【文末赠书】90%的律所，不需要管理？

许多底蕴偏深的律所里，那些相对资历偏深的合伙人在追忆往昔时，往往会提到初创期的律所氛围：关系简单，其乐融融，闲暇时各有各的特色娱乐活动，也基本都对所里其他人的情况了如指掌。“就像一个大家庭。”

但在某个节点过后，这种初创期的氛围就消失了——可能是规模突破某一层级，也可能是换了新的办公环境。这之后，律所一般还会继续增长，但想要复制初期的高增速就明显困难多了。

这种现象，行业里并不少见。很多人倾向将之归因于“人多了，心就乱了”：律所经历一波动荡分离，虽然创收下来了但环境也清净回来了；或者找几个志同道合的合伙人另立分所，反而能恢复接近早期的氛围。

所以，一个结论随之诞生：律所小不是坏事，大了反而费事。绝大多数律所，小富即安就好，没必要做大，也不需要专门管理劳神费力。

先不论对错，简单谈谈目前业内什么样的律所在推“管理”。

什么样的律所需要“管理”？一般的认知可能是以下几类：

一类是头部律所。“红圈”，综合性大所。一方面不少头部律所早期师从国际所模式，管理架构本身就有独到之处；另一方面，这些律所往往规模动辄上千人，下设多家分支机构，想要维持稳定，强劲的管理统筹能力不可或缺。

一类是新锐中间律所。这类律所正值上升期，希望取得更进一步的发展，但市场环境限制了他们通过老牌所模式继续壮大的空间，因而选择“差异化竞争超车”。其中就有部分律所选择以“管理革新”为路径。

还有一类是聚焦某一领域的精品专业所。由于业务相对单一，需要最大程度降本增效以应对经营中的变数，有的精专所直接就是原本大型律所中的律师团队演化而来，管理上自然更集成、更“一体”。

这几类律所，都有着长久向上发展或维持行业优势地位的共性。对他们来说，在管理维度找到最优路径，是实现这一目的的必备要件之一，成为探索管理方面的先锋、第一梯队也就顺理成章了。

那么，与以上几类律所对应，什么样的律所不需要管理？

一种常见的观点是，中小律所，尤其是小律所，最好不要在管理上加码。

绝大多数中小律所采取的都是两种简单管理模式：

一种是“一家独大”，单个合伙人掌握绝对话语权和“合伙股份”，律所内部的管理决策事务也以他为主，这样管起来高效、稳定；

一种是“简单联合”，通常是几个同学或者私交甚笃的同事朋友组成联合体，各自在管理上认领一块进行简要分工。

大部分情况下，这两种模式都停留在“满足律所基本维生需要”的基础上，不怎么犯错，但也绝对不会带来长期运营的附加值和额外的“惊喜”。

为什么不重视管理？不投入更多？

一般认知下的管理是需要持续投入成本的：中小所成本高了争不过大所，成本低了自然匀不出多余的做管理。

合伙人也不傻，当然知道管理能提高效率，但这种投入后带来的效率提升划不划算、合不合适，每个人心中就都有各自的一本账了——为一项几千元的支出争吵不定的现象，很多律所也不是没见过。

这是“中小所不需要管理”观点最主要的来源之一。放在过去相对稳定、快速增长的市场环境下也十分合理——当开源比节流高效得多时，只有疯子和先知才会选择后者。

但时代总会变化，不是么？

管理没有定势：新思路、新方法、新突破

变化的是什么？

是逐渐下行的全球经济环境，是随之下降的客户付费能力，是被人为压制的法律服务需求。

是日渐膨胀的从业人数和机构数量，是区域市场里越来越下沉的全国性律所，是第三方法律服务机构的加紧突击与截流。

数据不会说谎。行业体量在增长，人均案件数却在下降，认为中小所仍然能够继续依赖既往那种简易、松散的运作模式就能过得很滋润，显然已经脱离实际。

而且，对中小所来说，有着开源节流功效的管理升级，未必真有想象中那么耗费“成本”。

单从思路方法层面上讲，主要需要的其实是学习成本和前期设计，与早几十年律师行业的复苏期不同，现在各种模式下的团队制、公司制、团队公司制探索已经为数不少，并不需要再像早期一样两眼一抹黑从头摸索，唯一需要的是找对自身痛点、找准学习对象、找到学习路径。

再以最典型、最吃成本的公司制为例，许多大所之所以中途转公司制费劲，主要原因还是出在合伙人思想的不统一，又由于体量过大而难以承受转身带来的巨大损耗，才会举步维艰。

中小所不一样，最坏的情况不过是从头开始组队创业，可接受的管理模式改革底线要宽松许多，还会很大程度驱使新所由“志同道合”者构成。

核心问题还是在于中小所合伙人对于成功可能性的顾虑，这就又转回了思路方法层面——不擅长学习，怎么能做好律师？擅长学习，怎么能选不对学习对象？

管理是没有定势，黑猫白猫，能抓老鼠就是好猫。既然如此，在行业形势变化的时候，勇敢一点，尝试些新方法来追逐降本增效、持续增长乃至未来突破，又有何妨？

拿“90%的律所不需要管理”这种话骗自己，大可不必。