财富自由的「7天」创始人为什么重出江湖？｜36氪专访

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2023-07-11 10:07

酒店行业的变与不变。

文｜任彩茹

编辑｜乔芊

来源｜36氪未来消费（ID：lslb168）

封面来源｜受访者供图

中国酒店行业曾有过一段群星闪耀的时期。

千禧年前后，如家、7天、汉庭、锦江之星等品牌涌现，中国连锁酒店品牌进入一个黄金时代：如家2006年在纳斯达克敲钟，7天从内部启动IPO程序到纽交所挂牌仅用了100天，汉庭至今依然活跃在美股市场。

郑南雁是那段激昂时光里走出的一颗璀璨之星。时至今日，他依然会自豪地谈起“7天在酒店行业首创了能实现客户管理的会员系统”。

“辞任携程高管”、“7天酒店创始人”，是人们最初认识他的标签。7天创立的前3年，以每年近400%的增速扩张，第4年便上市，又在2013年完成私有化退市，此后郑南雁转型组建铂涛集团，2015年将所持股份转给锦江酒店集团。

在这之后，郑南雁和携程董事长梁建章等人共同发起“鸥翎投资”，投出马蜂窝、开元酒店等明星案子，还联合好友收购法甲联赛球队“尼斯”——此时，外界形容他“转身离开酒店行业”。

时间来到2021年5月，红杉资本、鸥翎投资联合发起对开元酒店集团的私有化要约——这家2019年上市的公司曾被誉为“国内最大高星民营酒店”，近两年业绩承压。郑南雁再次“出山”，试图重构格局。

开元名都酒店

如果说此前创立“百达屋”，运作几家外资高端酒店品牌，只是“试着玩点有意思的”，那2021年底宣布将开元酒店与百达屋融合组建为“德胧集团”，算是郑南雁在酒店行业的一次躬身再入局。

在他的带领下，略显老派的开元酒店集团进入新的调整期，将旗下的十余个品牌收缩至6个，开始为每个品牌塑造市场认知。加上此前百达屋管理的品牌，德胧集团目前经营10个酒店品牌，覆盖了从经济商务到豪华度假的各个层级。

郑南雁还一手打造了一套迥异于行业惯例的会员体系——百达星系。在他所笃信的商业假设中，“时间是消费者付出的最高贵的成本”、“以前的积分清零本质上是劫贫济富和不公平”。

因此，百达星系按入住时间而非消费金额积分、积分从不清零、住十兑一全品牌通兑，简单来讲，用户住十晚300元的“曼居”可以免费兑换一晚3000元的“方外”（德胧旗下的高端度假酒店），这样“大方”的会员权益在行业内是少见的。

这其中的很多举措看似任性，但郑南雁能条理清晰地解释出“为什么这样不会亏”：“我们相信，会员好感度才是长期收益的关键”。

杭州富春“方外”

郑南雁已经近3年没有对外公开发声。尽管创业环境今非昔比，外部的消费环境也谈不上理想，他还是务实地向36氪表示，“还有一大堆事要干，得先把内部的基础打好”。

郑南雁说这会是自己最后一次创业。在财富自由多年后，他谈起这次的“德胧事业”，一边称“早知道这么难，我一定不会干”，一边又略显腼腆地表示，“希望雁过留声，像我的名字一样”。

以下是郑南雁与36氪的对话，经编辑：

“品牌不止是一个代号”

36氪：外界关于你的消息大都停留在私有化开元酒店这件事上，没有发声的这两年里，你做了些什么？

郑南雁：其实我们最早想把开元酒店私有化下来，是因为刚完成了“百达屋”的整理，这时候开元酒店冒出来，觉得好像这两家公司也挺合适并在一起的，后来发现遇到的困难比想象多。

我自己有时候也在讲，包括跟CFO聊天也说，以后再也不找这种事来干了，整个公司的队伍调整、思维调整等等，比前几次创业累多了，疫情也导致周期被拉长。公司从去年下半年才进入真正的快速调整期，陆续补充人、推动公司按照我们自己的目标做转变。

36氪：困难具体是指什么？

郑南雁：从行业发展来看，对酒店集团来说最有价值的东西已经发生改变，但很多老同事不一定了解，他们已经形成思维和行为惯式，要推动转变和融合比我想象得要难，这是管理学的问题，并不是战略问题。

36氪：那个最有价值但已经改变的东西是什么？

郑南雁：最简单的，按照资本市场对你的价值评估来看，如果你有1亿，你的公司可能估值20亿，也可能估值50亿，这不是靠出去吹牛的，而是说你这1亿背后的价值是什么。

如果是因为你有一家位置很好的店，可能最多从1亿变成2亿，但如果是因为你的品牌影响力，或是会员体系的运转，它可能会变成30亿，资本市场看的是背后能力。

以前，酒店行业的核心是强调对一个店的管理，但现在这已经成了必备条件了。现在全世界稍微值钱的公司，最核心都是要有一个客源系统，也就是会员系统，作为跟消费者沟通的平台。

36氪：“品牌先行”是你一直在提的事情，这两年做下来，对品牌构建有什么心得吗？

郑南雁：品牌先行的意思是，要想办法抽象出一个认知的理念，让消费者在价值主张上产生共鸣感，激发消费的欲望。

我用日本的服装品牌举个例子。我刚穿Y-3的时候，并没有清晰地分清楚它跟别的品牌的区别，后来开始留意，发现同样是一件黑衣服，品牌和品牌还是有差异的，这个差异我说不出来，那是一种感觉。价值主张就是这样，无形中呈现出格调的差异。

回到酒店行业，你会发现有些品牌不要浴缸，是因为它的价值主张里没有跟泡澡相关的观念，但如果你的品牌价值观是放松舒适的主张，浴缸就应该是标配，这些是功能性的价值观延续下来。

所以为什么品牌先行，你要先抓到用户的那个点，为那个点建立整套的体验体系，包括格调、产品功能的设置等，形成整体。这个就是所谓“品牌先行”，而不是直接用一个PPT那样的“讲故事先行”。

36氪：落到开元酒店的实践中，这段时间具体有了哪些变化？

郑南雁：原来开元酒店旗下有十六七个品牌，大约200家店。我有一次特别惊讶，发现内部的同事都说不清楚这些品牌之间的差异，这样其实是没办法跟消费者沟通的。所以，我们现在把它收紧成6个品牌，3个是高端、度假的品牌，其他商务方向的整合成开元名都、开元名庭和曼居。

36氪：你作为消费者，最喜欢的酒店品牌是哪个？

郑南雁：如果在德胧里面选，我是喜欢“方外”，但它只有一家。如果说是规模化复制和扩张的品牌，我还是比较喜欢Ruby（瑰宝酒店），别人家的我就不说了（笑）。

位于奥地利维也纳的Ruby（瑰宝酒店）

36氪：之前的方法论有什么能复制的吗？

郑南雁：做铂涛的时候，行业里都在把一个品牌往深了做，我们选择横着做了一堆牌子，当时2013年左右没有认可这条路径。现在发现，全酒店行业都在这样做，那时候万豪全球才七八个品牌，现在三四十个。

整个酒店市场的门店数和品牌数其实是个“倒三角”结构。具体来说，单看门店总数，中端品牌一定比高端品牌多，高端品牌比豪华品牌多，但是品牌的数量是反的，比如经济型可能当年我们那么几个牌子就统一市场了，中端品牌数已经翻了七八倍，到最后奢华品牌可能每个品牌就十家店，但有一堆新品牌。

我本来想做一本书出来，把我们原来做品牌的整套方法论变成更加易懂的方法，只是现在太忙了。什么品牌怎么创造价值、怎么赚钱，我们有一整套方法论的，不是说随便做一个PPT，这个品牌就出来了，它需要各种配套条件。

“体验类消费的本质是反效率”

36氪：德胧的会员体系叫“百达星系”，在很多方面是与众不同的，比如按消费时间积分、积分不清零等，从形而上的角度来讲，你希望百达星系构建的是一个什么样的世界？

郑南雁：我们本质上希望会员系统就是一个公平、让人有归属感的体系，在这个体系，永远都不会觉得自己吃亏。

大家会说会员是个忠诚度计划，这是对的。我对忠诚的理解是，一个人他首先觉得待在这里是安定的。像原来的积分会过期、会清零就是不安定，这背后其实是“劫贫济富”的逻辑，因为消费少的顾客付出了积分，但实际上他永远拿不到权益，少数人剥夺了大部分人的利益。

所以，我们的积分按照时间算、永不过期，你花一年还是两年去攒够兑换权益需要的积分，我们觉得都可以，包括“住十兑一”也跨品牌通兑，住曼居也可以去兑换方外。

36氪：这似乎有违常规的商业逻辑，不怕被薅羊毛吗？

郑南雁：我一直想做让人生变得更美好的生意，而不是解决温饱的生意。

当一个人住十晚曼居去换了一晚开元名都甚至方外的时候，他可能会想以后努力一些，都住方外。人就是这样，慢慢接触到更好的体验后会有驱动力。对我们来说，也是因为有不同层级的多品牌才能实现这件事情。

从理性的角度来说，顾客即便去“住十兑一”也是要花时间的，这才是他所花的最大成本。用户进到高端酒店后会有其他消费，不可能千里迢迢住一晚就只是为了薅个羊毛，对吧。

这是一个隐含的函数，很多人没想通。再者，算盘大账，我们今天100个人都住曼居，住了10天之后，大家同时排着队去兑方外，只在这样的极端设定下才可能存在“亏”的情况。

36氪：你似乎对消费者花的时间很敏感。

郑南雁：我昨天还跟我们的一位股东见面，说起酒店跟别的消费不一样，它是让人花时间的，你让一个做投资的人住1万块钱酒店的成本可能是50万、500万，因为他闲下来打一通电话把钱投出去，就会赚很多。

所以住酒店这件事是体验消费，我们现在关注一个人在店里多待几小时，可能会因此出现多少增值消费等等，看得更细，不是原来简单计算流量的方式。

如果一家店的销售额提高是由流量带来的，那他会恨不得你很快买单走人。但我认为体验类消费的这些行业，尤其是对绝大部分真正忠诚的客户而言，个人时间是他花在你身上的最高成本，且留的时间越长，大概率就会产生更高的消费额。

36氪：推行这些会员决策，公司内部会有争议吗？

郑南雁：会有，内部确实是我去说服大家，但过程也很顺畅，因为大多数人只是陷入了惯性思考，很快就能想明白。

其实不排除说，你以薅羊毛的心态兑了一晚方外，但是你会想掏钱去第二次，或者觉得方外住起来心疼，但你可能就会看到观堂也很不错。我认为这才是忠诚度计划，客人对你整个体系产生了一种向心力、忠诚度，而不是因为我有钱、有积分在这儿，我们的商业假设可能跟别人不同。

36氪：目前有什么品牌是你觉得忠诚度做得比较好的吗？

郑南雁：万豪的会员系统会做得相对好一点，有很多人会很在乎自己是万豪的会员，忠诚度它不是靠顾客存了钱在里面、或者会员折扣来实现的。其实通过万豪体系订房不一定比携程便宜的，但它的客户会认可这种体系，我们现在努力想做这个。

36氪：德胧现在有多大比例的成交来自自有会员？

郑南雁：现在大概有35%的预订来自会员，曼居会更高，能到60%以上，最初接手时这个比例只有7%左右。现在跟华住、亚朵相比，还是相对弱的，当年7天酒店最高峰时也有90%以上的预订来自会员。

36氪：你最终希望德胧的理想状态是怎么样的？

郑南雁：我们希望它成为中国最成功的、不完全是以酒店为主的体验消费公司。现在规模还很小，需要客户侧的好口碑和高喜爱度。在我看来，用户长期的认同远比这一刻把某个账算清楚更有价值。

酒店和携程
5-10年内谁也离不开谁

36氪：从行业一线的操盘观察来看，今年线下实际复苏的情况怎么样？很多人在讲“K型复苏”。

郑南雁：可能比想象中差一些。中端人群是支撑整个消费的核心力量，因为高端消费的人群毕竟少，中端人群规模大，也能够支持适当的溢价。但疫后中产阶级的钱包确实受到更大冲击（笑）。

36氪：在这样的环境下，你和你身边的这些企业家朋友们，在商业上会有一些什么样的思考和行动？

郑南雁：我周边的很多朋友都在各个行业成为大佬了，而我是重新开始来做德胧这个事，所以回到年轻人创业的角度。因为每家公司所处的阶段不一样，我就讲我自己，自从把开元酒店私有化之后，我们要重搭各种体系，包括优化会员系统、构建品牌能力、理顺IT系统。我们至少要做到比原来7天的管控结构更有效，但现在实际上还没做到。

所以现阶段我们对外面经济形势没有那么敏感，还是先补好基础的课。真正把德胧的观念，变成可操作的工具跟武器，能够真正去实施，还得再需要半年到一年的时间。

36氪：以上提到的这一系列事情（优化会员系统、构建品牌能力、理顺IT系统）中，哪个的优先级最高？

郑南雁：其实要想成为以后有价值有竞争力的公司，这三件事加上供应链，是四大必备条件。如果说见效最快的话，肯定是会员体系的梳理。其实不做酒店，做任何“体验消费”为核心的生意，这几点都是核心能力，在抵御不确定性的冲击上也更有效。

“曼居”酒店内部

36氪：今年酒店涨价的话题很热，但携程最新的财报表现出来的是，住宿业务的增速低于票务收入，能否侧面说明携程从酒店上获取收益变得更难了？

郑南雁：这个事情要看你的命题是什么，如果在最旺季最供不应求的时候，“酒店赢携程”这句话肯定是对的，因为这种时候酒店会扛着不让携程抢走它的收益。但是在大部分时间，双方还是合作的关系。

就算我们俩是合伙人，也会存在这个项目是谁带回来的，谁就想多分点的情况。但这不表明我们两个不能合作，所以任何话题都是在一定的定义下去做讨论的。每一次分饼游戏，都不是绝对均分的，某一次酒店分得更多，但在有些别的场合，比如更多海外客户来，或者中国客户要去海外的时候，可能携程就会更具优势，合作和竞争关系都是动态的。

36氪：但酒店连锁化率越来越高，头部品牌的话语权一定会越来越大。

郑南雁：最早年的时候，携程认为自己可以一统天下，后来很多酒店自己做出来，说“我要把你赶出去”之类，最后慢慢大家平衡在一个点上。我觉得到现在整体趋势就像两夫妻，该吵也吵得差不多了，现在也分不了家，反正就这样，每次到分钱的这一刻，找各种理由，往自己的小金库里多放点钱。

这种谁都离不开谁、谁都搞不定谁的关系，在未来5～10年里都会存在。当年7天也吃过这个亏，在爆火的时候以为可以不靠携程这种平台，但经过长期博弈，特别是随着规模的扩张，自有客源的比例就会慢慢下跌，所以再好的连锁酒店，携程这样一个稳定的OTA大平台也会有一定比例的，除非我们一直都超额投入营销成本。