慢下来，反而提升了生产率？

导读：

     在工作中长时间的倦怠，可能反不如短时间的精力集中。

Cal Newport ｜ 撰文

Back ｜ 翻译

Xhaiden ｜ 审校

光影 ｜ 编辑

我们得少工作点儿了，就从现在开始。

在2021年12月初，国会进步党团核心小组通过了加州民主党人马克·高野（Mark Takano）提出的每周32小时工作的法案（Thirty-Two-Hour Workweek Act）。该法案对1938年的《公平劳动标准法》进行了修改，将联邦政府规定的每周工作时间标准从40小时减至32小时。这一变化的直接受益者是时薪工人，他们的加班费可能会因此有所提高。但是，由于该法案带来了工作文化方面的转变，受薪的知识工作者也会受到一定影响。

此前，减少工作时间的做法，常常被视作少数初创企业的“破坏性实验”，但如果每周工作四天变成联邦规定，那这一看法或将不复存在。相反，在这种情况下，雇主如果拒绝减少工作时间，则必须给出理由进行说明解释。然而，随着越来越多的研究结果表明，减少工作日有潜在好处，雇主的理由可能会越来越站不住脚。

例如，冰岛最近的一项研究让2500多名参与者尝试每周工作四天，其中不乏办公室工作者。数据显示，这些上班族感到更有活力，压力也更小，部分原因是这种工作方式让他们有更多时间用于社交活动和个人爱好，在处理家务方面也更灵活。高野表示，在讨论拟议的立法时，他考虑到了远程办公群体的利益。他写道：“长达近两年的疫情迫使数百万人探索远程办公的可行性，可以肯定地说，在经历这一切后，我们不能、也不应该简单地回到‘正常状态’，因为以前的‘正常状态’现在是行不通的。”

对于知识工作者来说，表明现状已经破裂的最明显的迹象是，越来越多的人意识到自己正处于职业倦怠状态。22年夏天，麦肯锡（McKinsey）和公益组织Lean In合作，对北美超过6.5万名雇员进行了调查，这些参与者主要从事知识性工作。调查发现，“经常”或“几乎总是”感到倦怠的人数明显增加，女性尤为如此。盖洛普最近的一份民意调查显示，美国是全球员工压力最大的国家之一。盖洛普首席职场科学家吉姆·哈特（Jim Harter）指出，这些压力指标随着员工努力程度的提高而上升，他谈到：“做到工作和生活的交融，还需要努力。” 

要想解决过度工作导致的职业倦怠问题，减少办公室员工每周工作时长，似乎是个很容易想到的办法。事实上，这个方案曾经也确实被提出过。

记者卡尔·奥诺雷（Carl Honoré）在他2004年出版的《慢的赞美》（In Praise of Slowness）一书中，描述了“慢运动”在世界各地的兴起。这一现象始于19世纪80年代的“慢食”（Slow Food）运动。当时，一群罗马活动家想针对在西班牙台阶附近开麦当劳的计划做点什么。随后，他们发表了一份宣言，声称要拒绝快餐所代表的“快生活”，并呼吁进行一场从厨房开始放慢速度的革命。宣言中写道：“让我们重新发掘当地美食中的丰富种类和香味吧。”根据奥诺雷在书中所写，这场对速度的反击很快就不再局限于食物领域。他描述了各种各样的“慢运动”，比如“慢城”（Slow Cities）、“慢药”（Slow Medicine）、“慢育”（Slow Parenting）。

毫不奇怪，对于“工作”，这个在我们生活中可以说是最容易被快节奏压垮的部分，奥诺雷则用整整一章的篇幅对其进行了阐述。他注意到，上世纪九十年代和二十一世纪初在减少标准工作时长方面的努力，预示着当代的境况，要么像法国政府1998年那样发布官方声明，要么制定更加开明的企业政策。奥诺雷写道：“在任何地方，尤其是在那些工作时间较长的经济体，民意调查显示，人们渴望减少工作时间。”他给这场新兴运动起了一个显而易见的名字：慢工作（Slow Work）。

在《慢的赞美》出版后的几年里，“慢工作”运动在美国举步维艰。美国的搏命文化与减少工作的呼吁似乎天然不搭。引用一篇发表在人才管理杂志上极具代表性的评论：“你的竞争对手正迫不及待地希望你接受4天工作制。别忘了，总有人愿意比你更努力地工作。”运动初期的经济状况也没有起到什么帮助。2000年的经济繁荣造就了许多有钱人，当时几乎没什么人对减少工作时间感兴趣，而在随后经济崩溃的残局中，也很少有人承担得起放慢工作速度所带来的代价。

然而，随着时间的推移，我们的现状可能更容易让人接受这些想法。疫情造成的严重破坏，可能会重新唤起对适度工作的呼吁，白领们倦怠感的灾难性增长，更是终极一击，他们需要更多的时间远离工作。如果是五年前，每周32小时工作法案可能会被视为进步派的胡言乱语。而在今天，该法案已经得到了近百名国会议员的支持。

但是，“慢工作”风潮仍然存在一个问题。当前，那些与电子屏幕和电子邮件打交道的上班族们，似乎特别受倦怠困扰，我认为，减少每周工作时间的做法对他们来说，只是治标不治本。

“慢生产率”的主要目标是将每个员工的工作量保持在一个可持续的水平。一个自然而然的隐忧是，如果减少每个员工的工作量，组织能完成的工作总量可能会下降，从而使组织竞争力下降。但这种担心其实是毫无根据的。正如之前所论证的那样，工作量增加会伴随着个体精力消耗和压力的增加，压缩剩余用于实际执行任务的时间，最终导致成果质量下降。相反，如果能让个体更有序地工作，一次只集中于少量任务，等完成后再分配新的任务，那么个体完成任务的速度可能会有所提高。

如果想实现“慢生产率”，一个更大的挑战是需要系统性管理尚未分配的工作。如果你是一个老板，突然想到一个重要的任务要完成，比如“我们需要用新的客户评价来更新我们的网站！”但在“慢生产率”的语境下，你再也不能只是简单写个邮件把工作分配给下属，然后继续做自己的事。

“慢生产率”需要你把这项工作记录到一个系统中，由系统对任务进行适当的优先处理，并最终在合适的人有足够时间时进行分配。如果是个重要的项目，可以将其存储在一个看板上，实时跟踪等待分配和正在进行中的工作。在某人完成了某项任务后，可以集体决定下一项任务给她分配什么，然后更新看板进行公示。

琐碎的行政事务可以交给一个更直接的系统来自动完成。想象一下，团队中每人每天花费一小时完成琐碎任务和回答一些快速的问题。再进一步设想，每人每天都要发布一个共享文档，包括一张每天工作时段的登记表，中间穿插着为数不多的空隙时间。比如，如果你想让一位团队成员抽时间拜访客户，那么，你必须在共享文档中找到一个空隙时间来提出申请。然后，他就会看到申请，并在当天的行政事务时间段中给你答复。这让他摆脱了负担，无需再在单一无序且手忙脚乱的紧迫感中处理任务。当然，设计上述系统会是痛苦的。

像现在这样，直接给同事发邮件分配项目或询问简短问题确实容易得多，但在工作中，最简单的办法往往并非最有效的办法。随意增加工作量的弊端非常严重，因此我们应该乐于考虑精心设计的解决方案，即使这些解决方案一开始很复杂、执行起来很恼人。