营销数字化步入“深水区”，破解车企营销“四大难题”

3年的新冠疫情，给全球和中国汽车市场带来了不小的影响——原材料价格上涨、汽车“缺芯”、供应链危机……迈入2023年，业界对中国的汽车市场有了更高的期许，为此各地方政府推出一系列措施，以此拉动内需，促进汽车消费。

单从数据来看，2023年上半年汽车市场表现不俗。来自中国汽车工业协会的统计数据显示，2023年1~5月，我国乘用车销售900.1万辆，同比增长10.7%。但是几家欢乐几家愁，对经销商而言，这一数字难言乐观。中国汽车流通协会发布的2023年5月“汽车经销商库存系数”为1.74，环比上升15.2%，同比上升1.2%，而前5个月，库存水平均在荣枯线（1.5）上。只有4月份库存系数1.51，接近荣枯线。

如何更有效地找准车主，提升终端效率，同时让车主和准车主不断对汽车品牌认可，一直是汽车厂商和经销商共同努力的方向。随着互联网与移动互联网的普及，几乎所有的汽车品牌都通过“数字化”方式进行营销，而数字化的技术与方式亦不断迭代，于汽车品牌而言，需要摆脱过去的思维模式，直面数字化中绕不开的困难，以实际效果证明自身的价值。

尽管汽车行业的营销数字化战略已落地多年，但仍有许多传统车企的营销数字化转型进程步履维艰，面临着四大难题。第一，广告投放效率逐年下降，私域运营有名无实；第二，销售转化不见起色；第三，数据价值难以释放；第四，转型全局视角缺失。

为此，普华永道思略特与《商学院》杂志联合撰写了《2023年汽车行业营销数字化行业观察》白皮书，试图发现当下汽车厂商及经销商在数字营销领域的问题，并积极寻找解决方案。

如果有人想买车，在几年前，首先还是去4S店转转，从“看车”开始。但最近几年，准车主们都是先通过互联网了解汽车的配置、性能、外观、内饰等，有意向了才留下联系方式，到店之前，几乎已经跟4S店的销售通过几次电话甚至加上微信了。

但凡看过跟车相关内容的准车主，没刷几下抖音，就能刷到“懂车帝”查底价的短视频。此外汽车之家、新浪汽车等垂类汽车媒体，甚至包括高德地图，都能让准车主们直接联系到4S店，从这些现象来看，车企获客渠道丰富多元。

然而4S店的销售们却吐槽“转化率太低”，准车主会同时跟同城不同门店比价，也会在不同车型之间互相比较，从准车主到车主的过程，数字化的效率优势没有体现，成本却不断攀升。

面对这些准车主们更细致、更个性的需求，应该采取何种方式进行运营？运营到什么程度才有价值？无论于汽车厂商还是经销商，都是需要不断探索的问题。

事实上，用户运营是互联网行业从实践中创造的新概念，应用到汽车行业，本质可以用两句话来概括，即：用户运营是在致力于完成“路人转潜粉、潜粉转车主”的工作。这一工作的关键是发挥“车主影响潜粉、潜粉影响路人”的口碑影响力，即所谓“销售夸十句，顶不上车主夸一句”（见图1）。

要做到这一点，需要做好两项关键工作，一是流量通路的建设，二是用户认可的运营方式。数字化触点产品，比如落地页面、H5、短视频官方账号、小程序、企业微信、APP等解决了流量通路的问题，这些公域或私域的数字化触点需要彼此打通。

打个比喻，如果用户接触到一款新车型是一条河的起点，那么用户买车就是河的终点。当下，新能源汽车行业已经建立起了用户心智品牌，诸如特斯拉，就可以看作是长江或黄河，发源于高山，入海于平原，用户接触到新车型时，对车型的认可程度甚至可能超过了购买所需要的认可程度，因此，只要流量通路搭建好，巨大的流量就会奔腾而下。但对于大多数车企，用户运营面临的“河道”形式接近于“南水北调”，不仅仅是通过平面河道把数字化流量通路建起来，还需要解决用户认可的问题。

尽管在汽车行业，“销售夸十句，顶不上车主夸一句”，做好车主的运营显然非常重要。然而营销数字化发展多年，多数传统汽车厂商仍然采用“Y型销售漏斗模型”（见图2），即通过公域、私域流量推广，期待准车主能留下联系方式，再线下进店、下订、成交，变成真正的车主，再推荐转介绍，结果是这个效率非常低，大多在万分之几的水平。

不过，国内诸多造车新势力品牌拥有“互联网基因”，它们在用户运营上摒弃了效率不高的“Y型销售漏斗模型”，而采用“X型销售漏斗模型”，变广告投放为买量操作。当用户点击广告后，进入APP下载安装，之后在APP中浏览、互动，直到用户对产品的兴趣和认可度达到一定程度后，才会引导用户注册，即交出用户的联系方式。此时，结合用户的历史行为、用户的联系方式，已经基本可以推定传统用户留资的三要素（姓名、电话、意向车型），更进一步地，结合活动运营，可以直接引导用户完成标准留资动作。

这与传统的“Y型销售漏斗模型”最大的不同在于用户在留下联系资料之前，车企有足够的时间影响用户、运营用户，以改变用户对品牌、产品的认可度，进而提高留资率。

作为车企的管理者，往往对于企业每个月的汽车销量、友商的销量，以及整个汽车市场产销量的涨跌情况都烂熟于胸。但即便企业数字化工作发展多年，这些管理者对于自己品牌车型的真实用户画像、分布情况、用车喜好、用车需求、曾经的车主，是否已经置换其他品牌……却都只是“模模糊糊”，毕竟采取经销模式的传统汽车厂商，其车主数据基本都在经销商手里掌握，且数据更新可能不全。

对于传统制造行业的汽车厂商来说，尽管其生产、经销、销售、售后等一系列工作，在没有数字化的工具之前，已经运营多年，但由于传统汽车厂商属于非数字原生企业，线上化程度低、数据留痕依赖度低，因此在数字化转型过程中，面临着要从数据埋点及数据治理等基础工作开始，通过业务线上化实现数据采集留痕，再通过数据建模逐步替代经验积累，从而实现业务应用乃至商业模式的变化，这是汽车企业实现数据驱动面临的最大挑战。此外，传统车企还面临着如何利用数据业务赋能，应对数字化后的业务模式变化、组织能力变化和技术迭代带来的挑战。

进一步来说数据能力体系建设是个系统工程，需要围绕汽车行业价值链，以场景赋能为抓手，从数据、平台、组织、运营再造企业数据能力（见图3）。

消费者从意向购车到真正成为车主，在没有数字化工具之前，如同大海捞针。数字化时代首先要从线上化的数据留痕开始，其次，企业需要构建一个业务化、服务化及开放化的数据平台，形成“数据—分析—洞察—决策”支撑的产品化和常态化运作模式。对于数据分析产品化，可通过企业战略规划、数据应用场景设计、数据洞察分析这一过程的牵引，不断推动数据产品的设计、开发与应用，最终实现数据分析产品的可持续运营。再次，建立数字化的组织，重新定义团队、部门乃至企业的运行模式，以跨各部门协同更加清晰、高效、灵活为目标，重新梳理组织所需的数字化能力，明确组织能力的建设方向，形成组织合力。同时建立一套从整体目标出发，引导数据变现链路上的业务、数据、IT部门分工协作的工作机制。

目前，众多传统车企处于数字化转型和新能源发展的关键时期，数据基础能力初现雏形，同时业务需求高频迸发，在此背景下，车企需要从场景到数据落地多方协同的标准化运营。 

数据业务场景可分为用户类场景和管理类场景。其中，用户类场景是指在客户生命周期中，企业结合数据分析计算，适时提供给客户所需的产品或服务。而管理类场景则聚焦企业内部经营和管理需求，实现对经营情况的分析、监控和预测等目标。

随着企业数字化程度和数据能力的提升，企业内部数据组织结构也不断迭代进化。我们观察发现，常见的数据运营模式和结构可分为四种：业务驱动型、两方共担型、三方协作型和独立运作型。显而易见，为了应对越来越多的数据赋能业务的需求，建立专属数据组织是大势所趋。

如今，诸多车企开始加速数据赋能在公司内部的价值变现，逐步成立专属组织部门并加大资源投入。比如通过成立专属数据团队到搭建数据基础平台，加速与业务共创、赋能数据场景孵化变现，打造完整数据场景管理体系及运营机制，有车企已经探索出了数据赋能的可持续生长路径。

营销数字化，于车企而言早已是不可逆的趋势，多数车企早在十年前甚至更早，就提出了数字化转型的概念，并付诸实践。随着转型深入，多种销售模式并行，多品牌营销，多样化营销并行，对主机厂的组织架构与工作流程提出了更高的要求。

调研发现，当下很多车企的数字化转型、信息化建设往往以“需求提出”为起点，分散建设，缺乏全局意识和资源浪费问题。如今，要想打赢“营销数字化”这场硬仗，需要从组织与工作流程开始进行融合，实现营销的“合力”。

那么，该如何形成合力呢？产品、数据、运营构成了车企营销数字化的“三要素”（见图4），而“组织人才”则是助力数字化从规划走向落地的关键支撑和体系化保障，但这往往也是最容易被忽视的方面。随着车企营销数字化转型进入“深水区”，组织层面的深层挑战逐步显现。

没有哪位车企负责人认为营销数字化不重要，但在组织内部，谁来牵头“体系化”地做这件事，部门之间如何实现“营销数字化合力”，如何提升数字化组织能力，是摆在诸多车企老板面前一道思考题。

调研发现，当前汽车行业营销数字化转型几种典型的牵头模式包括由IT部门主导、数字化部门主导、业务部门主导、成立独立营销数字化公司等，具体采用哪种方式主要由企业自身的条件、企业文化、发展目标等因素决定，没有好坏之分，但推进过程中的共性问题主要有：1. “营销数字化”所需要的能力涵盖“运营—数据—产品”的联合，部分能力有些车企长期不具备；2. 能力分布与组合更复杂。比如数据能力，可拆分为数据分析、BI数据运营（BI为Business Intelligence，即商业智能）、数据建模、数据治理等，这些能力往往分布在不同部门；3. 能力要求更综合。数字化时代，对组织人才而言，除了需要具备数字化相关的专业能力，还需要具备更强的共情力。业务部门的数字化相关人才需要理解数据和技术，数字化部门人才要更进一步理解业务但不干扰业务，并且跨团队沟通协作与推动能力也是必不可少的。

厘清了车企数字化能力建设推进过程中的共性问题后，如何协作实现“合力”，我们给出的建议是，首先要统一方向，从用户旅程出发，由外而内驱动。数字化时代，越来越多的需求是“用户驱动”，以路人及品牌潜在用户为起点，将用户全生命周期的旅程图作为工具，以解决用户需求和提升营销效率出发，由表及里地推动业务转型。

其次是要让数字化的化学反应在团队之间悄然发生。数字化转型，实际上是“一把手工程”，需要从战略高度制定转型目标并解决跨部门资源协调和配合的问题。

在选择营销数字化各项目的领导者时，除了专业能力，也需充分重视人才的“多走一步的意愿与担当”，包括战略性思维、好奇心、管理不确定性和冲突的能力、共情与包容力等，将高潜人才放在关键的推动者位置上，作为部门间的桥梁和变革发生的催化剂。

与此同时，还需要鼓励一线人员的创新，为员工创造开放的土壤，设定有效的创新想法交流、培育机制，形成鼓励全员创新的文化。

再次，需要建立敏捷的协作机制，对需求和结果形成共识。敏捷组织是具有互联网基因的企业在产品开发时采取的主要方式，如同“脱兔”，反应快并且灵活。而很多人把汽车企业，特别是传统汽车企业比喻为“大象”，以沉稳著称，产品迭代速度慢，因为任何产品或服务的推出首要问题是安全，这也成为车企组织内部的基因。

面对“内卷”的中国车市，数字化转型迫在眉睫，可以采用联合项目组，抽调业务、IT、数据部门的人员组成，开发阶段建议采用敏捷方法，尽快交付最小可行性产品，收集业务反馈，推动快速迭代优化。

当下，在高度“内卷”的中国车市，车企特别是传统汽车厂商，正在从汽车生产商向出行解决方案提供商进行转型，营销数字化转型是其中的重要环节，任何的转型都伴随着变革与创新，普华永道思略特与《商学院》杂志将持续关注这一话题，期待在下一期的“白皮书”上，发现更多创新案例与解决方案，共同推进中国汽车企业管理与营销能力的不断提升。

来源 | 《商学院》杂志2023年7月刊

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