不要做不思考的打杂工

最近，我听到过很多同学的抱怨：

我觉得自己就像一个无情的打杂工。

为什么我学了那么多知识，到头来却像个打杂的？

“美其名曰”运营岗位，实际上什么杂七杂八的都得干。要做活动策划，要做数据分析，要做用户画像。

我觉得自己好像十八般武艺样样精通。但仔细一想，又觉得什么都会，就等于什么都不会。

想跳槽，都不知道自己能去哪儿。

通用性太强，是优势，也是劣势。

前段时间，我的直播间邀请到张亮老师。他在互联网运营领域深耕十余年，历任多家互联网企业高管，著有《运营升阶笔记》一书。

听完他的分享，我的感受是，人与人之间的差距，有时就在于思考。

“运营”就像是一个筐，好像什么都能往里装。

看起来，好像门槛很低，什么人都能把筐背起来。

但有运营思维的人，能从目标中倒推出行动，知道哪一个动作价值最大，哪一个动作效率最低。而不是专注在某个“打杂”式的动作中，消耗掉大量时间和精力。

你也会发现，一些不做运营工作的人，也特别重视运营思维的力量。

张亮老师的分享，很有启发。

人人都可以成为有运营思维的高手。我把这些启发，分享给你。

我们就从这个“为什么”开始。

张亮老师说，“运营”这个词，本来就是被人为创造出来的。

我参加工作那会儿，压根儿就没有“运营”这个概念。不管是国内还是国外，都没有叫作“运营”的岗位。

那“运营”这个概念是怎么来的？又为什么像打杂？

我打个比方。你开了一家餐馆。

一开始，店里只有你一个人。你又要去后厨烧菜，又要在大厅招待客人，还要端菜、点单、收银......

虽然很忙，但你一个人也勉强能应付得过来。

慢慢的，你的生意越来越红火，赚了好多好多钱，来吃饭的客人越来越多，忙不过来了。

怎么办？招厨子。

他专门负责在后厨烧菜，你就负责在大厅招待客人，以及端菜、点单、收银......

虽然很忙，但你们两个人也算是合理搭配，干活不累了。

没想到，越来越多的客人，就像潮水一样涌进你的小餐厅，一下子又忙不过来了。

怎么办？招服务员。

他专门负责在大厅招待客人，你就负责端菜、点单、收银......

最后，由于生意实在是太好，你的小餐厅，变成了大酒楼。

这下，你招了大批人手。这样一来，每件事都有人负责了。

10个厨子、40个服务员、3个收银员、5个清洁工......甚至还要把厨子分成改刀的、炒菜的、做汤的......

可是可是，你发现，总有一些没人负责的事。

比如说，你还想发一些传单，让更多的人知道你的酒楼。

比如说，你还想在酒楼门口拉一条横幅，吸引路过的人进店消费。

比如说，你还想办一场大促销的活动，让大家都来品尝。

于是，你又决定招人了。可是，你在市场上看了一圈，也没找到合适的人。

为什么？

因为从来没有过叫作“发传单”的岗位，没有过叫作“拉横幅”的岗位，更没有叫作“大促销”的岗位。

怎么办？

你一拍脑袋，想出了一个好办法：

那就多花点钱，招一个什么都会一点的人，把这些没人负责的事，都交给他。

终于，有人上门应聘了。

聊了半天，你对他很满意。面试快结束的时候，你还问了一嘴：

请问，关于我们，你还有什么想了解的吗？

他支支吾吾，憋了半天，问了一句：

那个......咱们这个岗位，叫什么名字来着？

这下可问倒你了。你苦思冥想，但这岗位好像确实没有人给起过名字。

成，那就起一个吧。

这位新人，又要负责一些“经营”上的事儿，又要负责一些“运行”上的事儿。

不如就叫......“运营”吧？！

所以，我们现在看到的一些运营人，有着各种各样的背景。

有做开发、美工、市场出身的，还有做编辑、策划出身的，甚至还有从产品经理的岗位上转过来的。

看到这里，你可能一口水喷在手机屏幕上：

这不就是打杂吗？

是。就是打杂的。

但别着急，打杂，不见得是一件坏事。

张亮老师说，专精的结果，就是沦为螺丝钉，技术一升级，可能就会变成废品。

你害怕沦为打杂，但其实，现在很多公司的运营，已经不打杂了。

那做什么呢？

做高度专精的工作。

我有一个关系不错的朋友曾经和我感慨，现在居然真的有一些巨头电商公司，在招专门负责拉横幅，负责广告位，负责维护和排期的运营。这都2022年了，简直是不可思议！

但其实，这件事一点都不稀奇。十多年前，一些大公司就有过这样的岗位安排。

为什么？

因为横幅广告位是很值钱，又很讲究的资源。

如果不让专人来做，就会出现各种各样的利益冲突。那是要出事儿的。

产品的广告位是有限的，但大公司的业务是无限的。

让哪个产品上，哪天上，用什么素材，都得有个说法。只有这样才能平衡不同业务的需求。

但是，很多小公司看到大公司这么做，也跟着学。

一学就出事儿。

为什么？

我举个例子。

有很多小伙伴，入行的时候是新媒体人员，每天吭哧吭哧地写文章。

三年过去了，还是新媒体人员，还在吭哧吭哧写文章。

对于新媒体运营来说，这就是一件高度专精的工作。但专精的结果是什么？

专精的结果是螺丝钉。

写到最后，短视频的风口一来，我立马就感觉到自己的职业发展受到了挤压。

技术一升级，我从精品，变成了废品。

所以，出于对个人发展的考虑，运营就应该打杂，而不是追求专精。在打杂的过程中，运营能接触到各种各样的业务模块。

能广泛地接触到不同的业务模块，熟悉业务运行的规则，从来都不是一件坏事。

张亮老师说，不管运营的岗位被切得多碎，底层的逻辑是不会变的。

运营这个工作的核心，永远只有两件事。

一件叫扩大用户规模，另一件叫扩大收入规模。

不管是哪一种运营，内容运营、活动运营、用户运营、数据运营......其实都是在为这两件事服务。

那我怎么知道我能不能服务好这两件事呢？

其实，可以做一次素质自查。

有点多，我们一个一个来说。

我是一个说到做到的人。

上学的时候，老师布置的作业我总能按时完成。

答应别人的事，我一定会坚持做到。

这是执行力。

如果我要做一件事，我会排除一切阻力去做到。

就算是环境恶劣，趋势不利，亲友劝阻，我也想尽力试一试。

这是抗压能力。

我能一眼看出这条广告的目标人群。

我能一眼看出这款产品的差异点。

我能一眼看出这件事背后隐藏的人性。

这是人性洞察能力。

我能说服别人和我一起做事。

我能调动起身边人的积极性。

我能让他保质保量地完成我需要他帮助完成的那一部分。

当然，我也会用同样的态度帮助别人。

这是沟通协作能力。

我能把一件事的前因后果梳理清楚。

我能把一件事的影响范围预估准确。

这是逻辑思维能力。

我的头脑里很有画面感，我能把一件事情讲清楚。

在讲清楚的同时，我还能把它讲得有趣。

我不仅能把它讲得有趣，我还能把它写下来。

这是文案写作能力。

我曾经组织过活动，曾经参加过别人组织的活动。

我知道当我组织活动的时候，我最在意什么，最想优化什么。

这是活动策划能力。

我知道怎样用数据还原用户行为。

我对数据有充分的认知，我知道运营某款产品的时候，应该关注哪些数据。

以及，我知道我为什么关注这些数据。

这是数据分析能力。

执行力、抗压能力、人性洞察能力、沟通协作能力、逻辑思维能力。这5种素质，是通用素质。

这是你的下限。只要你进入职场，就需要具备这些素质。

文案写作能力、活动策划能力、数据分析能力，这3种素质，是专业素质。

这是你的上限。在提升这类素质的同时，你也在提升你职业生涯的上限。

张亮老师说，明确目标，是一件特别重要的事。虽然有时候，老板也不知道目标是什么。

我刚开始做运营的时候，觉得自己是个特厉害的打杂工，什么都会。

正当我准备大干一场的时候，老板走进了办公室，面带微笑，和我说了四个字：

交给你了！

然后...就走了。

我满脸不解。这是个什么说法？我赶紧追出去问老板：

老板，我应该干点啥？

老板说：

哦。我们这是一个面向青少年的博客，主要的用户都是一些十几岁的年轻人，他们都是祖国的花朵。你想想可以做点什么吧，一切就拜托你了。

得。还是什么都没说。怎么办？

其实，有时候老板也不知道该定一个什么样的预期目标，他希望由你来做判断，因为你比他更了解现在的状况。

他想让你看看，以现在的状态，定一个什么样的目标更合理。

在确立目标这件事上，决定权在老板手里，但建议权还在你的手里。你要做的就是，提建议，告诉他：

老板，我觉得这个目标，非常合理。

具体怎么做呢？

第一，让老板充分了解信息。

不管是好的，还是坏的信息，都要让他知道。

别让老板做一个远在天边的皇帝。

第二，让老板做选择，而不是做填空。

你要让老板知道，虽然他没有给明确的指标，但是你的心里已经有数了。

你要让他帮你确认这个“数”是不是他心里所想的，而不是让他告诉你这个“数”是多少。

第三，给老板明确的增长预期。

可以设置一个增长的范围。起点可以不高，但必须要有。

有点抽象，我举个例子。

我在一家提供活动资讯的平台工作，负责统筹各个城市站的平台运营。

现在，我遇到了一个难题。

老板要我提高各个城市站的票房收入，并且通过运营策划提高用户的留存时间和活跃度。

可是，老板又不告诉我，数据指标要提高多少，票房总数要达到多少，我根本没办法给城市站的同事分指标、派任务。

怎么办？

先充分了解信息。

比如说，了解产品情况和相关的运营数据。

这款产品卖得怎么样？评价怎么样？有没有区别于市场的差异点？

退货率怎么样？复购率怎么样？推荐率怎么样？

这是对产品和数据的了解。总得知道公司在做的，是一摊什么样的生意。

比如说，找到可以提升的点。

有哪些地方没有做好？是不是可以改进？

会员管理是不是不完善？专题社区是不是不够活跃？精选话题是不是不够吸引人？

这是对增长点的了解。总得知道有哪些是本该有，却没做好的事。

再比如说，先定一个低保指标。

票房收入特别受发布平台活动的影响，现在，我手上的资源就这么多，那就先定一个可以实现的目标，即便你知道，这个目标大概率过不了关。

过不了关也没关系，可以再设置一个有更多资源填充后的挑战指标。

这是对资源的了解。总得知道自己手上，有多少能打的牌。

然后，给老板预期，让他做选择题。

老板虽然没有给目标，但起码给了一个方向——各城市站点的票房收入。

你对面临的困难，也做了提前充足的思考。你就可以这样提建议：

老板，目前面对C端的运营功能不太健全，所以，有系统性地进行会员服务、内容运营、社区讨论需要等待功能上线。

实际上，我们无法保证这些功能对提升票房有多大的作用。这些功能模块需要长期建设，即便这些功能已经完备，也很难在短期之内就跑出成绩。

所以，我们很难依赖这些功能，但可以把它们当作辅助功能来为目标提供支撑。

其次，活动力度会决定用户选择平台购票的意愿，我认为这正好可以作为测算目标的抓手。

但是，由于平台活动多种多样，我们并不知道什么样的平台活动可以有效地撬动票房收入。

考虑到各种条件并没有那么清晰，我们需要去研究我们在整个行业里的市场份额占比。

比如说，有哪些城市已经接入，年度票房如何，线上占比多少，线下占比多少，对手占比多少。

有了这些数据，我才能知道我们还有多少能争夺的份额。

依据份额，才能框定策略和目标值的范围。

对应不同城市的不同策略，才能设计出有效的战术。

如果要扩张上海的业务，需要什么资源？

比如说，功能支持、活动支持、人力支持。

如果要维持或者收缩深圳的业务，需要做点什么？

把战术制定清楚，把需要的资源准备好，然后去问：

老板，咱们的目标是不是这样的？

如果是，可以讨论一下配套的资源。

如果不是，至少也有了可以讨论的内容，可以更好地梳理出目标。

张亮老师说，在我看来，不管是什么样的新产品，也不管你的职责是什么，有三件事必须要做。

哪三件事必须要做？

了解行业、了解产品、了解用户。

我们一个一个来说。

什么是了解行业？

我举个例子。

有一家化妆品电商网站的创始人。为了吸引用户，曾经以美妆达人的身份，在平台上发帖吸引流量。

这很好理解。通过用户的身份，吸引用户的眼光。

但是，你有没有想过，明星代言、线上活动的效果也很棒，为什么非得是美妆达人的形式？创始人真的能理解美妆吗？

其实，这恰恰体现出了创始人对美妆行业的理解能力。

化妆品电商，是一个女性占绝大多数的行业。就像3C数码一样，拥有海量的，用户属性非常明显的群体。

而且，化妆品和3C数码产品一样，容易被检验，容易被测评，容易形成意见领袖。

比如说，一些美妆网红、博主、视频创作者，充当的都是意见领袖的角色。

而意见领袖，会对用户的购买决策产生影响。

和3C数码不同的是，当时的化妆品行业，是没有意见领袖的。

如果创始人对行业了解的不够深入，他可能就不会做出这样的举动。

什么是了解产品？

我讲个故事。

我曾经领导过一个运营部。运营部中的用户运营小组，给自己定了一个小目标：

每周都要针对一款产品去做会员体系的分析。

为什么？

因为每位运营人员都觉得，我很了解自己负责的产品。我自家的产品，我还能不清楚吗？

其实，这可能是一种错觉。

大多数时候，运营人员是在和自己负责的产品的后台打交道。

但前台的使用感受呢？

用户的体验怎么样？用户有没有什么反馈？这些问题，有了解过吗？

我举个简单的例子。

公众号的运营人员，可能会说自己很熟悉自己的公众号。

他熟悉的可能是公众号的后台功能，但他可能并不了解公众号本身。

比如说，我们最近都发了哪些主题的文章，有没有在文章里插入图片，用户喜欢看哪些文章。

多理解一些，再多理解一些。你甚至还能知道，行业里的竞品是什么样的，市场上的同类型产品是什么样的，同时起步的产品发展得怎么样了。

什么是了解用户？

这个问题，其实有两个意思。

第一个意思是，我的用户在哪里？

第二个意思是，我怎么抓住这些用户？

这两层意思，听起来太空洞了。但做得久了，也能找到一些规律。

我举个例子。

假设，你做了一款针对青少年的产品，那么，运营对象是谁？

是青少年吗？不一定。

如果这款产品，是一款教育培训类的产品，那么，运营对象应该是家长。

为什么？

因为在这个场景里，家长才是付费的人，而青少年的喜好只能辅助家长的消费决策。

如果这款产品，是一款社交类的产品，那么，运营对象应该是青少年。

为什么？

因为在这个场景里，用户的活跃度是青少年带来的。如果不能贴合青少年的兴趣和口味，就算你成功地让家长付了钱，也很难做出用户的活跃度。

所以，不管是老产品，还是新产品，对行业、产品、用户的理解和掌控越是深刻，后续的发展越是顺利。

张亮老师说，我使用的思考方式叫，利益相关者思考法。

什么叫利益相关者思考法？

我举个例子。

有一次，我参加了一场线上的交流会。有人问了我一个问题。

他说，我目前在负责一款在线教育的产品，这个产品是面向B端的，行情一直很不错。

有一天，老板突发奇想说，咱们能不能直接面向C端？

结果，我们突然就卖起了年卡。和健身房的年卡一样，你办了这张卡，每天都能来约线上课。

可是，这些年卡卖出去之后，C端的缺勤率高达70%。经常是用户约了某个时间的课程，课安排好了，老师也到教室了，但是学生不来了。

怎么办？怎么才能让这些学生不缺勤？

利益相关者思考法就特别好用。先看看问题到底是什么，然后看看有多少的利益相关者，他们有什么诉求，再看看有哪些资源，最后才能给出建议。

具体怎么做呢？

先看看问题。问题是，学生的缺勤率太高了，而且常常是临时爽约。

然后看看利益相关者。分别是平台、老师、孩子，还有，千万别漏了为孩子付费的家长。

那四个利益相关者，分别有什么诉求呢？

平台，希望通过做好交付建立口碑，把生意做大。

老师，希望平台可以安排好课程，赚取课时费。希望孩子的成绩有所提升，提高老师的口碑和议价空间。

家长，希望孩子通过在线学习，提高学习成绩。如果孩子的成绩不提高，也不要浪费购买年卡的费用。

孩子，分两种。好孩子希望自己学有所成，熊孩子觉得，成绩是无所谓的，反正浪费的钱也不是自己的。

所以，利益相关者的利益，是一致的。解决问题的核心在于，让家长觉得他们得到了好处。要么是孩子的成绩提高了，要么是金钱损失降低了。

可以试着这样做：

1. 公告用户，年卡权益升级，增加“缺课保”权益，更新用户协议。

2. 用户协议规定，在年卡有效期内，如果约课必上，不缺勤，年卡到期续费可以打折。

3. 已经是年卡用户的，直接免费升级并赠送权益，“缺课保”服务的有效期从升级之日开始计算，在这之前，哪怕孩子缺了100节课也没关系。

4. 如果想把这件事做得可信，可以找一个保险公司做担保。

5. 如果想把这件事做得漂亮，可以分析一下孩子的性别和兴趣，在他们每次上完课之后，都给予激励。

这就是利益相关者思考法。

运营，看起来杂乱无章，但梳理起来千变万化。

即便不做运营的工作，我们也会碰到很多需要思考的场景。

比如说，我负责一项新业务，需要打开市场，让更多的人成为我的用户。

比如说，老板给了我一个看起来根本不可能做到的KPI，我需要找到一个达成新KPI的路径。

虽然，运营是个筐，什么都能往里装。

但是，千万不要做一个不思考的打杂工。

最后的话

很多时候，我们在杂七杂八的动作里，不断地消磨时间和精力，很少有时间可以停下来想一想：

我为什么像个打杂工？

我到底适不适合做这份工作？

我该怎么做好这份工作？

我该如何实现目标？

......

甚至，忘记了如何思考。

而思考，恰恰又是分析和解决问题的关键。

一头是扩大用户规模，另一头是扩大收入规模。运营思维，既是为了梳理思路，也是为了正视目标。

要努力地弄懂，弄透。用力扎破那层“打杂与专精”的窗户纸。

不要做不思考的打杂工。

不思考，你很迷茫，别人也很痛苦。

这也提醒我们，再迷茫，也要抽出锻炼思维的时间。

希望这篇文章，能给你启发。

祝你拥有运营思维，高效梳理思路，高效解决难题，成为真正的高手。