱乐部里跟一位穿着西服的女性聊天时，对方就抱怨汗渍的问题，但又不想因为有汗渍就去洗整件衣服。

那么“我们能不能为此做点什么？”

有这样一种思考，其实即便不能马上诞生很好的灵感，也会成为很好的练习方式。

其实，哪怕是在酒桌上，茶桌上，大家聊天，也能产生灵感。

但若没有进一步思考“有没有什么解决方案”，灵感就会从你眼前溜走。

罗马不是一天建成的。

小林说，当然我也一直在思考“有没有什么好的创意……”，甚至睡觉时也会在床边放一张便笺，以便随时记录。

那么如何让公司的团队，像自己一样能不断思考、产生创意呢？

比如，小林就经常会问自己的员工：“现在医药用品和日用品都有很多新产品上市，你喜欢什么样的产品？”

有些人会回答“我喜欢××产品”，也有些人会回答“没有什么特别喜欢的产品”。

关于广告，也会经常问员工：“最近有没有你喜欢的广告？”

然后他们公司也会举办商业广告的内部学习会，通过比较观看自己公司和其他公司目前正在投放的广告，让大家发言指出各自的优缺点。

通过这种方式，来促进大家学习。

前面说到，以利润为重心才能发挥“小池大鱼”的战略优势。

但是你要有利润，就得从产品调研、研发、生产、推广等各个方面来控制成本。

这意味着，你要对产品进行端到端的管控。

小林提炼了一种机制、一种思考方式，非常值得学习。

我们回想一下，自己公司新产品的开发过程。

首先形成一个概念。

接着在此基础上制订计划。

然后进行研发、试产，完成质量检查之后，进入生产准备环节。

然后进行销售测试……

如果像这样，在完成一个部门的工作后才开始下一个部门的工作，就会难以赶上最后期限，更不用说做到始终领先于竞争对手了。

这样按部就班，可能你概念刚出来，你的竞品已经有试产了……

小林制药怎么做的呢？

为了赶上新品上市，他们将市场营销部门、技术研发、进行整合，对涉及的产品概念共享。

像这样，始终保持并行、灵活换位思考、同步推进产品开发和生产准备的组织机制——他们叫做“并行机制”。

在决定全国范围内大规模发售之前，公司不会增加任何新的生产设备。都是利用现有设备，有时就通过在自己的工厂内，手工作业来实现快速的小批量生产，然后在市场上进行试销。

如果试销效果不理想，就会放弃扩大生产。

只有在取得良好的试销结果并决定扩大销售之后，我们才会进行新的设备投资，并进一步配置公司的人力和资本，锁定利润。

所以，即便是公司董事长、核心管理团队都觉得“一定行”的产品，小林制药也不会从一开始就大量生产。

而是会采取先做“一点看看情况”的策略。如果销售情况良好，就会分析其中的原因，然后再多做一点，继续销售。在反复假设、不断检验中探索，耐心地等待可以大规模销售的契机。

他们称之为：“做一点，卖一点，再多做一点”的思考方式。

像这样小心谨慎地稳步增产，即使到了实际扩大销售的阶段，也能为我们规避库存风险。

刚刚说的是战略，那管理呢？

我们有很多组织管理的理想说起来很容易，比如，我们要避免威权主义、官僚主义、阳奉阴违，我们要接受失败、毫不畏惧风险的环境。

但是，我们中的绝大多数公司都是无法将其落到实处的。

而小林的一些做法，同样值得我们学习。

比如，小林制药从90年代开始，公司就规定相互的称呼就是“先生或者女士”，即便作者现在80多岁了，他的员工仍旧称呼他“K先生”，因为他名字的首字母是K。

同样，对他们自己的员工，也是“先生、女士”的称呼。

这点是很有意思的，比如，你的员工犯了错误，你很生气，但是你如果要用“先生或者女士”来称呼，即便你在气头上，也会显得很温和。

“王小明，你的程序有50个bug”，“王先生，你的程序，有50个bug”。

是不是挺明显的？

有时候上级可能不得不凭借权威，严厉指导下级，但是这个时候我们必须要记住：

权威是来自周围人对自己的认可，而不是自我赋予的。

员工必须无条件服从上司，这种风气一旦渗透到公司内部，哪怕只是一点点，也会让公司失去自由的氛围，上层会丧失大量意见交换的机会。

这样乍一看似乎很高效，实则损失得更多，从长远来看会导致公司效率低下。

再比如，在小林制药，无论是开发部门还是营销部门，一旦出现问题，他们都会立即召集相关人员进行总结，但不会因此责怪出问题的员工。

你看，如果我们去责怪当事人的话，他本人可能会找借口或者隐瞒实情，那样就无法弄清楚失败的真正原因。

更重要的是，如果公司的高级管理层能深刻地认识到失败其实也是挑战的一种结果，我们从中可以学到很多东西的话，那么公司就具备了变得更加强大的条件。

公司的高级管理人员首先大方地谈论自己的失败、承担自己的责任，应该也会有一定效果。

不过如果只是道歉的话意义并不大，比起这些更重要的是要学会思考问题：

总之，我们不是根据报告进行总结，然后追究责任，而是要追究失败的原因，以免重蹈覆辙。

另外，还有个词叫作“君子豹变”。

在今天这个时代， 谁又能保证自己的决策肯定是对的呢？

为此我们需要做的就是对真理和真相保持谦卑。

在小林制药，会在会议上提出苛刻的意见，但即使最终驳回了提案，后面也会再次考虑这个决定是否真的正确。

如果员工的提案也不无道理或是两者皆可的情况下，他们就会通过员工的意见。

如果领导者能像这样不执着于过去的判断，而转向当下的最优选择，自然而然就会形成一种下属也想把工作做对并努力提出好建议的氛围。

再比如，作者经常告诫自己的员工：“不要把公司变成一个好朋友俱乐部”。

员工之间平时相处融洽当然是件好事，但是一旦成为好朋友，有了小圈子，公司就有可能变得无法做出严肃决策。

如果就是顾着自己的圈子，自己的部门，慢慢的，大家也不太会关注其他部门在干什么，也不希望别人评论自己部门。

但是，时间一久，就会发现，产品讨论会上，大家没法一起改进，一起完善，也没法真刀真枪地讨论了。

公司的经营关联着员工、客户、股东和机构投资者等众多人的利益，毫无疑问这些利益攸关方对公司都非常重要。

但是，如果有人问这些利益攸关方当中最重要的是谁，小林会毫不犹豫地回答“是员工”。

那么，怎么做呢？

最最基础的就是员工健康，针对35岁以上的员工，小林都会支持这些员工与他们的家属每年接受的体检；在疫情口罩很难买的情况下，保证了员工的口罩供应。

而且，小林大约每个月会做一次访问，每次20人，一年12个月，算下来就意味着他每年会以这种方式接触到大约240名员工。倾听一线员工的意见，也跟他们互换观点。

另外，从2003年开始，作者也开始向员工发放期权，这在没有拿风险投资的消费品公司其实很少见。

如果只是给员工发工资，那么他们并不能从公司的发展中获益，即便是涨薪或者增加奖金，也不会像股票价格的变动那样产生直观的联动效应。

大家共同努力推出新产品，然后产品获得热销，公司得到发展，根据这些成果进行利益分配是回报员工辛勤工作的最直观的方式。

还有一个方法，是管理者永远要聚焦一线。

确实，如果想把工作做大，就必须把部分工作交由下属负责。自己一个人的能力是有限的，只有交代出去一些工作自己才有精力开拓新的工作。

但是，松下幸之助有句话叫作“放手不放任”，先有了“不放任”的部分，“放手”才能发挥作用。

小林自己也会经常到一线去，甚至到生产现场，会问，“我们是通过何种机器才实现了这样的生产效率”之类的细节。

他也会基于现场情况，假设2-3种最大风险，针对每种风险又要有预案。

他们也会检查厂里每台机器产生了多少利润和产生了多少亏损， 并给出相应的数字，然后保留并增加盈利的机器，停掉无法盈利的机器。

了解生产线每小时的生产率，清楚地知道哪里还存在需要改进的方面。

前面讲的，就是关于市场战略和人才管理。

为什么小林制药能从杂货铺转型成为全球知名的品牌，而且即便上市了，还保持着高增长。最后，还想和你分享13条原则，贯穿了整本书，贯穿了公司近几十年飞速发展的历程。

也许成功，不止一种方式。

这本书给我们带来的启发，可能就是让更多的创业者深入一个领域当中去，成为这个领域里的专家，并且乐于做研究者，最后成为整个世界市场的领导者。

我们不需要天天跟别人挤在同一个直播平台上，去找流量、圈粉、快速实现账号裂变等等。

希望你可以安静地做，耐心地做，扎实地做。

找到更多的小池塘，培育更多的大鱼。

共勉。

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